诺维信 | 高管如何在行动学习中发挥作用
发布时间：2019-10-07 信息来源：智享会 浏览次数：
隋宁 | 人员与组织发展经理 | 诺维信（中国）投资有限公司
项目简介
项目背景
经济环境的下行对公司的业务发展产生了一定的挑战与压力，需要诺维信通过创新来拓展新业务和寻找产品新的应用领域, 为了实现业务发展的战略目标，高潜人才的发展成为关键的催化剂。近年来，诺维信建立了高潜人才发展战略，将高潜力人才的发展和解决业务问题相结合，采用了行动学习的方式来培养未来的领导者和继任者， 使人才战略跟随业务战略的脚步，甚至先行一步。
项目名称：Dare to Lead
面向人群：总监级的高潜人才， 13人
项目周期：半年, 包括前期项目的规划、选题2 个月，行动学习项目开展3 个月，后期的项目评估和方案移交给业务部门一个月。
项目发起者:高层管理者- 中国区总裁和及其管理团队
项目流程
项目中的各角色及其职责
1 行动学习小组：诺维信选取了3 个业务问题将人员分成3 组，每组4-5 人。每一个小组中的成员来自不同的部门以确保人员的多样性，各小组工作模式均不相同, HR 部门对其分工、工作模式等不做强制要求，保证其有足够的空间、时间自由发挥他们的潜能。各个行动学习小组配备一名行动学习的教练、一名项目负责人和一名HR 的项目支持人员。
2 教练：由高管担任，主要负责学习和发展的部分。3 个小组各配备一名行动学习的教练，教练需要保证参加3 次的月度项目会议和项目终期汇报会议，主要采取提问的形式来了解学员的学习情况，帮助成员反思要采取的行动的相互作用和影响，创造学习的氛围， 同时建立系统思考和创造性地解决问题。除了每个月的项目小组会议，教练也需要安排和学员和其直线经理的一对一面谈。高层作为企业的引导者，具有极强的影响力和辐射力，其对项目的支持和担任教练直接影响高潜人才的的参与度和动力，加强企业学习文化的建立和经理对人才培养责任感。另外在这个行动学习的过程中加深对人才的了解，以确保把合适的人放到合适的位置，知人善任。
3 HR ：作为项目经理负责项目的方案、流程设计、项目各时间点的安排和把控、确定行动学习项目中各角色的职责、制定复盘的方式、制定评估的方式、提供给学员汇报的大纲、确定人才盘点的方式等。并和员工讨论其职业愿望，并及时在各个阶段进行知识的输送和工具的提供。
4 项目负责人：由在选题过程中认领了某个选题的高管担任， 定期与行动学习的小组成员召开会议，听取学员的汇报，以确保项目解决方案的目标、范围、衡量指标和可执行性。项目负责人同时需要在过程中提供相应资源，确保项目有一定的成果产出。
5 直线经理：作为高潜人才的直接接触者，负责设立在行动学习项目中的个人发展目标，观察他们的行为改变并及时给与反馈， 以及他们的持续的培养和发展。
选题
1 参与人员：中国区管理团队，包括各业务部门的VP、HRD 等。
2 时长：2 个月
3 流程：该阶段共定期开展3 次会议
第一次会议：确定项目议题。
高管对业务方面的挑战进行深入探讨。明确议题的筛选标准：紧急的、对组织和业务较为关键但目前缺乏解决方案或当前的解决方案不能令人满意的; 需要跨部门的协作；有明确的产出和成果；支持人员的成长。最终筛选得出3个议题。针对这三个议题，由相关部门的高管认领该议题作为项目负责人。在会议结束后，认领议题的高管负责撰写为书面形式，阐明议题的背景、面临的挑战、期望达成的目标、KPI 指标。
第二次会议：讨论议题的目标和KPI。
由项目负责人介绍议题的目标和期望达成的结果，其它成员提供建议和反馈。
第三次会议后：正式确定议题。
4 该阶段的挑战
什么议题适合行动学习。
业务部门对由行动学习小组（来自于不同部门的人员）来处理业务的挑战和未来交付的结果缺乏信心。
选题阶段参与人员均为高管，因其工作较为繁忙，会议时间难以统一安排。
如何平衡“结果导向”和“发展人才”。
5 HR 对于挑战的处理
为了让高管在讨论过程中更快地达成共识，需要HR 采取一定的措施使会议的开展更加高效。HR 将开会的内容、背景资料提前全部发送给高管，保证其对讨论的内容有初步的了解。
HR 在会议前，会邀请部分业务部门的关键高管参加一个准备会议，了解他们的挑战和关注点，就相关事项达成一定的共识。
HR 会和每个高管进行互动。了解他们对于项目的期望， 探讨他们在项目中的角色和期望得到的支持。
学员选择
1 各业务部门进行人才评估
首先，业务部门高管将自己部门的关键岗位进行盘点。其次，通过对关键岗位的盘点，利用“九宫格”这一工具，结合绩效表现、领导力胜任力模型和未来潜力（4A 模型-achievement, ability,aspiration , agility）进行评估，初步形成部门的人才库。
2 中国区管理团队进行盘点
各业务部门将人才库提交给HR，HR 综合整理后将其提交至中国区管理团队。该管理团队会召开专门的人才盘点会议，由某业务部门的高管提名关键岗位的继任者，经过团队的讨论、评价后，形成中国区总监级高潜人才库。
3 与总部沟通以确保人才库同步
为了保证业务部门、中国区、全球总部的人才库是一致的，这些人才名单最终需要与总部组织发展部门沟通评估最后确定。
行动学习研讨过程
1 行动学习项目启动会，动员学员和各小组制定项目计划
在行动学习第一次研讨会议上，中国区总裁代表管理团队提出期望。
分配项目议题，指派行动学习的教练。
项目负责人向学员介绍项目的背景、期望达成的目标、结果的衡量指标及项目的期限，让学员对自己小组的项目有初步的了解。
项目小组讨论并制定项目计划包括项目目标、范围、工作流程，小组成员的互动方式和需要提升的能力。
项目小组向管理层汇报项目计划，并得到管理层的反馈和批准。
2 项目实施阶段
为了最大限度地发挥小组的能力，项目的进度和阶段的划分由学员和项目负责人、教练共同协商确定。在完成项目目标的同时，兼顾个人和团队的反思和能力提升。通常阶段的划分情况为：
第一阶段：定义问题、搜集信息、了解项目背景。
第二阶段：产出相应解决方案。
第三阶段：验证方案是否能解决相应的业务问题。
3 项目实施过程的挑战
项目小组的成员在日常的工作挑战和压力非常大的情况下，如何确保项目的进展。
项目小组非业务部门的成员如何快速的了解业务， 并且作出贡献。
高管作为教练初期在研讨的过程中变成指导的角色，参与到组员的讨论中，提供建议或者方案。
4 HR 对于挑战的处理
在行动学习正式开展后，中国区管理团队每个月会召开一次会，有HR 和高管共同复盘行动学习开展情况：每个小组项目的进度、面临的挑战、下一步的行动计划； 教练会分享成员的学习状况，分享成功的经验；HR 会确认项目的时间表。
在这个会议上，HR 也会提醒高管的教练角色。尽量不要过多地直接参与学员的讨论，而应该更多地用提问的方式来激发学员研讨，关注员工的学习和成长。在正式研讨时，HR 也会出席到现场，发现高管“遗忘”教练的身份时，会及时予以提醒。
行动学习的评估
诺维信在行动学习结束时会行动学习进行较为系统的评估。
1 对各组所负责项目结果的评估
参与人员：HR、学员、中国区管理团队
形式： 项目汇报会
在行动学习项目结束后， 每个小组向中国区管理层汇报项目的成果、下一步的执行计划、个人和团队的反思和能力发展。 管理层对小组的汇报给予评估和反馈。
2 对行动学习项目的评估
参与人员：HR、中国区管理团队
主要针对行动学习的流程进行总结和评估， 成功和需要改进的地方， 为下一轮的行动学习做准备。
3 对人才的评估
参与人员：HR、中国区管理团队
表现评估：盘点学员在项目中所做的表现，贡献度是多少。
能力评估：每个学员在前期会设定自己要发展的目标，因此通过行动学习可以进一步盘点学员在行为上的变化，了解其在新的挑战性环境下的快速学习能力、处理问题的能力。这将决定该学员能否最终成为合格的高潜员工。
行动学习的落地
行动学习项目小组和业务部门进行交接，将项目移交给业务部们的负责人执行。
高管的投入
诺维信行动学习项目中，高管的投入是本次行动学习成功的关键因素：
1 促进业务的增长、发展人才是高管的业务目标，因此该行动学习项目契合了高管的需求。
2 HR 在行动学习开展的过程中给予高管较多的指导和帮助，包括：对coach 的简单培训、各阶段关键点的罗列和提醒、工具的提供。因为高管的时间通常非常有限，因此HR 在该过程中帮助高管完成大量的前期准备工作，保证流程的顺畅和易操作。
中国区和全球总部关系的处理与分工
行动学习的实践是本土的，但是其结果的产出对中国区业务成绩的推动是全球总部所关注的。因此，全球总部也会提供相应的资源、人才盘点和潜力评估的工具。另外，诺维信的公司文化较为开放，分工也非常明确，总监级人才的发展项目由全球总部授权中国区开展，因此中国区团队在开展行动学习时有较大的自主权。全球总部高管从业务结果和人才发展的角度来对行动学习的实践进行评估并给予了极高的评价。
启示
高管对于行动学习的支持和认同非常重要，这将直接决定行动学习的结果。
行动学习项目本身必须契合公司业务的战略目标。
要注重对人才的选拔和把关，制定系统的人才选拔标准。因为只有真正的人才在研讨过程中才能激发火花、产生碰撞。
HR 需要了解业务，最好拥有相的业务背景。这样才能更好地理解业务的痛点，甚至提出有价值的建议。
HR 也要起到“润滑剂”的作用，做好各方人员的沟通工作，在共识难以达成时平衡好各方的观点。
