万豪国际大中华区职业关爱中心项目实践

本案例荣获智享会“第四届招聘与任用价值大奖”最佳招聘渠道创新奖

导语：作为全球酒店行业先驱，万豪国际集团旗下拥有逾7,600 家酒店和30个热门酒店品牌，其业务遍布133个国家和地区。“以人为本”的企业文化为其赢得了无数奖项以及全球范围的广泛认可，为员工提供发展和成功机会则是公司核心价值的关键组成部分。突如其来疫情对旅游业产生巨大冲击，万豪国际集团的业务也受到很大影响。在此期间，万豪始终将员工的健康安全放在首位，并推出了一系列员工关爱计划，而职业关爱中心的成立无疑是其中闪亮而又重要的一环。

项目背景

 行业背景：

2019年底突如其来的COVID-19肺炎疫情使得旅游业受到巨大冲击，酒店行业的业务也受到极大影响，疫情期间酒店几乎处于“半停滞”状态。酒店面临着高额的营运成本与折旧，同时疫情期间极为有限的收入也使酒店经营变得艰难，尤其是商务型的酒店以及疫情反复区域的酒店，情况严重者近乎停业。

 业务挑战：

在这行业大背景之下，万豪也不可避免地受到影响。低迷的酒店市场、骤然降低的营收，与大量冗余的人力资本之间的矛盾成为摆在公司面前的一大难题。保现金流还是保员工？要酒店的生存还是要员工的生活？员工如果失去收入，如何保障员工后续的生活水平和疫情期间的安全？这一对对矛盾，成为每个酒店管理层心中必须面对的选择题。

在严峻的挑战下，万豪人力资源团队快速反应，于2020年4月成立了大中华区职业关爱中心，并于7月上线大中华区职业关爱中心在线申请系统。这一举措旨在于疫情期间通过集团统一的资源调配帮助员工保留更多的工作机会和提供更多的发展空间，缓和疫情对员工岗位的影响，帮助酒店内部实现人力资源的相应调整。该项目协同上下，左右开弓，打通了全国人才通路，将人才发展一并纳入其中，最终成功助力人才聘用与价值的提升。

项目设计

万豪大中华区职业关爱中心项目，面向万豪国际中国大陆及港澳台地区所有正式雇佣员工。旨在通过统一的资源调配从以下几个方面为万豪的同事们提供更多工作机会上的支持：（1）协助深受疫情影响的员工通过短期调派和内部调转的方式尽早重返工作岗位；（2）帮助有计划缩小运营范围的酒店为其富余的员工提供新的工作机会；（3）所有筹开酒店及现有酒店所创造的新岗位都将优先聘用内部员工；（4）支持员工的职业发展，为员工匹配更适合的发展机会。

员工可以直接通过邮件、微信、电话联系总部或者酒店总经理、人力资源负责人分享他们的工作需求，职业关爱中心项目组则根据各酒店的调派需求、时间要求和工作相关性方面进行申请人员的匹配，支持员工的职业发展。酒店恢复分阶段、分地区，项目组会将员工调配到恢复较好的酒店以获得更多机会。

项目实践

 架构设计

职业关爱中心项目在大中华区总裁的高度支持与关注下，由大中华区人力资源副总裁作为主席，由大中华区人才管理与招募团队主导，负责整体的统筹规划和全面指导。全方位提供雇主品牌渠道支持，各区域人力资源负责人协同，酒店人力资源负责人作为大使，负责统筹各地区员工管理的各项工作，团队及时有效地沟通。职业关爱中心从上至下完整的组织结构，让人力资源团队成员各司其职，以更好地服务于全国8万多名员工。

 理解需求，盘点人才

深入了解需求是项目实施的第一步，是项目设计的依据和评判标准。职业关爱中心项目紧密贴合业务，项目组首先开展了全国范围的员工状况盘点，其中包括统计待岗人数、返乡人数等。同时由酒店人力资源团队开展各区域酒店的用人需求盘点，其中包括业务复苏地区的经营情况、短期支援用工需求、内部调转用工需求等。之后由项目组整合所有信息，根据各酒店的调派需求、时间要求和工作相关性方面进行申请人员的匹配，并对接需求用人酒店和派出人员酒店。

 双线推广，促进员工关注

为了让全国各区域员工都能全面了解职业关爱中心并及时获取最新的工作机会信息，项目组充分利用各种渠道和手段进行信息宣传及推广。项目组在整个运营过程中主要采取了“两线并行”（线上+线下）的手段进行吸引与传播。线上通过万豪招聘（Marriott Careers）微信公众号在内的多个渠道每周向所有员工发布大中华区的内部工作机会，线下则通过公司沟通邮件、定制海报、后区张贴、酒店HR的宣传等方式进行信息宣传。宣传内容包含了：短期支援和内部调转机会的职位发布、开业酒店项目展望及相关职位推送、跨地区短期支援的最佳实践以及员工关爱故事、疫情期间姐妹酒店的服务故事等等。

 深化人才流动意识

俗话说：“流水不腐，户枢不蠹”，这句话不但描述了一种自然规律，也昭示着企业的用人之道。企业内部合理的人才流动对发挥人才队伍的整体效能，促进企业发展具有非常重要而又深远的意义。而职业关爱中心项目在严峻的疫情中应运而生，不仅让员工得到更多的内部工作机会，也促进了企业“人才池”的有机更新。为了推动该项目在企业内的稳健落地，项目组还在运营过程中对深化员工和酒店管理层的人才流动意识做出了不少努力。

一方面，通过各区域用人需求盘点及内部人才盘点，让管理层更加清晰地了解各区域、各酒店的员工储备情况，是富余抑或是紧缺。当区域/酒店出现人才厚度不均衡时，促进人才由“厚”至“薄”流动，帮助有计划缩小运营范围的酒店为其富余的员工提供新的工作机会，同时，帮助业务复苏有用人需求的酒店优先输送内部人才。另一方面，通过“LOCV（Living Our Core Values，活出我们的核心价值）”“Live Fully活出璀璨人生”等文化项目，在企业内部充分宣贯人才流动、个人与企业共同发展与成长的理念。

工具&方法论

 灵活组织（Agile Organization）的设计理念

在项目团队架构设置过程中，项目组借鉴了灵活组织的设计理念。通过扁平化的设计，上级能快速做出决定，下级能快速执行，做到“人尽其才，事尽其功”。从而实现对外可以敏捷应对，对内可以快速决策，加速信息传递，提升组织效能。同时，项目组在内部倡导全体主人翁意识，为了达成目标，每一位同事都有责任提出建议，帮助决策，从而使得项目设计不断趋于完善。

 关键目标管理法（OKR）的管理方式

在项目运营过程中，项目组采用了OKR管理方式，量化既定目标成果，对目标方向进行落实拆分。在目标拆解、SMART（Specific，Measurable，Attainable，Relevant，Time-bound）等原则的把控下依次确定公司、团队、个人等各级OKR，所有的工作都需要被衡量。在这过程中，项目组则采用了平衡计分卡的方式量化目标。这样的管理方式非常灵活的突出了人力资源团队在面对未知挑战时的能动性。

 变革管理（Change Management）理论

在对该项目进行品牌宣传时，项目组采用了变革管理的理念。如果不能够在项目进行过程当中积极的对变化进行管理，问题可能就会随之而来。任何项目都应该有一个有效的变革管理流程。在项目运行过程中，项目组通过提出变化、短期目标、推动落实、评价效果、提高目标、逐步巩固、形成习惯的流程方式，逐步将全国皆为人才发展渠道的理念推广到每一位员工、每一家酒店，形成一种新的常态。

项目挑战

事物发展中遇到挑战是不可避免的，万豪职业关爱中心项目规模庞大，遇到的困难与挑战最典型的有以下几点：

 挑战一：理念

职业关爱中心成立后遇到的首要挑战是来自于酒店管理层的理念。从集团层面来说，内部流动的人才始终留在集团内部。但对酒店个体而言，人才就是真切地“流失”到其他姐妹酒店，因此初期有的酒店管理层不理解、不支持，参与度不高。

为了改变部分管理者的理念，项目组使用了变化管理的方式。从管理层开始，进行了人才的流动发展，并邀请参与者将真实的发展感受通过讲故事的方式，宣传给所有管理层与员工。同时，项目组也会线上、线下推广跨地区、跨酒店短期支援的最佳实践。从上而下，从下而上，将“树挪死，人挪活”的理念深深植入每一位同事的心中。

 挑战二：多元

职业关爱中心致力于集团内部供给，这与许多中介类的工作有相似的痛点，就是在变化的过程中，两端的信息不对称及变化，往往导致一些反复的确认和无用功。因此，从流程上，项目组设计了清晰的匹配标准和维度，确认在收集需求时，所有的决策点都被考虑在内，所有员工会关心的决策点，都已沟通明确，确保后续匹配的万无一失。

项目成果

经过不断的摸索、创新、盘点，该项目运行至今已取得了不错的成果。自职业关爱中心成立以来，通过与集团位于内地及港澳台地区各酒店的紧密合作，万豪国际集团已经为近3000名员工提供了2,900 多个内部短期支援工作，支援时间超过了65000余天，并为2500多名员工实现了内部的调职，成功为员工匹配了适合的职业发展机会。

此外，众所周知，外部招聘通常需要一定的时间周期，而在职业关爱中心的帮助下，内部的人才输送最短可以做到同城市的酒店，当天便有“新”员工入职，大幅度提升了招聘效率。同时，因为相同的集团背景和品牌标准，“新”员工比起外招员工，有非常高的适应性与匹配度。他们可以在同事的帮带下，迅速进入新的工作状态。

得益于项目的稳健运行，公司还取得了额外收效。秉持着“以人为本”的理念，万豪通过职业关爱中心，在疫情期间致力于在本地为员工提供更多的工作岗位和发展机遇，为员工开拓职业经历提供更多机会，成功缓和了疫情对员工生活乃至社区稳定产生的巨大冲击，也为疫情期间的酒店经营创造了有利条件，化危机为机遇。获得了员工的高度认可，员工满意度和敬业度双双提高，用工成本及离职率双双下降。

经验总结与展望

在万豪的Take Care（关爱）文化中，员工永远是其业务的中心，这也是该实践案例成功的最重要因素。正如万豪先生所说：“照顾好你的员工，员工就会照顾好客人，客人就会再回来。”在万豪国际集团94年的发展历程中，一直将企业的成长与员工的关爱紧密结合在一起。大中华区职业关爱中心的运作是一项庞大的工程，在疫情期间尤其需要公司从上到下协同，以及各区域酒店的通力合作，才能够发挥其作用。正是基于万豪沉淀厚重的“关爱”文化的基础，员工、管理团队、姐妹酒店互相之间高度的信赖和无私的关怀，才能在疫情考验下，落实好员工重返岗位的细节工作，将这项庞大工程真正落到实处。

2020年，集团凭借该项人力资源创举获得了某机构卓越大奖，得到了社会的认可，也得到了内部的满意，员工对职业关爱中心是信任的、认可的、满意的。2021年，万豪仍然在路上。在未来，项目组会进一步深入数字化平台对全流程的支持，将平台通路打通到手机端。希望员工手机端即可完成内部职位的申请，在短期和长期之间一键切换。同时，还将继续扩大职业关爱中心的职责范围，融入组织设计的理念，将管理层正式纳入匹配范畴，通过高级人才的盘点和通路设计，常态化高管人才流动计划，使其成为高管发展中的必要环节之一，将人才活动的理念深入人心。