东风康明斯-搭建激励平台，促进跨职能协作
发布时间：2020-01-17 信息来源：智享会 浏览次数：
刘义 | 人力资源经理 | 东风康明斯发动机有限公司
项目背景
随着业务的发展，对跨职能协作要求越来越高，过去的直线式组织机构不能完全满足业务发展需求，各种跨职能的项目团队和工作小组应运而生，如各种公司级项目团队、各部门代表组成的安全工作组、内控工作组、体系工作组、招投标专家组等等。但现有的业绩管理及激励制度难以满足各跨职能工作的管理以及激励目的，由此产生此项目：建立激励平台，以促进跨职能协作。
同时，公司缺乏相互认可的文化氛围，习惯相互指责和推卸责任， 不利于团队间的信任建立和跨职能合作的氛围建设。因此，也期望通过此项目，塑造相互认可和正面激励的文化氛围。
项目内容
第一步，组织行为研究，识别关键行为要素
经过大量的访谈、分析和案例研究，识别出以下几个关键影响点：
跨职能会议
在跨职能合作的流程分析中发现，所有的跨职能合作均从跨职能会议开始，也在会议中结束。在会议中达成的一致意见是否被履行， 是跨职能合作的基础，也是对跨职能合作的关键评估要素之一，同时， 也是团队之间信任感建立的源头。
及时向其上级反馈业绩
在对员工的大量VOC（Voice
of Customer）访谈和KJ 法总结， 我们惊讶的发现，员工真正关心的，并非给多少钱或物，而是：(1)
自己的直接上级是否知道，自己在跨职能合作中，获得了成功和客户的认可。(2)
在跨职能项目中是否有提升知识和技能的机会。但能在跨职能合作中，提供培训机会的并不多，相比而言，及时向其上级反馈其业绩表现更容易做到。
业绩行为标准
在过去多个跨职能团队的激励失效的案例研究中，我们发现，让跨职能团队完成任务的关键是“跨职能团队能力”，激励手段只是辅助，
用于调动积极性和强化意愿。如项目团队缺乏能力，任何激励手段都没有作用。而让激励手段发挥效用的关键在于“项目负责人”的业绩管理过程。而业绩管理的关键在于“如何让项目团队成员知道，哪些行为是期望的。”
第二步，针对关键行为要素，发布针对性的激励措施
搭建“会议承诺系统”，建立相互信任的文化氛围；
员工只需将会议纪要上传到公司OA 系统，会自动生成任务，并由系统进行跟踪，系统会提前提醒，到期时，如问题未解决，会持续上升，直至公司总经理。促使管理者履行管理职责，使在会议中达成一致的跨职能的工作成为日常工作的一部分被跟踪和被记录。
会议承诺系统上线之初（2013 年），跨职能任务的完成率仅68%， 目前，跨职能任务完成率达到95% 以上。
会议承诺系统的好处在于： 1 让不容易衡量的跨职能工作的状态， 变为可衡量且容易观测； 2 问题的上升机制，可以防止因沟通不畅导致更大的隐患产生。3 员工信守承诺后，增加了跨职能团队之间信任， 为跨职能合作提供良好的工作氛围。
建立电子答谢卡，建立认可和及时反馈平台；
任何一名员工，均可通过电子答谢卡，对其他员工表示感谢，电子答谢卡会被发送给员工以及其直接上级。电子答谢卡的内容也作为直接上级对员工业绩评价的参考之一。
为让员工了解如何正确的认可员工的行为，特通过公司的新闻报道，刊登了几篇写比较好的电子答谢卡，告知员工如何表扬和认可他人。
推动项目负责人建立行为评价标准，并实施管理；
与业务部门沟通，并告知，如欲使用激励平台，需要先拟定员工的评估标准，HR 将参与评估标准的制定当中，过程中，HR 引导业务部门正确使用激励措施。关键控制点如下：
1 业务部门是跨职能激励的主要责任者和实施者，HR 仅作为顾问参与其中，尽量引导业务部门正确的使用激励，避免过多的行政干预；
2 HR 准备实际案例，或组织跨职能团队讨论，让业务部门提升有效认可和激励技能；
评选协作服务之星，公开表扬和宣传正确的行为；
根据会议承诺系统以及各部门提名的具有卓越客户支持（CSE） 行为的员工，选出月度协作/ 服务之星，在“总经理办公会”上公开表扬， 并由总经理亲自颁发奖杯和以束鲜花，予以认可和鼓励。关键控制点：
1 组建跨职能专家团队，从各部门举荐的候选人中，选出最能体现卓越客户支持行为的员工。
2 公开的表扬信，应重点描述被认可的行为， 以便于其他员工的认同和效仿。
3 让各部门管理人员知道，他们以及他们所带领的团队，提名和认可他人的行为，会被记录， 并作为经理领导力平衡计分卡的输入之一。
第三步，平衡各类激励手段，发布激励平台标准；
整理和归纳为跨职能激励的激励手段；
根据激励对象，确定归口管理部门，建立激励矩阵，描述在不同情况下，适合使用的激励手段；
平衡各类激励的强度和标准，拟定并跟踪预算使用情况；
经验与总结
任何激励手段，都有其生命周期，需要定期的回顾，当激励手段完成其历史使命时，需要及时的整合和调整激励政策。
不能想当然的推测员工和客户的想法，当真正去调查和总结后，
得到的结论总是出乎意料。这是该项目中，个人最大的收获。例如，在开始项目前，我以为，最优秀的人获得的奖励一定最大，
但在进行激励案例研究后发现，并非如此。激励力度最大的，是“叫的最凶”（抱怨激励力度不足）的团队，并非业绩最好的团队。而“叫的凶”的原因正是“预期的项目目标难以完成”。所以，必须整体考虑激励力度，避免“会叫的孩子有奶吃”的现象发生。
影响跨职能工作能否完成的关键人是部门最高“管理者”。从激励对象角度考虑，这部分人才是真正需要“激励”的人。最佳解决方案是提高项目负责人的领导力—“向上影响力”部分。
在激励案例研究时发现，有两个跨职能团队，A
团队和B 团队。两个团队的项目难度相当，A 团队完美的完成任务，无额外激励；而B 团队有额外奖金预算，但仍未完成任务。差异只是：A
团队负责人告知各部门总监，该项目能给项目团队成员带来各种能力提升的机会； 而B 团队负责人只是告知部门总监有哪些事情需要做。于是，A
团队项目成员是各部门高潜力员工组成；而B 团队是各部门最闲的人参加， 多数是业绩靠后者。
其实，提升领导力，是最经济也是最有效的激励措施之一。
