微软：文化刷新下的“教练文化”建立

李延 |  微软大中华区高级学习与发展咨询师  | 微软（中国）有限公司

组织“刷新”需要文化刷新

从个人计算机时代迈入移动互联网的过程中，微软在科技变革带来的崭新领域落后于竞争对手，甚至公众一度对微软的印象是“没落的帝国”。自2014 年新任CEO 萨提亚• 纳德拉上任开始，微软意识到在移动互联网浪潮的冲击下，必须改变过去，因此整个企业开始进行数字化转型和文化刷新。聚焦到日常工作中，经理人共同面临以下3 项挑战：

▷ 以客户为中心，培养深刻的同理心和成长型思维：随着知识经济、智慧经济的到来，如果公司想要刷新、转型，那么则必须要深刻理解客户的需要。这意味着公司各个层级的员工需要将以往无所不知的大咖心态，转变成初学者心态，时刻以用户的需求出发，向客户学习。

▷ 打破组织边界的壁垒：如果要让销售或者研发团队真正做到以客户的需求为中心，这意味着现有的内部壁垒需要被打破，内部评审所花费的时间需要被减少。员工需要围绕共同的使命，更好的服务客户。管理者的风格需要从以往的“命令、控制”转向“赋能、合作”。

▷ 积极寻求多元化和包容性：这意味着员工必须要改变过去各自为政的工作方式。企业应该纳入多元化和包容性，彼此聆听，更好的协作，这样才能以最佳的状态真正赋能客户。再到一线人员，如果需要更多的创新、以客户需要出发，则意味着要更勇于冒险、更能拥抱失败，富有弹性，不断突破自己思维的框架。从冰山之上的行为，到冰山之下更深层的
价值观、思维方式、原则、理念等都需要全面刷新。对于微软的组织层面，企业使命是“予力全球每个人、每个组织，成就不凡”。赋能是核心，是组织存在的目的。面对转型中的这些挑战，同时连接到公司的使命， 我们看到文化刷新必须同时跟上。而教练的目标和使命也在于激发他人内在潜能，帮助教练对象成就不凡。所以教练文化的建立是文化刷新中重要的一环。

   赋能经理人，将教练纳入角色要求

   在新任CEO 萨提亚• 纳德拉的著作 -《刷新》一书中，明确指出了微软是如何面对当时的挑战，踏上刷新之路的：

▷ 首先澄清自己的使命和身份，找到文化刷新的出发点，让领导力原则清晰且落地。

▷ 在文化层面，有一个非常重要的部分为“建立教练文化”。经理人的行为改变是整个文化刷新版图中非常重要的一块。经理人也是文化刷新的核心力量。

建立教练文化的核心是推动经理人的刷新。为了实现管理者的刷新， 微软并没有采用“引入教练技术”的说法，而是推出了一项名为“重塑经理人”的计划。旨在把教练融入经理人的角色之中，通过教练行为让管理者转型成教练式领导，形成教练和关怀员工的文化氛围。

建立教练文化，落地对经理人的行为期待是文化刷新中重要的组成部分。具体来说，微软要求所有经理人承担以下三个角色：

（1）Model: 以身作则，起到示范作用

（2）Coach: 教练

（3）Care: 关怀

在“Coach（教练）”角色的塑造当中，微软并不是从“教练技术”的角度进行切入。如果是学习一项技术，经理人本身非常忙碌，不会有那么多的时间。所以整体的方法论是：

首先明确教练的最佳状态、成功画面是什么样子的，然后在技术部分配以简单实用的工具，最后在实践中运用和强化。

Mindset：意识层面将经理们调整为最佳的状态

在教练核心上，强调两件事：赋能与责任。一般而言， 管理者们在责任这一项的表现已经很不错。“赋能”则是经理人让员工真正从内在产生能量，这个是“教练”角色塑造过程中的重点。赋能的定义是让他人、团队、组织拥有信息、资源和权利，能够采取主动决策和行动，符合员工、客户和公司的最佳利益。赋能的定义需要跟每一位经理人不断沟通。

赋能的概念与微软的使命、文化愿景紧密相连。注重赋能为横向跨部门沟通、为一线人员分配权利创造了条件。通过赋能的角度来定义、发展和实施管理者的角色，指导管理者的行动，有利于创造一种环境，使每个人都尽其所能地发挥自己的最大作用。

Skill
set：磨炼教练知识和技能

教练本身的确具有一些核心的技能，比如聆听、提问等。微软针对全公司的经理均配备了为期5 周，名为“教练习惯”的线上课程，主要用以指导经理人如何在企业环境中进行有效开展教练，针对7 个coaching最关键的问题，给到经理人思路和方向，不断练习，直至掌握技能。

Tool
set：实战练习来强化所学

在卓越经理人社区（虚拟学习社区）中，经理人们需要将所学知识转化成实际运用的技能。同业务部门一起，将社区活动提炼为可以进一步练习的1~2 小时左右的案例讨论。该社区活动每年按照节奏开展3-4 次，提前确定好流程和关键点，业务部门了解之后可以去找自己小组的facilitator，然后结合自己的案例进行演练。

在这样的社区活动中，经理人们可以用最真实的案例，进行分组演练。然后每组再配备一个从业务部门选拔而来的tablecoach （小组教练），实时给予小组反馈，从而不断改进。最终让大家在经理人社区中一起练习，形成氛围。

与此同时，还可以从几个不同的角度进行赋能：

▷ 首先是HR，从项目设计者的角度赋能facilitator，再赋能选出来的小组教练，告诉他们如何在小组练习过程中进行coach。

▷ 最后让社区活动中真正的学员——参与练习的经理人们学会如何coach。对于公司而言，这不是一个教练的项目，而是将其融入经理人的角色当中。只要成为经理人，就必须具备这三个角色所要求的素质和能力。

基于场景的教练技术应用

高潜人才培养

在高潜人才培养的过程当中，针对选出来的学员，公司会明确告知对他们抱有的期待。然后大家形成不同的小组，针对真实工作中的挑战开始工作，最后进行“公演”
–汇报成果。过程中，大家会自组织、自学习，体验领导力。每组会配有教练。此时教练角色的重要性进一步凸显。这个项目中，老师的作用会降到最低，转而发挥教练的作用。每个小组配备的教练，可以是一对一或者小组教练，他们对于小组中的进展给到及时、有针对性的反馈。

配备教练之前，也会对教练本身补充一些知识或进行赋能。比如在高潜项目中，领导力提升值得关注。微软的领导力三原则是：

（1）创造清晰：指领导者需要向共事的人传递明确信息，在团队内部建立共识，并确定行动路线。

（2）产生能量：在领导者创造的环境当中，每一个人都能发挥出最大潜力，他们建立的组织和团队，每一天都在进步。

（3）取得成功：找到取得成功和让事情发生的方式。这意味着需要推动员工参与他们所喜欢的和渴望去做的创新工作。在长期成功和短期胜利之间找到平衡，以及在寻求解决方案时要跨越边界。

团队教练在其中助力的点有：基于领导力三原则，在项目开始之初帮助明确团队使命，团队愿景，职责分工，以及对团队进行诊断，分析当前所处的阶段等。

职业生涯发展周

过去，每年大中华区都有一个职业发展周，在这个周期内，公司会请十几位教练。在集中一周的时间里，员工可以预约教练的时间，探讨发展等问题。甚至对于一些平时不愿与内部教练讨论的话题，此时员工可以借助此机会进行沟通与对话。随着教练技能被越来越多的经理层掌握，经理逐渐具备教练的功能之后，之后的职业发展周中外部教练资源已经逐步减少。希望更多的员工不用等到职业发展周，随时可以得到教练式的辅导。

绩效辅导场景

针对不同类型的员工，教练可以发挥的作用也不尽相同。如有些员工本身工作完成度不错，通过教练方式可以进一步赋能，帮助其链接和实现更高的目标。有些员工本身具有巨大潜能，但尚未被激发和运用。

教练方式可以在绩效谈话中用更科学的发问方法来获得信息，同时启发被教练者。过往有的经理人的发问方法不合适，不仅帮不到员工，也不了解员工的理解与自己是否是一致的。但是运用教练的方法和技巧之后，上级经理会从下属那得到更多有效信息，从而更清晰地知道如何帮助其提升。如更多问开放的问题：你今年的业绩指标做到了什么？你觉得现在的这个和你理想中的差距现在哪里？你觉得产生差距的最主要的原因是什么？你觉得什么方法可以做到？还有什么样的挑战吗？

有的部分会有更具体的工具箱，比如《教练对话指南》，即教练式对话指导手册。根据不同业务部门的不同角色分门别类，相对应的教练式问题同业务联系非常紧密，让经理们不断熟悉直至熟练运用。

组织转型与变革

在微软的这场企业文化刷新当中，教练发挥了巨大作用。

通过企业教练对团队进行引导和积极干预，从“由外向内看”和“由未来向现在看”两个维度，深入转变团队动力和思维模式，培养具备自我迭代成长的变革型团队，实现持久而积极的变化。

教练文化对于整个组织的刷新而言也起到重要作用。例如复盘会议的举行。在会议中，领导者发挥示范角色的作用，以提问代替评判，展示成长性思维（Growthmindset）, 鼓励创新。作为关键要点的成长性思维，指的是注重和大家一起共同学习。作为管理者，特别需要带着这样的思维模式，去开启每一天的工作，让员工看到管理层在率先做出改变。

在团队刷新过程中，首先需要意识到团队的状态，团队状态就像波浪一样处于高低起伏中。在不同的状态和过程中，团队教练的着力点会有所不同。比如针对已经取得一些成果的团队，需要将成果复盘、将学习落地，这样才会真正把学习固化成团队的能力。同时，教练的过程还有很重要的一点是帮助大家建立觉察，再让所有人真正将这种责任落地，落实到行动。

经验总结

▷  企业做教练的过程，不要因循守旧。比如认为教练就只是提问问题，而是应该更灵活。允许一些跨界，同时需要非常贴近业务。

▷  教练可以做到的事情是使员工的内在相连，一旦使命非常清晰，就可以吸引和凝聚更多人。教练如果可以帮助员工、团队和组织与其使命相连接，与其最高的可能性连接，那么团队的凝聚力、战斗力和生产力都会得到极大的提升。

▷  企业最好不要用“引入教练”这个词。业务经理每天工作繁忙，任何一个被强加进来的外在的东西，都有可能受到部分内部人员的抵触。把教练的角色和功能融入每位经理人的角色中，提供实用的工具，让经理人互相分享、学习，赋能经理人，让他们看到教练起到的积极作用，在实践中成长是有效的方法。当他们开始展示教练的行为，最终真正帮助员工采取行动，得到成功时，他们会真心拥抱自己教练的角色的。