一场绩效变革的“前世今生”

内容来源/ 刘玉梅∣学习发展总监∣安世联合中国

编辑整理/August Xu

绩效体系之“前世”

公司及个人目标

在安世联合，员工的年度绩效与年终奖金密切关联，年终奖金的计算和发放由公司目标和个人目标两个维度共同决定。在2016 年之前的绩效体系中，从整体看，无论职级如何，公司目标占比偏低（20% 或25%），个人目标的达成对于年终奖金起到更为关键的作用。这意味着，即使公司当年业务表现不佳， 没有达成既定目标，员工拿到的奖金金额并不会受到很大的影响。显然，当公司面临达成业务目标的挑战越来越大时，公司和个人目标这样的比例分配不能达到达成共同目标的目的。更为严重的是，如果公司的业务持续下滑，极端情况下可能会出现企业无力支付员工奖金的情况。因此，个人目标占比过高无疑对原绩效体系的可持续性提出了挑战。

绩效评价结果

在2016 年之前，员工个人绩效的达成率为百分比，可以是0% -100% 之间的任何一个数字，最高为100%。根据当时的数据统计（如下图），可以看出2014 年年终绩效个人部分的评价结果分布为（2015 年设计新的绩效方案时只有2014 年的绩效结果）：评分低于90% 的人数占比13% ；评分大于或等于90%，小于95% 的人数占比45% ；评分大于或等于95%，小于或等于100% 的人数占比42%。从下图可以看出，近90% 的员工的个人绩效在90%-100% 之间，而42% 的员工的达成率在95%-100% 之间。分布如此密集的绩效结果表明达成率之间没有太大差异。对于高绩效员工，这样的绩效评价结果无疑会打击他们的积极性。这是原有绩效体系面临的第二个挑战。

2014 年员工个人绩效达成率

问题与挑战

基于上面的分析可以看出，公司原有的绩效体系存在三个层面的问题：

企业层面：公司目标占比过低，如果企业面临财务挑战，可能出现企业收入和员工奖金倒挂的现象。这对公司来说是一个的隐患。

员工层面：评价结果区分度低，对于高绩效员工缺乏激励，会给高绩效员工一种努力和不努力都一样的失落感，甚至会打击他们的积极性。

集团层面：集团在2015 年调整了高管人员的绩效体系，提升公司指标占比至50%。这也给中国公司带来一个现实的问题， 即本地的绩效体系要不要随之改变。

这一系列问题和现状都在促使我们推进针对绩效体系的变革。

绩效体系之“今生”

改变目标占比

变化后的绩效体系将公司与个人目标的占比进行了大幅度的调整。无论职级如何， 公司目标占比统一提高至40%，个人目标占比降至60%。与高管人员绩效体系不同的是， 个人目标的占比仍然高于公司目标，这主要是为了避免“吃大锅饭”的现象，即不管个人做得好与不好，都可以拿到50% 的公司目标部分的奖金，这也会造成懈怠的心理。( 见图1)

图1

增加区分度

改变原有百分比评分的机制，变革之后对个人目标的达成只能进行5、4、3、2、1 五个分数的评分:1分――未达成；2 分――部分达成；3 分――完全达成；4 分――超越； 5 分――完全超越。5 个分数分别对应5 个个人付薪比例：1 分对应小于或等于奖金基数的50% ；2 分对应70%；3 分对应90-100% ；4 分对应110% ；5 分对应120%。( 见图2)

原有体系中的评分可以为1%-100% 之间的任意一个数值，现在则强制规定只能有这5 个评分，5 个分值分别对应相应的付薪比例， 从而使得分直接与奖金关联。新的评分机制可以增加员工绩效得分的区分度。此外，原来体系中最高得分是100%，现行体系中最高得分关联的付薪比例可以高达120%，得分上线的提高也为拉开区分度提供了可能，高绩效员工的优势也会凸显出来，从而激励高绩效员工做出更好的成绩。

图2

实施强制分布

年终绩效评估时，经理或主管可能会碍于情面或出于对员工稳定性的考虑，更倾向于给中等及偏上的成绩。为了防止出现这种情况，同时为了增加区分度，改革后的绩效体系实施强制分布的措施。每一个绩效分数必须有相应比例的人员分布：1 分人数比例为5% ；2 分人数比例为10% ；3 分为70% ； 4 分为10% ；5 分为5% 。这里可以看出，按照强制分布，大多数（也就是70%）的员工的得分都集中在3 分。为了进一步增加占比70% 的3 分员工的区分度，3 分的付薪比例设置为3 档， 分别为3 分90% 达成、3 分95% 达成和3 分100% 达成。这意味着，即使3 名员工都得了3 分，他们实际得到的个人付薪比例也不同，从而增加了70% 人群的区分度。( 见图3)

图3

KPI 更加SMART

在推行新绩效体系的过程中，实施强制分布是相对比较困难的事情。其中一个原因在于经理或主管年初设定的KPI 模糊不清，导致年底真要区分达成率，做强制分布时没有明确的标准。所以，顺利推行新绩效体系的一个前提就是经理年初能够设定符合SMART 原则、有明确衡量标准的KPI。因此，改变KPI 设置规则并辅导经理具备写出合格KPI 的能力也成为体系推行中的一项重要内容。

首先，随着绩效体系的变化，个人KPI 的设定规则发生了变化。在数量上，个人KPI 不能超过5 项，并且强调写进KPI 的一定是当年发生的重大事项，是年底考核时该员工能够向经理展示的5 项重要成就。KPI 不是员工日常工作的罗列，这是因为KPI 关联的是年终奖金，年终奖金奖励的是员工在履行日常职责外做出的重要成绩。而工资体现的是员工履行日常职责的报酬。强调工资和奖金的区别，更好地帮助员工和主管了解了KPI 的设定原则。

在质量上，强调KPI 是要求达成的结果/ 目标，而不是工作事项或JD 的罗列。在原有体系中，类似这样的KPI 并不少见：“与销售紧密合作，推出新产品”、“帮助团队成员在技术能力及职业发展方面成长”、“和客户建立良好的关系”、“熟练使用报价工具”等。然而，按照新的设定规则，这些并不是KPI，更像是职责或工作内容的陈述。这些陈述缺少对达成目标的描述，导致在绩效评估时缺少客观、明确的标准，使等级评分和强制分布难上加难。

经过多次的沟通、培训和辅导，经理或主管最终能够理解改变KPI 设置规则的初衷， 也更加积极主动地思考如何设置具体、公正、可衡量的绩效标准。这些为绩效体系的顺利运行提供了保障。

变革中的阻碍及应对

新的绩效体系在推行的过程中也遇到了阻碍，主要总结为三方面：第一，员工对新体系可能存在的负面感受。新体系提高了公司目标的比重，如果公司业绩不佳，个人的年终奖金会受到比较大的影响。在设计新的体系时，员工可能的负面感受就已经被考虑到。所以，在新体系中，大部分人个人目标对应的付薪比例仍然保持在90%-100%之间， 这让员工觉得新的体系变化不大，在一定程度上照顾了大家的感受，让他们在变革面前不那么抗拒；其次，新体系将个人付薪的最高比例提升至120%，使高绩效员工受到鼓舞； 最后，HR 进行全员宣导，员工、经理与HR 一起开沟通会，解释变化背后的原因，获得大家的理解和支持。

第二，强制分布的挑战。强制分布的推行比较困难，HR 深知这一点，所以为减少推行的阻力，HR 采取了一些措施。首先，新体系中强制分布并不和末位淘汰挂钩，这无疑减少了实施强制分布的阻抗；其次，评估时如果团队当年有因绩效问题离职的员工则可以没有1 分员工，但是1&2 分员工总体必须占比15% ；最后，年初设定KPI 时就强调设置具有难度KPI 的必要性，从而为年终的强制分布做好铺垫。

第三，经理和下属写出的KPI 不符合要求。符合SMART 原则的KPI 是支持新的体系被接受和执行的重要前提。写不出符合要求的KPI，则无法推行强制分布，新体系将难以顺利推行。一方面，如前所述，经理及下属习以为常地将工作职责当作KPI ；另一方面，企业中缺乏衡量工作成果的手段和文化。针对这一现象，HR 对全员进行了培训、辅导，并提供KPI 库，尽量为新体系的推行清除障碍。

成功的关键

现行的绩效体系从筹备到落地再到如今的平稳运行，一路走来，安世联合中国的人力资源团队一直在脚踏实地地做好每一项工作。此时此刻回顾项目，有以下感悟希望对所有HR 伙伴有所启发：

1.公司高层的支持很重要。在新体系的一系列变化中，无论是公司目标比重的提升，强调员工与企业的共生关系；还是增加区分度，建立高绩效文化；又或是考虑体系对预算的影响，使变化对预算影响降至最低，这些都兼顾了彼时彼刻企业的利益和员工的感受，满足了公司高层的期望。来自高层的支持正是这套体系能够在企业顺利落地、扎根的重要原因。

2.HR 一定要懂业务。在体系推行过程中， 如果HR 不懂业务势必会受到挑战，也容易被其他部门敷衍，使变革难以被扎实地执行。比如，在这套体系中，如果HR 不懂业务，无法辅导业务部门理出衡量工作成果的KPI，就可能面临体系设计不切实际的指责，使变革难以为继。

3.坚持和灵活。HR 守住底线的同时也要允许灵活性的存在。比如新体系推行的第一年，经理以及下属按照新规则写KPI 时遇到较大的困难，还存在反复修改仍不符合要求的情况。变革是一个过程，大家需要时间去适应和成长，所以在第一年，HR 比较灵活，当年大约60% 的KPI 达标即可，而且强制分布只在整个公司层面实现即可。此后，员工逐渐适应了绩效体系的变化，了解了HR 的要求，所以在执行上HR 更加严格。到了现在，基本已经不再需要HR 的提醒，所有人都在自觉遵照新体系完成KPI 的设定工作。所以，在执行类似这种不好推进的项目时，HR 要明确什么时候该坚守底线，什么时候可以灵活一些，才可能会达到更好的效果。

4.时机对变革来说亦是至关重要。安世联合此次新绩效体系之所以能够成功运行，在一定程度上要依赖于时机。一方面集团绩效体系的变革提供了契机；另一方面本地业务面临的挑战提供了必要的推动力。