施耐德电气：主动倾听，不断变通

员工心声获取及更新迭代

施耐德电气对员工心声的了解由来已久，并且总部多年来也一直持续关注，经历了从内部满意度调查、敬业度调查的数据对标到如今上下畅通的沟通机制的建立的过程。

◉ 内部ENPS（Employee Net Promoter Score）：类似于客户满 意度调查，通过聚焦得分情况，主要看的是员工愿意推荐 自己企业的意愿度。

          周期和形式：当时施耐德电气是一个季度做一次，通过ENPS 问题，1-10 分让员工去打分，问卷最后还会附带2-3 个补充性问题。施耐德电气希望通过ENPS 的分数高低来直观地呈现员工满意度，并给企业和部门进行“把脉”。但之后公司考虑到一个季度进行一次过于频繁，担心次数过多员工也会倦怠，因此对频率进行了调整，改成每半年一次。

          可能的不足：当时ENPS调查只是公司内部在用，没有市场的对比，因此不知道员工满意度在市场中处于什么样的水平，能有的数据只是自身在时间轴上的纵向分数对比。

◉ 引入敬业度调查：使用咨询公司的敬业度指标跟其他的外企进 行市场对标。敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺 的程度，通过三个S 来对标敬业度，分别为乐于宣传（say）、 乐意留下（stay）和全力付出（strive）。

◉ 深化问题，融合特色：针对员工驱动力的问题进行深化，同时 问题的改变会跟企业的价值观、员工价值主张联系起来，将施 耐德电气一直提倡的“多样性”和“Wellbeing”考虑进去再来 看各方面的员工满意度。

◉ 周期调整，保证行动方案实施时间充足：从去年开始，公司觉 得半年时间有点短，因为很多行动方案需要一定的时间来看实 施情况，以及为公司和员工真正带来的反馈和改变也需要时间 来显性化，因此公司将敬业度调查调整为一年一次，从时间上 来说可以让行动方案更完整，同时也会对问题做了相应的改变和调整来更符合公司整体的价值观和员工价值主张。在一年一 次敬业度调查的同时，我们还会辅以一些专项的调查，例如针 对新员工的、年轻员工的或者有痛点部门员工的，等等。这样 一 来，使得我们整个敬业度调查周期完整、严密并且及时。

◉ 效果衡量和评估：敬业度调查之后，下一年公司会想了解行动 方案对员工的影响如何，因而会在调查问卷后面增加问题：

          你知不知道企业针对敬业度调查有行动方案？

          行动方案对你是否有积极的影响？

通过“你知不知道”和“有没有影响”的选择来了解员工的感知度， 看周期是否完整、行动方案的执行有没有落地，对员工敬业度有没有影响。

敬业度分数可能的影响因素

虽然一年一度的敬业度调查对员工来说很正式，但从打分时的形式以及呈现出来的结果看，敬业度调查的分数会受到不同因素的影响。

◉ 不同职能部门的员工会有较不同的表现，如销售和市场部门的员 工和研发部门员工可能会有所不同。相对来说，可能销售和市场 部门的人员打分会更为感性，而研发部的人员打分会更为理性。

◉ 敬业度分数的高低也跟业务的发展情况直接相关。

          这几年施耐德电气中国业务发展得很好，所以敬业度分数 相对来说较高。

          另一方面施耐德电气也在进行业务转型，这时研发人员的 工作量会加大，但是他们的满意度会变高。因为对他们来 说，通过研究产生新的创意和作品非常具有成就感，并且 很可能工作的成果一旦做出来，就会成为行业内的领头羊 和潮流，因此成就感和自豪感会非常强烈。虽然实际情况 来看，随着业务的开发，研发人员的工作时间会变长，所 付出的精力也会更多，但其实他的满意度是在增长的。

所以说敬业度的不同方面折射到工作中会跟公司的业务、发展战略、时间段等有很大联系。

反馈和行动方案

◉ 调查报告只有在员工人数达到一定数量才会出具，这样可以保证 员工信息的保密性，让员工能够更真实的提供反馈。而且，现 在调查出具的报告更加精细，考虑到不同年龄段的追求是不一样 的， 所以会按年龄、性别和工龄等分别导出分析报告，进行不同 群体的分数比较。

◉ Focus group 聚焦问题：通过开展focus group 焦点小组听取大 家更深层次的反馈，相较于书面的正式的员工调查进行焦点小组 讨论时从员工处接收的信息更加直接。

◉ 在报告出具情况的基础上，进一步通过敬业度分析去收集员工反 馈，因为在调查中大家可以填写的内容很少并且相对间接，更多 地直接打分的形式，企业并不能通过此种方式了解员工的全部心 声，所以后续的焦点小组是帮助大家彻底地讨论和聚焦问题，制 定更加彻底地行动计划，然后再有一年的时间去运行和完善。

◉ 公司流程简化，为员工“减负”：根据员工反映出来的公司各项流 程较为繁琐的问题，最近几年公司在针对前端销售为主要服务对 象，使后台支持部门在工作上进行流程的改进――将公司内部流 程简化，这样员工在工作过程中所受的“束缚”会相应地减少， 来自支持部门的支持性工作会更有效，基于此，员工整体对公司 的满意度也会提高。

自下而上的沟通渠道

施耐德提倡跨层级沟通，希望在不同的沟通中能够真正获得员工心声。

◉ 成立sounding board ：类似于虚拟小组（virtue team）的形式， 既能专注人才发展又能了解员工心声。

          通过相关话题的讨论给到最后可执行的行动、通过面对面 的会议了解大家在实际工作中还有哪些困惑，以此来听取 和反馈员工心声。在过程中可能会重点关注年轻一代，对 他们来说这既是发展项目，又是双赢沟通。

          各个部门和BU 也会去做跨层级沟通，包括不同的BU之 间的老板和员工之间也会进行沟通交流，通过这样的机会 老板能够更多地倾听一线员工的声音和反馈。

◉ 员工价值主张（Employee Value Proposition）

年初公司推出了员工价值主张（Employee Value Proposition）， 从”employer”到”employee”，通过改变其中一个字母，改变了出发点，意味着施耐德现在更多地去考虑员工在公司中的体验，从员工角度申明我加入的是一家什么样的公司，站在员工的角度去阐述，而不是站在雇主的角度。希望员工认同施耐德的文化和价值，并让员工注重投入实践，而且关于EVP 中强调的三项内容员工在实际工作中也会有切身的感受：

          Meaningful――当今人们生活在一个处处需要电的世界，如果电力无法保障和供应，互联网的一切是没办法运转的。因此施耐德触及的业务对人们日常生活来说意义重大且不可或缺，员工也会因此认识到自己从事的工作更广泛的意义和价值。

          Empower――让所有人在企业中发挥自己的主观能动性，给到员工一定的空间发挥，有流程但条条框框不会过于死板，这一点也是希望去符合当下年轻人的特点。在有基本界限规定的前提下，公司希望他们展现自我，并且在施耐德这个平台上平台去发挥和施展自己的才能。

          Inclusive――涵盖很多内容，包括性别、种族、国家。通过包容性文化的打造，让员工都会在工作中获得尊重。同时，公司需要新鲜血液，所以现在会对年轻一代有所侧重，这也是多样性的体现，通过不同类型的人才积累来帮助组织的发展。

相关人员支持

在了解员工心声的过程中，除了通过各种渠道建立起畅通让员工表达除自己的想法、看法和建议，相关人员的支持同样也必不可少。在各方沟通中，“人”是其中关键的因素之一。施耐德注重打造良好的工作氛围，从高管到HR，确保员工真正的体验感和满意度。

◉ TEE（Total Employee Experience ）平台，HR 给予不同支持

施耐德在人力资源服务中建立起TEE 概念并搭建了相应的平台。员工从招聘入职、随后可能会历经内部发展、调岗、离职等几个阶段， HR 在员工的职业生命周期中给予他们不同的流程体系支持，帮助员工在公司将每一步都走好，通过这样的工具，加强员工体验。

对于HR 或者内部支持部门来说，员工就是客户，首先要将内部的员工服务好，员工才能更好地服务于外部客户，所以需要内部员工减轻工作流程、提高工作效率，这样员工才能抽出更多的时间进行外部沟通。

◉ 报告更多地还是呈现公司自上而下的内容和意志，但自下而上的 话则需要领导层真正地去倾听。施耐德电气内部的氛围和环境比 较好，与此同时高管很具亲和力，服务年限长的员工也比较多。 比如基本上每个季度都会有施耐德电气全球的高层领导来中国出 差，HR 都会安排他们去见见一些年轻的员工，通过面对面的沟 通了解他们的想法和反馈。