组织变革下，战略业务伙伴打造

内容来源/李茹 | 副总裁 | 缘泰石油

在业务中CEO往往十分看重商业设计，但商业战略目标制定完成之后，如何进行组织设计，让组织和组织中的人才更加匹配商业目标，便成为CEO第二大关注点。组织设计完成之后如何进行战略解码和战略落地，也正是HR用武之地。那么在组织经历变革时，HRBP需要扮演怎样的角色，又需要具备怎样的能力赋能组织，引领组织变革，促进组织效能提升呢？

传统人力资源从人力资源规划到招聘、绩效管理、薪酬、职业发展、培训、领导力提升、继任计划，最后再重新进行规划，形成闭环。但在如今的组织发展中，HR需要扮演如下角色：

▲知情顾问——示范顾问、情绪智能领袖、终身学习者和实践者

▲可靠的战略师——可信的影响者、协作沟通者、全球多样化的集成商

▲商业顾问——战略催化剂、注重结果的领导者、值得信赖的顾问

▲效率设计师——高效设计师、过程顾问、数据合成器

▲系统变革专家——系统改变领导者、文化建设者、创新者

不难看出，人力资源经过不断的演变，在角色层面，HR从传统的辅助职能转变为促进战略落地的职能；在视野层面HR需要从一个点到多维视角进行转变；知识面也需要由了解HR常识到能够进行业务解读。在HR职能的不断演变中，对于HR的能力要求也在不断升级。正如大卫·尤里奇所说：“HR工作的起点不是HR管理的专业职能，而应该是业务；HR应当更多关注可贡献的成果，而非已开展的活动。”因此，组织变革下，战略业务伙伴应该减少事务性的工作，更多地承担变革的推动者，并从员工关系专家转变为战略合作伙伴。

企业在经历变革的前、中、后期，会遇到许多困难与挑战。从现状切换到目标蓝图，从来都不是一件容易的事，只有在变革全生命周期中实施一系列有效的管理举措，才能帮助企业取得预想的结果。因此，必须把变革看作一项动态的流程，在各个节点牢牢把控变革走向。

如图1所示，横轴表示变革的时间，共分为建立基础、变革实施、持续发展三个主要阶段；纵轴代表的是变革的成效。图表中的两条红线，实线表示失败的组织变革，或变革不及预期甚至不如从前；虚线代表成功的组织变革，正向效果最大化。在变革实施初期，也就是建立基础时期，变革成效开始出现细微的变化。到真正实施变革期，通过不断的沟通，员工或出现接受和抵触的情绪，组织效益开始大幅下降，最终到达最低点——“失望谷底”，此时组织变革面临两种结果：组织若能克服重重阻力，便能触底反弹，进入持续发展阶段，并成功实现变革；若难以维持，组织变革宣告破产。变革实施的关键节点包括：

▲最小化的变革实施（A段），变革周期相对较短

▲失望谷底相对不低，受负面影响较小（B段）

▲立正提升生产力水平到新的起点（C段）

▲后期能够维持绩效的正向发展（D段）

图1 组织变革全生命周期

组织变革的全生命周期需要关注的要点梳理完毕，接下来便是变革的目标把握，变革管理通过以下实现方式推动变革目标的成功：

▲在员工和各相关方之间承诺进行变革并指导他们迈向未来

▲主动管理员工的抵触情绪从而实现愿景 & 阶段性目标

▲确保员工和利益相关者接受、支持、实施和维持变革

在变革建立基础阶段，根据杰伊·R·加尔布雷斯的五星模型,每一个企业都会在建立之初明确组织的战略，包括使命、愿景、价值观，使之区别于其他企业的核心竞争力，以及组织结构、流程&横向能力、考核指标/奖励机制和HR实践共五大要素：

图2 加尔布雷斯五星模型

▲战略：组织的愿景是什么？长期目标和短期目标是什么？成功的关键是什么？竞争优势的主要来源是什么？

▲人员：需要怎样能力的人？如何开发他们？

▲结构：怎样划分工作？有多少管理层级？

▲流程：哪些人需要沟通和协调？需要使用哪些系统和活动来协调、沟通和建立目标？

▲报酬：需要测量和奖励哪些行为、结果和价值观？如何测量？使用何种手段？

在组织变革中，角色的划分也十分重要，变革中谁来决策、谁来执行都需要分工明确。在这一过程中HR担任着十分重要的角色，需要所有的负责人提供源源不断的支持、工具及解决方案，直至变革成功落地。在人力资源活动中，RACI矩阵常用于组织结构调整；而在项目管理活动中，RACI矩阵在项目初期分配、澄清项目组成员权利与责任的有效工具，也可以在项目早期以及进行过程当中作为沟通工具使用。职责分工划分后，变革才能够持续、清晰地推进和落地。

图3 组织变革下的责任矩阵——RACI

在组织变革中，一般需要成立单独的变革指导委员会，从而明确并划分职责。变革指导委员会明确了项目赞助者、主要成员、制定项目的优先级和资源配置，以及管理项目实施进度，并向下划分企业变革章程小组、沟通与参与计划小组、价值观实施规划小组、理念&行为实施规划小组以及变革优先级划分和实施小组共五个小组进行组织变革的协同落地。

图 4 组织变革治理架构

变革过程共分为实施规划准备、实施、效果衡量的三个阶段，需要用到不同的流程和工具。

▲变革章程管理

▲沟通&员工参与规划

▲变革优先级

▲利益相关方分析

▲现状与目标差距分析

▲变革影响分析

▲风险管控和实施规划

▲资源配置与部署

▲各层级沟通

▲利益相关者参与

▲培训支持

▲行动和活动

▲定期追踪

▲可衡量的关键成果交付

▲调整策略/实施规划

▲经验教训总结

▲对变革的认可

▲庆祝成功

为何发生变革？——建立一种组织结构，以支持和加速公司的增长战略，利用所有业务的能力并交付出色的业绩成果。

对组织有何改变？——组织架构的变化，将执行职能模型；一些员工的汇报线和职责的变化；所有业务和职能部门之间更广泛的协作，沟通和合作伙伴关系；业务实践、流程，系统和策略的更高级别的标准化，同时继续支持真正独特的业务需求。

关键结果是什么？——一个灵活而敏捷的组织，能够成功地确定、支持和加速积极的增长计划，包括潜在的收购；简化和标准化的业务流程可提高效率和可扩展性；能够在整个组织中利用专门的资源功能；为员工增加机会；提升业务成果并使所有利益相关者受益。

在变革沟通阶段，首先需要定义沟通对象，将相关利益群体或个人列出，明确沟通目标与内容，调查人员对于变革的了解程度及接受程度；其次，明确沟通渠道，运用何种方式对员工进行沟通，落实责任人、沟通频次等要素；最后是沟通的结果效果评估，确保沟通效果。

图5 组织变革沟通方案&执行计划

组织变革并非一蹴而就，组织越大，业务更加多元化，变革难度也就越大，因此需要梳理优先级依次变革。在组织变革的过程中主要分为三类人，一类是积极拥护；一类是仍在观望；最后一类是坚决抵制。组织变革的优先级梳理即将第一类意愿强烈，且能力足够的人挑出，率先配合变革，再由他们带着满腔热血和出色的工作能力，带动中间第二类人实现变革。第三类坚决抵制的人群这是也分化为“动摇派”和“顽固派”，那么这时仅需要集中火力提升最后一批人的变革意识即可。

图6 组织变革优先级

在变革工具易摘果子矩阵中，横轴表示对企业经济效益的影响，纵轴表示变革难易程度。一般来说企业在变革时会选择由简入难，即左下角一格变革难度小，对企业经济效益影响较小的地方开始，或从右上角最难处攻坚克难。但实际上从右下角的一格“3”开始更为适宜，“3”号格子代表的是配合直线经理进行直线责任制的培训，在这一场景中，HR往往更加容易上手，利用最擅长的方式解决头部最重要的难题，往往能够事半功倍。

图7 易摘果子矩阵

通过风险热点图，能够清晰地梳理出风险管控的优先级，构思风险管控的措施及弥合差距的中间过度方案等。

图8 预估风险点—热点图分析

在组织变革中，还需要关注一些关键指标来衡量组织变革的成效，例如客户满意度、经营指标（收入、成本、利润）、员工指标（员工参与度、敬业度、主动离职率）等，时刻把握关键数据所呈现的组织变革的显性和隐形的动向。

组织变革最大的收益，并不在于变革本身，而在于企业文化的重塑，核心团队的建议，以及倡导行为的养成，组织变革下，也给业务战略业务伙伴带来了新的思考：重新定义人力资源的使命，协助管理层和员工迅速转型，并打造全新思维模式的团队；展望人力资源发展方向，重点关注员工体验、文化、分析和全新的学习方法；调整人力资源技术策略，组建人力资源数字化团队，建立云企业资源计划平台和人工智能解决方案。

来源：人力资源智享会