滴灌式培养，打造安踏进阶型领导力体系

内容来源/梁家广|安踏企业大学校长|安踏体育用品有限公司

导语

中高管人群作为各个部门的核心领导者，如何在新晋岗位之初就灵活地转换角色是公认的挑战。“尝试——犯错——取得成功”是大多数领导者的自我实践，但他们更期待有章有法。安踏企业大学联合LPI，用经典理论做底层逻辑，通过萃取典型场景与语言对新总监赋能，并且聚焦绩效提升与文化践行。

协同赋能的人才战略

一个集团的人力发展重点是整体发展，那么对于HR来说，最重要的就是“解决企业的事情”，明确企业的发展目标和方向，设计发展战略。安踏的董事会提出了“2025年实现双千亿”的口号，从2022年开始，三年为期，所以安踏的发展都是基于这样一个步调。但HR在做战略的时候会面临一个重要的问题：三年期限到了后怎么办？作为HR首先要明确当下企业的发展条件和需要达成的目标，明晰每一年需要做什么，预见三年后企业需要哪些人才，并争取在三年后能提供企业所需的这些人才。从图3可以看到，其实整体逻辑就是在“今天”厘清现状，通过分析现状找出差距，从而明确目标，设计行动路径，为“明天”培养电商人才、新零售人才、创新材料人才等各种企业所需的人才。

图1 协同赋能的人才战略

协同赋能中的共性与个性

安踏有安踏、FILA和AMER三条不同的业务曲线，对应的人才需求也不一样，比如安踏的产品性价比比较高，其单价和FILA以及AMER其实不一样，需要的人才也就不同，但对人才的培养依然要一视同仁，做相当的培训。可即使培训的目的和目标一致，业务曲线不同而带来的差异也不可避免，所以培训很难面面俱到，这就需要解决共性与个性的问题。此外，安踏一直以来都面临企业文化中的本地基因和外国基因融合的问题，所以解决共性和个性的问题其实是安踏面临的最大问题。

培养领导力要依托于统一的价值观，但具体实践会有差异，产出也具有个性化，这就是协同赋能中的共性与个性。在安踏，所有干部晋升都要基于安踏价值观完成三个步骤——“上岗合格”、“在岗提升”和“晋升准备”。在这个过程中，安踏高层真正关注的是管理者的价值生产率和工作效率。管理者面对的最大挑战是在升职以后，升职后的工作效率是组织和老板最在意的，因为根据安踏的晋升机制，管理者要在每个阶段都100%成功才能顺利晋升，但100%成功并不容易，所以梯队上能最终登顶的人其实很少。

另外，管理者若没有真切的实践经历也无法准确有效地处理问题，因为只有在真实的环境下，人在碰到问题时才能通过实践和思考摸索出应对方法，并且因人因时而异，所以让管理者在真实的管理场景中展开管理实践也是安踏的核心。安踏解决的是实际的问题，所以其实十分在意“上岗合格”，这是基础，管理者要先学会做合格的管理者，再在岗位上为企业生产价值。

图2 安踏干部晋升机制

干部人才领导力体系培养

安踏将西方经典的人才发展理论与安踏管理场景有机结合，一方面，遵从人才发展的“第一性原理”，另一方面，从组织演化出发，从领导者角色和价值创造角度出发，用领导梯队理论构建安踏整体领导力发展。其中的核心其实是受关注的组织，高管也注重从组织的角度看领导者的角色转换和价值创造，即员工在岗位上是否有产生价值。

 领导梯队理论

领导梯队理论其实就是从Leading self（员工）到Leading others（经理），然后到Leading leaders（总监），再到Functional leader（职能负责人），最后到General Manager（总经理）。在这个体系内，职位名称不是最重要的，比如一个人如果领导其他人，那就属于Leading others（经理）这一层级，其实他本身的职位名称可能是总经理，但却只能在Leading others（经理）这个层级。所以其实重要的不是职位名称，而是管理者的管理幅度，层级不同，对管理者的要求也不同。

 领导力培养

即使借助了领导梯队理论，安踏也会面临一个实际的问题，即当针对新的经理、总监甚至副总做培训时，要用什么样的培养课程？市场里也有很多课程，但这里有一个问题：新经理和新总监学习的课程有什么不同？作为培训的输出方有没有想过这些人在理论体系构建体系里面是否确有不同？事实是一定会有不同，但无法准确界定。

领导者培养成功的标准是领导力培养面临的一个挑战。领导力是一个非具象化的概念，优劣可以通过主观感受判断，而一般来说，高管在评价一个人的领导力时更关注的是他的行为。因此，在领导力培养上，安踏重点关注的评价标准是行为。

安踏领导力内容的差异化

在安踏，领导力培养内容分为三部分：共性的工作价值观以及个性化的时间管理和管理技能。时间管理在很多企业是一个初阶的课程，但是事实上时间管理代表领导者的态度和工作重心，会直接影响领导者对于事情的判定和最终的结果，因此安踏每一层级的领导者都需要思考时间管理的问题。管理技能的个性化主要表现在不同平台、不同层级的管理者所需的管理技能各不一样。

 切入角度：新晋干部转身

安踏的转身帮扶项目对经理级、总监级乃至副总级的新晋干部都适用，前后连贯，一脉相承。安踏的管理“五动作”包括规划、带领、绩效、沟通和团队建设，从个人贡献者到副总裁级的各个层级都在这五个维度里。而对于不同层级的管理者而言，侧重点和技巧也不一样，比如对于经理级而言，重点是将目标转化为行动计划，向下宣贯；对于总监级来说，是将战略转变为经营计划，上下贯穿。安踏希望能把新晋干部“扶上马，送一程”，所以在这个逻辑上所做的就叫转身帮扶。

 深度定制：领导梯队理论为框架，安踏案例与语言为内容

简单来讲，安踏的领导梯队理论就是基于管理流程“五动作”和转型“三要素”，凝炼安踏的管理方法，融入安踏人的价值观。为了做好这些项目，安踏100%萃取企业内优秀管理者案例，因为“真实”更具说服力，采用真实案例，学员更容易吸纳和接收领导力的相关内容。安踏企业大学在安踏有一项特殊职能，即作为晋升者的过渡地，所有晋升的管理者第一步都是进入企业大学学习，验收考核通过才能进入晋升的后续流程。也就是说在这个过程中会用到安踏所有的优秀案例，用100%的安踏语言进行充分的内部验证。

 组织形式：翻转课堂

管理者在晋升后三个月这一时间节点会被安排进入学习班，因为对于新晋升的管理者来说，晋升之初并不清楚自己会遇到何种问题和挑战，但是在晋升的第三个月到第六个月，管理者在新岗位上有了真正面对和解决问题的经历，在这时候学习意愿度最高，并且能很快将所学与实际工作进行转换。

安踏将新晋干部的学习分为三部分：

（1）线上学习。安踏称其为应知应会，目的在于刷新新晋干部的认知。

（2）线下工作坊。将新晋干部带入真实管理实践，让同一层级的人聚在一起，产生思维碰撞，大家彼此就自己所遇到的问题一起进行研讨和反思，同时也在这个过程中向他人学习，互相交流，相互启发。另外，安踏也嵌入了课堂学习，进行理念方法的输入。

（3）管理实践。让新晋干部在实际的管理场景中去发现问题、解决问题，以此来进行更深入的学习。

 落脚点：可测量的管理行为

评估学员的学习效果是重点也是难点，为此，安踏根据领导力模型测量管理者的管理行为。安踏实际上是用绩效管理的标准衡量新晋干部管理行为的变化，将管理行为的变化拆分到每一个可视化的行为并做成一个量表，从而测量管理者的管理行为。每半年安踏会进行一次绩效评定，主管通过行为表单给下属打分。每位新晋干部在刚进入岗位时都会得到一个分数，这个分数关注的是行为，包括做与不做以及所作是否适合。但是在学员完成学习后不会立刻对其打分，因为考核的是半年的绩效，分数要根据半年的行为表现得出，所以其实安踏验证的是他们实际工作中的行为，这些行为是他们在真实的管理环境下所产生的。

 示例：新总监转身帮扶项目全景图

图3是安踏新晋干部转身帮扶项目的示例——新总监转身帮扶项目的全景图，该项目从新晋干部上岗开始正式介入，循序渐进，帮助新总监完成转身。

图3 新总监转身帮扶项目全景图

小结

企业大学或学习项目并非一定要有教育性，安踏一直以来都希望能够保全每个人的个性和差异，而从未想过用一个“模子”复刻无数个相同的“铁军战士”，所以在打造进阶型领导力体系时，安踏选择以赋能的方式进行，在保留不同管理者个性的同时提升其领导力。