绩效管理体系的重塑： 不完美进化论

绩效管理体系的重塑经常基于两种情况产生：一是企业商业绩效欠佳，基于财务指标下滑的压力，自上而下地提出变革的要求；二是企业现行的绩效管理体系对员工的正面激励作用减弱，内部自下而上地出现期望进行绩效改革的呼声。

文/ 刘莹丨人力资源总监丨天齐锂业股份有限公司 黄曦丨人力资源专员丨天齐锂业股份有限公司

企业寄寓“完美的”绩效管理体系可以解决所有的问题，却总是面临理想与现实之间的鸿沟。当HR 承担起重塑绩效管理体系的职责时，却经常被质疑工作的成效和专业度――为什么呢？

HR 在绩效管理重塑时所面临的困境通常是由以下三点造成的：一是逾越了绩效管理体系本身的“游戏规则”；二是在实施的过程中忽略了沟通机制的重要性；更重要的一点在于，我们有时会混淆手段和目的：绩效管理作为一种管理工具，是一种手段，我们使用这一管理工具的目的是甄别、保留和激励高绩效者，识别、帮助和淘汰低绩效者， 而非将改变绩效管理体系作为目的，为了追求改变而改变。

绩效管理体系应该考核什么：明确核心考核指标

企业主营业务的财务表现即绩效考核的最终目标。以贸易销售型、生产型以及研发型企业为例，这三种企业的绩效考核通常围绕以下方面进行：

贸易销售型企业：最关注的指标为税息折旧及摊销前利润（EBITDA）。

生产型企业：当产品处于卖方市场时， 企业更加关注生产效率指标，生产效率越高，销售量越高，市场份额占比越大； 当产品处于买方市场时，企业更加关注成本控制指标，成本控制得越好，企业在激烈的市场竞争中保持合理利润空间并具备价格优势的机会就越高。

研发型企业：分为新产品开发、既有产品升级以及基础性研发。新产品开发和既有产品升级的考核相对简单，可以对研发的最终产品进行定量考核。而目前看来，业界普遍认为基础性研发的考核指标是最难设置的，因为基础性研发是对可能性的质证过程，其结果难以得到定量考核。

在了解主营业务分类的基础上，还需要进一步了解企业的运营模式。以全球化运作模式为例，贸易型企业和生产型企业较难采用全球统一的绩效考核制度。贸易型企业在不同国家和地区存在客户类型和销售渠道的差异，统一的绩效考核制度缺乏针对性，不利于商业绩效的提高；同理，对于生产型企业来说，基于不同国家和地区的法律法规差异，用工方式不同会导致劳动生产率的衡量方式的不同，也较难建立统一的绩效管理体系。相较而言，虽然进行定量考核是研发型企业绩效管理的普遍困难，却由于对工作成果的定义较为明确清晰， 因此不论是区域性还是全球性企业，都较易于使用统一的绩效管理指标。

绩效管理体系应该怎样考核：理想与现实的辩论

1 “完美”的绩效管理理论

2011 年，Aguinis 在他的著作中描述了他对绩效管理体系的终极理想定义：绩效管理是以一种积极的态度，为了未来的发展而连续不间断地分析绩效结果与原因之间的联系，在识别出被考核者的成果和优点的同时就被考核人的不足提供长期的、有计划性的支持和激励。在绩效管理的过程中，考核者与被考核者之间要长期保持双向的沟通和反馈，以保证计划顺利进行、错误及时纠正。

基于这个定义，Aguinis 发展出绩效管理体系的整个周期。绩效体系设计者首先根据业务需求、企业整体战略规划以及被考核人的能力水平制定绩效目标，再根据目标制定长短期规划，以便各阶段的绩效管理措施能有条不紊地顺利进行。其中，持续不断的沟通与反馈贯穿于绩效管理的整个周期，以便及时发现问题，灵活应对变化。当一个长期计划接近尾声，需运用多种工具和方法对绩效结果进行评估，但评估的完成并不意味着绩效管理周期的结束。健康可持续的绩效管理不仅要分析被考核者的绩效结果与被考核者行为、能力、个性之间的因果关系，也要分析绩效结果与绩效管理体系本身的联系，对绩效管理体系本身在运作过程中效能的回顾、总结以及分析即是为了达成此目的。最后，基于对先前绩效管理体系设计的经验以及新的需求的产生，我们可对绩效体系进行适当的调整和更新，并将它应用于新一轮的绩效管理周期。然而，我们也可以发现， 相较于Aguinis 赋予绩效管理体系的“丰满” 周期，在现实的绩效管理工作中，大量常用的方法论及工具依然只集中于“制定目标” 和“评估结果”这两个部分。

图1：“ 完美”绩效管理体系的生命周期与常 用绩效考核工具

2 直面绩效管理的“缺憾美”

让我们放下书本，正视绩效管理体系中存在的现实问题，我们不难发现，正如常见的绩效管理工具大多集中于“ 制定目标”和“考核结果”两个环节，大多数企业的绩效体系也仅存在两至三个环节，即年初的目标制定、半年回顾、以及年终的结果评估―― 现实与理想之间的差距形成了绩效管理的 “缺憾美”。这份缺憾美源自于现实绩效管理中无法回避的三个“游戏规则”，它们的美在于它们代表着组织中谈判的智慧与利益平衡的过程; 而它们的缺憾，则是我们很难在现实中找到一个让参与游戏的两方达成真正双赢的“完美方案”。

利益冲突（Interests Con_ict） 是游戏成立的第一个规则。在绩效管理中，考核者的目标是商业结果的达成（Business Performance）；而被考核者的目标却是绩效工资和奖金（Performance Related Pay）。

图2 ：绩效目标的谈判区间

因此，在商定绩效目标时，两者往往会朝着对自己有利的方向争取，这是绩效管理的第二个规则。考核者对于绩效结果总是会有一个“期望值”（Expectation Line）和一个需要支持基本商业绩效的“底线值”或“最低期望值”（Bottom Line）；被考核者则抱有对“轻松可以达到”（Safety Line）的期望和对“ 需要努力达到”（Capable Line）的逃避，在后文中我们称“保险值”和“努力值”。当被考核者的“努力值”低于考核者的“最低期望值”，被考核者无法达成当年绩效目标，只能放弃当年的绩效考核，保留资源和业绩到次年，以便次年能够达成目标。如果两线之间差距太大，还可能挫伤被考核者的积极性。反之，当被考核者的“努力值”超过了考核者的“底线值”甚至“期望值”，考核者会意识到自己战略规划的失误，并在次年大幅提高绩效目标，这就意味着，被考核者需付出更多的资源和努力才能达成目标。考核者与被考核者之间的利益冲突产生了一个类似于谈判区间（Negotiation Zone）的空间，理论上来说，当被考核者的“努力值” 无限接近考核者的“最低期望值”，就能在一定时期内达到考核者的商业指标基本达成， 被考核者的绩效收入也得到保证的平衡状态。

然而，由于绩效谈判中，考核者占据主导地位，整个谈判游戏的过程实质上是被考核者持续试探考核者底线的过程，双方很难达成双赢的绩效目标。为了在这种僵持的状况下寻求一个平衡点并弥补被考核者因为无法达到“努力值”而错失的绩效奖金，基于1992 年Robert Kaplan 提出的平衡计分卡， 被考核者创造出第三个游戏规则。

图3 ： 谈判的平衡点

由于结果性指标通常都是自上而下的， 可供被考核者谈判的空间很小，而过程性指标的加入则增添了一个与强有力的结果性指标相抗衡的平衡点。由于被考核者是工作流程实际的设计者和执行者，所以过程性指标通常都是自下而上的，被考核者对于过程性指标有较强的主导型，因此，他们虽然不能通过制定过程性指标确保结果性指标的达成，但能利用这些指标促成业绩在相对适宜的条件下实现。

绩效管理的三个游戏规则在考核者与被考核者之间进行着亘古不变的循环。笔者认为，抛开同为被考核者的身份，HR 在整个游戏过程中并非这场游戏的参与者，比起作为“专业工具”和“沟通桥梁”，HR 更应深刻理解并尊重游戏规则，以规则为基础进行绩效管理体系的设计和重塑工作。

重塑绩效管理体系：“不完美进化论”

1 寻回理想中的美好：恢复沟通机制

回到前文所提到的“完美”绩效管理体系生命周期，将其与现实中的“两段式”或“三段式”绩效考核流程作对比，可以发现在现实工作中丢失的四个环节（计划、执行与反馈、回顾、更新）就整体而言其实是一个沟通机制。而沟通从本质而言，无非是以下的若干步骤：

信号释放（Signaling）。在组织中，信号的传递是A 与B 沟通的开始。通过行为、语言、文字、资料等方式，信号得到双向的传递和接收。

主观判断（Perceived Justice）。组织中的A 在收到B 的信号后，会首先基于其自身的观念、掌握的信息和资源对信号进行分析和理解，将信号消化为新的信息，形成自己的认知，继而总结得出B 对自己的看法和情感，并以此推断B 的行为（Farndale & Kelliher, 2013; Pulakos & O’Leary, 2011）。

社会交换（Social Exchange）。当A 推断出B 对自己的态度和可能产生的行为， 也会据此作出对应的反应（Blan, 1964）。例如，根据Fernie & Metcalf 所做的案例调研，感知到上司对自己的欣赏之情的下属常常会更加勤劳地工作，双方之

间的信任也能随之增长，而长期接收到来自上司负面信号的下属会产生憎恶上司的消极情绪并作出消极怠工的行为。

组织氛围（Organisation Climate）。A 和B 双方的信号传递、信息形成以及行为反馈会形成他们之间的关系， 而无数个A 和B 之间的关系则会形成团队、组织甚至企业的文化和氛围（Farndale & Kelliher, 2013）。

图4 ：用沟通模型解释绩效管理的重建