如何打造“互联网+”企业的薪酬敏捷力？
发布时间：2020-01-17 信息来源：智享会 浏览次数：
这是移动互联的时代。移动，强调便捷、灵活与快速；互联，
强调沟通、交流与分享。在这个大的时代背景下，“互联网+”企业纷纷 涌现，其天生带有互联网的独特属性：灵活多变、强调敏捷性，且以
结果为导向。“互联网+”企业的历史并不久远，属于“年轻”的一代， 因而其在这条道路上还处于探索阶段。薪酬作为激励员工最直接的
手段，是其较为关心的问题，即如何构建一个足够敏捷的 薪酬体系以达到持续激发员工主动性和创造性的目的。
内容来源/ 屈辉，上海市互联网金融行业协会人才专业委员会副主任委员，新新贷副总裁
认识“互联网+”
“互联网+”，即互联网与某一传统行业的结合，对我们来说已经不再新鲜了，如互联网+
金融、互联网+ 民生、互联网+ 通讯、互联网+
教育等。互联网时代的来临使得各个行业面临着翻天覆地的变化，各个行业也在互联网环境中积极寻求发展的各种可能性。“互联网+”发展至今，我们已经对其有了或浅或深的认识，总地来看，其特质主要包括以下3
个：
新，“互联网+”企业的整体生命周期尚未超过十年，拿我所在的互联网金融行业来说，整个行业的发展历史只有6 年。
快，互联网本身即以惊人的速度发展着， 我们几乎无法预测明天的它会发展成什么样子，这也使“互联网+”企业面临着新业务形态的挑战。
活，快速变化的外部环境要求身处互联网的企业不能囿于传统的管理模式，而需要灵活调整组织架构、管理模式等， 勇于试错。
除了以上特点，提及“互联网+”企业， 人们往往还会将其与跨界、创新、重塑、共享、生态圈等词联系在一起，这些特点也让“互联网+”企业有着迥异于传统企业的组织形态：
首先，传统企业讲求组织效率的驱动， 并看重组织架构的稳定性。通常情况下，组织架构在1-2 年内不会有变动，而“互联网+” 企业则以组织价值驱动，以结果为导向，组织架构灵活多变。
其次，传统企业多为层级制，强调上下级的汇报关系，且每个岗位都有清晰的职责界定；而“互联网+”企业强调创新式开发以及企业组织的敏捷性，如海尔的平台化加小微企业的运营方式等。
最后，传统企业强调稳定的雇佣制，通过签订合同购买员工在固定时间内的劳动力；而“互联网+”企业倾向于发展灵活的用工形式，如滴滴打车司机、快递小哥等， 目前，灵活用工已经被放上了相关法规研讨议事日程。
“ 互联网+”企业的薪酬设计原则
虽说“互联网+”企业的薪酬策略应根据企业及行业特点进行创新，但这并不意味着可以将传统企业薪酬的方法与规则完全弃之不用。大多数传统企业针对不同员工群体实行不同的薪酬策略。如，对高管采用年薪制；对中层管理人员及职能端人员实行岗位、绩效工资制；对IT
或小型项目团队实行项目工资制等。而以上薪酬体系在“互联网+”
企业中则演变成了中长期激励，如利润分享、员工持股、项目收益分红、股权激励、项目跟投、合伙人等模式，其中项目跟投与合伙人模式的应用尤为广泛。在“互联网+”企业中制定薪酬策略应注意以下5
点：
可持续发展。我们设计好的薪酬方案是可以随着业务环境的变化灵活调整的， 这个薪酬方案应注意长期目标与短期目标的结合，且整个薪酬体系留有敞口以便日后进行调整。
考虑企业内部公平性问题。很多“互联网+”企业的创业团队成员跟着公司一起成长，起始薪资较低；而随着业务的扩张，公司需要引进更多高尖端人才支撑业务发展，这会涉及新老员工的薪酬倒挂问题，即新入职员工的工资高于老员工，这会让很多老员工心理失衡。我们可以采用这样的做法：每半年进行一次核薪，每次核薪将根据员工胜任力模型梳理各方面的胜任力，同时参考其月评季考结果，标出员工的能力值并将该能力值与薪酬对应，之后在公司内进行公示。如此能使员工更容易理解公司薪酬政策的合理性与公平性。
处理好个人与团队的关系。互联网企业非常看重通过努力快速达成业绩的员工，公司在保留、激励这部分员工时应处理好其与团队的关系，力求通过合理的薪酬策略达成个人与团队的共赢。
遵循“28 原则”。我们知道，一家企业80% 的利润由20% 的员工创造，因此， 在制定薪酬政策的时候切忌平均主义，而应根据“28 原则”将薪酬向核心人员倾斜。
灵活定制。在“互联网+”企业中，需要在其发展的不同时期灵活地定制各种小的激励方案来构成整个薪酬体系。且在这个强调敏捷性的时代，组织战略的调整频率越来越快，对应的薪酬体系也应跟上组织变革的步伐进行相应的变动。
“ 互联网+”企业薪酬方案实践
一般来说，我们可以从员工自我激励的可持续循环入手，利用激励薪酬效应，坚持以PDCA
循环不断完善现有薪酬体制，最终打造一个具有持续激励效果的生态圈。也就是说，在界定条件下，我们会根据自己的需求设定目标，并评估自身条件与目标之间的差距，这个差距带来了成就动机。作为HR，
我们的职责就在于通过合理的薪酬、绩效政策等触发员工的正向行为，帮助其达成目标。
薪酬激励的效果与激励频率有脱不开的关系。一般来说，频率较高的激励属于高维度激励，中维度激励与低维度激励的频率次之。这并非鼓励所有企业均运用高维度激励政策保证员工的积极性与创造性，而是综合运用三档激励政策，灵活应对。在“互联网+”
企业中，我们需首先明确一个以自我激励为前提的薪酬体系；其次，运用一些小技巧； 最后，对整个过程进行必要的PDCA 循环，
对激励效果进行追踪，并根据追踪结果对现有薪酬体系进行调整。
以下分别就高管、业务团队以及职能团队的薪酬激励方案进行简单分析。
案例一 │ 高管团队
我们通常认为公司对高管实行的是年薪制，但实际上，这与企业、岗位的具体情况以及高管本人的选择有关系。很多公司并不单一实行年薪制这一种方式来激励高管，而是用月薪+ 绩效奖金+ 战略奖励+ 长期奖励这个组合方式来吸引并激励高管团队。
首先，我们可以为高管设置月薪。这与“互联网+”企业的“拿来主义”特性有关：为了支持公司的快速发展，“互联网+”企业会从市场中招聘具有多年实战经验的高管，高管们抱着尝试新行业、新领域的想法来到互联网企业，同时也期望获得较高的报酬。有鉴于此，我们必须在年薪中增加月薪，而且，不能将月薪定得过低，否则，会打击他们的士气。
其次，除了月薪，上文提到的绩效奖金也是高管薪酬体系中较为重要的一部分。绩效奖励根据高管年度完成预定目标的具体情况而定，如完成目标的80%，则兑付其原定年薪；若完成100%，则会按照相应比例增加其年薪给付额。而当高管超额完成既定目标时，我们可以预留资金池，在该资金池内设定年薪给付额，控制高管薪资给付范围。这个过程中应避免清晰界定超额完成部分的值，
因为如果界定过窄，则会使高管信心受挫， 界定过宽则会违背企业资源优化配置的原则。
再次，战略奖励。考虑到“互联网+”
企业所处的整个环境的不确定性，无论是互联网自身的发展变化还是国家的管控政策，
都使得处在其中的企业经常衍生出新的业务端口或者轻产品。因此，“互联网+”企业的战略处于灵活多变的状态，一般高管会牵头进行战略的重新设计与执行。因此当完成或超额完成战略目标时，企业会为高管发放一笔战略奖励以示激励。
最后，长期激励。我们常见的长期激励包括股权激励、合伙人模式与项目跟投。其中，项目跟投是指“互联网+”企业在运营过程中往往会投资一些项目，为了保证高管在该项目中的投入度，会要求其出资参与跟投，同时作为该项目的跟进者对项目进行评估。作为一种奖励方式，项目跟投往往能让高管用小投资来换取较大的回报，因此，这也是“互联网+”企业常用的激励方式。
案例二 │ 业务团队
对于“互联网+”企业，如互联网金融企业中的业务团队，可以采用的是事业合伙人机制，即不仅用薪酬来激发他们的主动性，
同时关联其整个职业生涯，利用类合伙人机制将其与公司命运捆绑在一起，激发其创造性。企业为员工提供自主创业平台，创业团队可以从这个平台中得到品牌、财务、人力资源、法务等支持。同时，企业可以设置一定保护期来助力创业团队成长，一般来说，
企业的保护期为3-6 个月，即在3-6 个月内，
该创业团队的亏损由企业承担，之后则开始独立运营这个小规模的企业。收益按照平分的原则与企业共享，但为了保证整体项目的合理性、稳定性及安全性，应将收益分批发放，如在每年4
月份的时候发放一半收益， 另一半则放在下半年发放。在保护期外若有亏损，则基于成本管控原则，逐层进行亏损的承担。
当然具体设计方案，还需依据各企业的实际情况，进行财务测算。
案例三 │ 职能团队――以招聘团队为例
很多人觉得职能团队的薪资模式已经固定下来了，即薪资+
绩效奖金，但在“互联网+”企业，职能部门的薪资制度仍有调整、创新的空间。比如，我们将招聘团队变更为类销售团队，即以底薪+
提成的方式对其进行激励，同时将职级淡化。底薪代表了他的过往经验、招聘技能等。提成则根据招聘指标的完成情况及所招聘岗位的难度系数进行制定。同样地，我们可将提成分2
期发放， 如人员招聘到岗当月发放提成的50%，人员转正之后再发放50%。
我们还实行了阶梯加薪制。即当招聘人员连续2 个月的招聘完成率均在90% 以上， 则其底薪会向上浮动一级，反之则降低其底薪，当然，这是在保证其基本生活及心理稳定的前提下进行的。这样操作，可以有效鼓励招聘人员积极达成目标。
此外，设立特别奖励。在招聘难度增加的情况下，将整个招聘团队的薪酬进行相应调整，除了提高提成外，额外给团队负责人设定管理绩效，即当招聘项目达到预期目标时，给予该团队负责人的特别奖励。特别奖励的好处在于灵活、便捷，当然，我们在做可持续激励方案时需要全员通过并签字确认，以保证整个方案的合法合规性。
结语
其实，除了以上提到的案例，我们还可以通过多种方式来打造“互联网+”企业薪酬的敏捷力。总而言之，薪酬敏捷力的关键不在于大而全，而是需要灵活运用各种策略， 并确保这些策略是真正适合本企业的。正如我们常听到的那句话所说的：适合自己的， 才是最好的。
