Different Is Better—联想绩效管理变革
发布时间：2020-01-17 信息来源：智享会 浏览次数：
联想集团是一家年营业额达430
亿美金的高科技领导企业，客户遍及全球160 多个国家，全球员工约52,000
名。在过去很长一段时间内，联想最为人知的业务是个人电脑业务，个人电脑业务也曾是联想唯一的主营业务。与之相适应，联想的激励方案和手段在很长一段时间里也是针对PC
行业的特点予以设计。但随着行业的发展和技术的变革，联想已不甘于只在个人电脑行业做领导者，联想业务触角伸向了很多的相关领域。联想目前正在经历的是由单业务体系向多业务体系的变革，由单纯的设备提供商向“设备+
云”模式的变革，但在变革的过程中，联想发现， 因为行业特质、业务特点以及发展阶段的不同，PC
领域适用的激励方案和手段对于其他业务并非百分百地适用。联想的激励制度应该怎样变革，才能适应和助力业务的成功变革呢？
内容来源/ 杨文娟丨薪酬高级经理丨联想集团
变革举措
1 统一VS 多样化
2016
年前，联想各个业务单元的激励方案十分相似，即采用联想内部称之为P3 （Priorities, Performance,
Pay）的方案，以百分百的财务指标进行考核。简单来说，即根据年初设定的收入和利润目标，在财年结束时根据实际的收入和利润的完成情况计算其完成率，再乘以相应的权重得出业务单元的业绩评分。这种方式在过去很长时间内帮助联想在PC
领域获得了长足的发展。
但现如今，联想希望在新兴的业务领域有所突破，这种单一的考核方式便亟需改进。因此在2016
财年，联想引入了新的激励方案――“3×3”激励方案。该方案以业务与主营业务的相关程度和其盈利能力为横纵维度，每个维度细分为3 行（列），形成9
个区域，对应不同业务的特点，随后据此匹配相应的激励方案。
图1 “3×3”激励方案
举例来说，PC
业务作为联想主要利润的提供者，公司对其的定位是保持行业的领导地位和领先的营业能力，因此对于PC 业务，
主要的考核指标仍然是利润；对于移动和数据中心业务，由于它们与PC
业务强关联，所以在激励方式设计时的逻辑基本类似；但它们属于联想新发展的业务，公司对它们的当期定位中收入增长也占了很大的比重，因此考核指标中收入的影响因素也更大；对于集团内其它的新业务，如互联网相关的新业务，
考核时不仅会参考财务指标，更会关注日活跃用户数等和互联网相关的非财务指标。
根据不同业务的特点，联想制定了多样化的激励方案，包括：利润增长计划、收入增长计划、里程碑奖励计划、管理费/
投资回报计划、递延奖金计划、股权激励计划（剥离业务）以及销售激励计划。为了确保激励方案与业务的最佳匹配度，人力资源部门会与业务部门一起反复商讨，甚至对某个特定业务同时组合使用两种或多种激励方案，确保激励方案更好地符合业务的特点，从而更好地促进业务的发展。
2 自上而下VS 多向沟通
除了激励方式本身的变革，联想激励方案的沟通方式也有了很大的变化。联想的最高决策机构是联想执行委员会（简称LEC）。以往，联想的薪酬团队负责牵头制定当财年的激励方案，汇报给LEC，由LEC 审批后统一传达给各个业绩单元的负责人。基本上是自上而下的单向沟通。
自2016
年起，薪酬团队组织制定激励方案时会更多地听取他方意见：LEC 代表公司提出对某个具体业务的战略、定位和期望；
财务部门根据市场增长的因素制定当年度的业务财务目标；业务部门负责人反馈业务的具体情况和面临的挑战……关键信息通过多向的沟通在相关方实现共享，激励方案经过共同的决策被不断地调整与校正后最终成型。
这种沟通和决策方式的转变，一方面能够确保激励方案制定时关键信息不缺失，并确保激励方案契合业务自身的特点；另一方面，多向的沟通方式能够提高业务部门（业绩单元）负责人在激励方案制定时的参与度，
从而真正实现端到端地对业务和结果负责， 提高他们的主人翁意识和责任意识。
3 强制分布VS 预算控制
前面两点更多涉及到的是组织绩效，在个人绩效管理上，联想在过去几年也进行了一些调整，例如个人绩效强制分布的改变。过去联想的个人绩效等级共分为5
档，每个等级对应一个固定的用于计算员工奖金的个人系数，并且要求管理者对员工的绩效考核进行强制分布，即必须有一定比例的员工处于最低等级，即尚待改进。
然而，随着管理者成熟度的提升，以及授权的不断发展，联想对个人绩效管理的政策进行了诸多调整。首先，绩效等级由5
档简化至3 档；其次，等级系数由固定数字转变成区间范围，管理者可以选择该范围内的任意数字作为员工的个人奖金系数；最后，
联想不再要求个人绩效的强制分布，管理者可以灵活决定每个绩效等级的比例。
为了确保绩效评估能够真实地反映员工的绩效，联想持续地给管理者授权，提高他们评价员工绩效时的灵活度，让他们可以根据员工实际的特点来打分，而不用受限于必须找出部分的“尚待改进”。当然，绩效管理的本质是区分员工绩效表现的优劣，管理者还是要利用绩效管理的工具有效识别出团队中绩优员工。
于此同时，联想引入了“奖金池”的概念以控制预算。管理者可以赋予员工不同的个人奖金系数，但系数调节后的奖金总额不能超过分配的奖金池预算。奖金池可以帮助管理者更好地提升成本意识和经营意识，而管理者经营意识的提升也可以促进公司的绩效提升。
传承
在变革的过程中，联想也传承了很多符合自身特点的、在过去多年的管理中积累形成的优秀的绩效管理实践。
1 绩效管理合作体系
在联想，绩效管理是由公司、HR、管理者和员工共同驱动的管理体系。绩效管理或许是人力资源的专业领域，但是在联想，这不是人力资源单个部门的工作，公司、管理者和员工都需要承担起各自在绩效管理合作体系中的作用。
公司：制定清晰的战略和明确的业务目标，树立企业文化，为绩效管理合作体系奠定基础和方向。
HR：设计和沟通激励考核方案，帮助管理者提高绩效管理技能，提供简洁的流程和高效的工具，为公司的绩效考核和管理搭建整个框架和逻辑。
管理者：向员工沟通公司战略、企业文化、业务目标以及绩效考核的方案，确保员工对绩效考核的背景和目标有所了解；协助员工制定KPI，进行持续的绩效指导与反馈；有效激励员工，释放组织活力，在绩效管理合作体系中承担承上启下的重要作用。
员工：制定与公司战略相符的KPI 与IDP，通过个人KPI 的实现来促进业务目标的实现，并在业务目标实现的同时发展自己的职业生涯；践行联想文化，充分发挥个人的积极性和创造性，完成工作目标和个人职业发展。
只有公司、HR、管理者和员工都充分参与其中，承担各自的责任，绩效管理合作体系才能在联想有效地运转起来。
2 沟通
在联想，绩效管理的每一步关键步骤、每一次主要变化都会向经理和员工进行沟通。
财年初：CEO 会在誓师大会上带领LEC 成员向所有员工进行战略沟通，解释公司的战略方向和业务重点，确保员工对公司整体的方向有所了解。
年度激励方案制定后：HR 会向全员公开绩效管理方案，并向管理者提供培训， 告知和解释如何进行绩效管理与考核。
季度末：CEO 每季度末向全体员工发送邮件，共同回顾过去一个季度的业务目标完成情况，分享业绩的亮点以及需要持续改进和关注的部分。
财年末：CEO 会向全体员工发送邮件， 通告公司业绩的财务结果，并公布每个业绩单元的得分，让员工知晓自己所属的业绩单元过去一年的业绩和得分情况。
图3 CEO 在誓师大会上进行战略沟通
多角度、多频次的沟通一方面体现了联想对员工的重视――认为员工和管理者都享有对公司运营管理的关键信息的知情权。通过这样的沟通，员工可以把自己的KPI
和公司整体的方向联系起来，知道自己的工作重点和目标，相较于单纯地接受任务，工作的积极性和主动性会更高；另一方面，只有当员工对相关信息具备一定的了解度后，公司的激励方案才能真正发挥“指挥棒”的作用，促进全体员工共同努力来实现公司的业绩目标。
3 简明
“简明”包含两个方面的意义：1 面向员工沟通的信息都须尽量简明，确保员工准确理解；2 简化流程，提高绩效管理效率。
在进行面向管理者和员工的沟通时，联想的人力资源团队会采用非常简单明了的语言和形式来准确传递激励方案的内容，避免使用专业的术语和复杂的计算，确保经理和员工都能理解公司的战略和考核重点。
此外，联想虽然保持着每年两次绩效评估的频度，但在评估流程上进行了极大的简化，奖金的计算公式也十分的清晰明了：1 非销售：绩效奖金= 目标奖金* 所在业绩单元奖金支付系数* 个人绩效等级系数；2 销售：绩效奖金= 目标奖金* 个人销售完成率。
图4 简明的绩效奖金计算公式
总结
将联想绩效管理变革总结一下，可以汇拢成以下五个关键点：1
提供多样化的选择， 多向沟通，根据业务特点，匹配适合的激励方案；2 通过预算控制员工绩效分布，授予经理更大的灵活度，提高管理者的经营意识； 3
注重员工沟通，确保员工能够理解公司的战略意图；4 保持简明，提高绩效管理工作的效率和效果；5
多方合作（公司、HR、财务、经理、员工），共同驱动绩效管理体系。
联想今年的战略主题是：Different Is
Better，中文译为：改变会更好。联想的改变着眼于未来，所有的新兴业务（例如整合了应用、服务和最佳体验的智能设备和强大的云基础设备）都是为了让用户的工作更为高效，生活更为美好。因此，联想的激励方案也应当不断进行调整和变革，作为助推器不断地促进业务的发展。
“只有变革才是永恒不变的”。联想相信， 改变会更好。
