诺和诺德敏捷学习改变业务结果的实践分享

内容来源：叶韬 | 敏捷学习高级经理 | 诺和诺德（中国）制药有限公司

面对医药领域越来越严苛的政策监管和激烈的市场竞争，诺和诺德（中国）制药有限公司作为糖尿病领域的领头羊，近年加速了新产品在中国的上市。因此业务部门面对的市场环境和工作内容都越加复杂多变。传统的培训的内容生产周期和传递方式，都将很难适应业务部门人员能力发展的新需求。培训能否提升绩效？如何提升绩效？多长时间能提升绩效？诺和诺德用近百场敏捷学习项目很好地回答了每一个培训人最应关心的终极价值问题。

诺和诺德成立于1923年，是一家全球领先的生物制药公司，总部位于丹麦首都哥本哈根。其使命是驱动改变，携手战胜糖尿病和其它严重慢性疾病，包括肥胖症、罕见血液疾病、内分泌紊乱等。为达成这一目标，其引领科学突破，扩大公司药物可及性，并致力于预防及最终治愈疾病。诺和诺德在全球80个国家和地区拥有约4.7万名员工，向全球超过168个国家和地区提供产品和服务。

为了满足业务战略的需要，诺和诺德（中国）打造的销售培训体系，以“塑造行业一流的专业学术推广队伍”为自身使命。为了满足这一使命要求，在“以患者为中心的必赢文化”基石之上，诺和诺德的销售培训构建了三个主体内容：

除此之外，围绕三大主体内容，诺和诺德（中国）还坚持进行学习评估、行为跟进、经验萃取，这也是其在实现三大内容功能的过程中，最重要的三个方法论。

从整个培训体系的构成，不难看出，从进阶课程系列到业务焦点项目，再到敏捷学习方案，这是一个从标准化到区隔化再到个性化的演化过程，而这个演化的方向代表着诺和诺德（中国）未来培训体系的发展趋势：为了应对内外部环境的快速变化，诺和诺德（中国）近年来正逐步推进培训转向敏捷。

一方面，从外部环境而言，国家医保准入政策给医疗行业带来了巨大的影响，同时各类新型竞争产品层出不穷地涌现，都导致企业整个业务场景及业务渠道发生了明显变化，而业务的变化也随之带来了学习内容的变化。另一方面，从内部环境而言，公司要加速新产品的研发上市，需要销售人员的发力，而年轻一代的销售人员对于传统的培训方式已经有了不同的看法，对培训也有了不同的新期待，这些变化也带来了学习场景的深刻变化。业务场景和学习场景的深刻变化，需要企业用更加敏捷的方式去解决业务中的问题，要能更快地看到业务学习成果的转化和落地。从这个角度而言，敏捷学习将是诺和诺德（中国）未来学习模式的方向。

那么，何谓敏捷？对此，诺和诺德（中国）有着自己的特定理解，敏捷意味着更快、更轻、更精准。更快指的是更快速的内容生产与更新、更快捷的内容传递、更快速的得到绩效改变；更轻指的是花更灵活的时间，学更小的课程，用更低的成本；更精准指的是基于个人能力数据和个人业务场景，更精准的匹配学习重点。

以下将从更快、更轻、更精准三大维度分别介绍诺和诺德（中国）敏捷学习团队所做实践。

当谈到学习评估、课程评估等话题时，很多人可能首先会想到柯氏四级评估或ROI评估等，这些评估方法都是以课程为中心的评估，去探察课程的满意度如何、学员知识/技能水平掌握程度如何、在工作过程中行为转化业绩结果怎样、投资回报结果如何等。但往往课程/项目结束后，这些评估数据在证明了课程或项目的有效性后，便会被束之高阁，成为数据孤岛，很少进行二次利用。

而诺和诺德（中国）敏捷学习团队转变了看待评估的视角，将以课程为中心的评估转变为以人员为中心的评估。具体来说，便是分析每一位学员在经历公司安排的各种各样的学习项目课程后，其能力是否在持续地发生变化、其各项能力维度处于总体分布的什么位置，然后再基于这些个性化数据进行针对性的学习与训练。

以人为中心构建起来的知识评估、技能评估、行为评估和业绩评估能够构成一种连续的分析逻辑，从而能找到对于业绩来说更有价值的行为，对于行为来说更有价值的技能和知识。

那么，又该如何实现这些数据的整合与沉淀呢？首先是要统一评估标准。在培训课堂、招聘测试、协访辅导、晋升考试等一系列涉及到人员技能评估的场景中都要采用统一的评估标准，整合多评估场景，将所有场景中发生的评估全部通过一个渠道进入到一个平台，形成数据沉淀。

建设能力评估中心后，能实现人员技能和行为数据的低成本收集，且这些个体人员数据有即时性和精准性，随着时间的积累能形成多点连续性。同时在未来也能与绩效数据进行相关性分析，实现跟绩效的关联性分析，又能能助力企业在推荐课程时，实现课程推荐的相关性。基于以上的6大特点（低成本、即时性、精准性、多点连续性、绩效相关性、课程相关性），诺和诺德（中国）也将该技能评估中心称之为3D能力评估中心：Data-based（基于数据的）；Dynamical（动态的）；Decentralized（去中心化的）。

3D能力评估中心的价值在于使员工、管理者、培训师能通过实时能力仪表盘，洞察个人能力画像、个人培训&技能成长轨迹、团队能力画像，制定个人能力辅导和学习计划。培训师能在此基础上结合员工的行为评估和绩效评估数据，形成年度能力白皮书，为培训决策提供依据。

为了提高销售人员的演讲技巧，诺和诺德（中国）与第三方合作打造了一个人工智能演讲陪练系统。该系统基于诺和诺德GSA评估标准，采用人工智能语义识别技术，拟合13位诺和诺德培训师人工评估风格，镜头自动捕捉分析微表情与动作，内容覆盖诺和诺德（中国）未来战略产品，员工可以随时随地开启练习如何传递诺和诺德产品价值主张，系统会短时间内给员工基于数据的反馈，并为员工推荐最佳演讲视频。对于企业而言，uShow系统降低了培训成本，提高了培训的产能和效率；对于学员而言，人人都能面对uShow系统进行演练，并得到精准反馈。

然而，也有许多人会有疑问：人工智能打分，准么？对于这一问题，应从以下几个维度来思考：

机器与人的区别在于：机器对信度有着非常好的把握，而人会受情绪等因素的影响，打分的可靠性会不如机器。但人对效度的把握是优于机器的，因为人可以很好地理解标准，依据标准来进行打分，而机器本身并不能理解标准。这就为这一产品的验收测试重点指明了方向：验证和优化机器打分的效度，使其评分能有效模拟人工打分。

那模拟和对标谁呢？正所谓一千个读者有一千个哈姆雷特，不同培训师对于培训标准的理解会有所差异。为了统一演讲评估标准，诺和诺德（中国）收集了30个现场演讲样本，选择13位有经验的培训师进行人工评估，然后让人工智能系统进行学习。让AI效度的检验，对标培训师群体的平均水平。

准到什么程度是可以接受的？为了更好地评价人工智能系统的效度，诺和诺德（中国）提出了4个测试指标：高分命中率、相关性、匹配度、区分度。高分命中率即人工平均选择的前百分之十与机器选择的重合度。相关性即机器在每一个评估维度上，30个样本的评分分序列与人工评分的相关系数（系数区间0-1；<0.2为不相关；0.2-0.5是低相关；0.5-0.7是中度相关；0.7以上则是高度相关）。匹配度则机器选出的前50%名单与人工选择的重合度。区分度则是将各维度评分极差与满分的比值，以衡量机器打分能否拉开演讲者表现分数的距离。

项目设计团队与供应商的密切合作经历了共同设计、推动开发、提供验证、主导推广等过程。在合理的验收指导和数据反馈之下，结合供应商的技术实力，人工智能的演讲陪练系统取得了设计和运营的成功，陆续上线的演讲内容都得到了业务团队的高度欢迎，极大的降低了练习反馈的成本，提高了基于数据洞察的反馈质量。针对每一套演讲内容的最佳演练次数，练习时长，关键技巧都可以基于演练数据的分析给出。

此外，该项目的成功不仅仅在于设计成功，也是推广运营的成功。设计时，需要搭建功能测试平台，创造测试机会。产品原型上线后，还需要寻找业务团队进行试点，探索运营模式，提供反馈，进入全国推广阶段，还需要制定周密的运营推广计划，通过竞赛、奖励、战报、复盘会等方式激活训练热情，提升训练效果。

uShow的出现，使得诺和诺德销售培训多了一个轻便、灵活、低成本的敏捷学习工具，在推动敏捷学习发展的方向上，获得了人工智能的加持和主力。

学习项目产生业绩结果可以有多快？诺和诺德（中国）答案是：21天可以产生60%以上的绩效提升，380天可以复制近百个类似的项目。

这一成就是如何达成的？诺和诺德（中国）认为，首先需要回归最根本的问题，即面对业务挑战带来的培训需求，培训师的破局思路是什么？

传统思维的培训师，可能是有什么内容上什么课。无论业务挑战如何，他们都能归因到人员技能基本功不足上来，从而习惯性地拿起业务技能培训的三板斧，换个形式传递那些无法证实效果的内容。

具备一定咨询能力的培训师，可能会进行业务诊断，去找到培训需求背后的业务根源问题，再提出解决方案。这一做法依赖一份系统全面、有说服力的业务诊断报告，这往往是耗时费力的庞大工程，有时不得不借助第三方咨询公司的力量。

而诺和诺德（中国）提倡的是找亮点的方式，即在现有问题中找到具备相关成功经验的人，将其成功经验挖掘出来并进行快速推广复制，从而敏捷地解决业务问题，并持续迭代直到找到最优方案。

被誉为“绩效改进之父”的吉尔伯特提出了一个绩效潜力公式：PIP=Wex/Wt。在这里，PIP指的是绩效提升潜能（potential for improving performance），Wex是团队中绩效表现最佳的员工，Wt则是绩效表现一般的员工。吉尔伯特认为，最佳员工与一般员工的绩效比值就是团队绩效提升潜能。在同样的绩效环境、公司政策、业务资源的情况下，绩效表现一般的员工可以通过学习绩效表现最佳员工的工作方式，提升自身技巧，从而提升团队绩效，这也正是诺和诺德（中国）“找亮点”模式背后的理论依据。

此外，《行为设计学：零成本改变》一书中也曾提出一个“找亮点”模型：首先定义目标范围，然后寻找最佳实践，并把最佳实践梳理成关键动作，通过循环地阶段测试、验证反馈，产生业绩成果，最后进行评估总结。

那么，什么是关键动作？关键动作即在具体的业务场景下，影响业务结果的关键过程行为。企业要做的是，以关键动作为主体，构建一个简化的行为追踪模型，该模型就是对业务的现实世界的数字简化。

当我们追踪员工对最佳实践的模仿行为时，不可能逐个查看现场录像，只能通过员工的工作报告来分析几个关键数据节点，寻找行为与结果的关系。这又涉及到吉尔伯特的另一个绩效定义公式：P=B→A。在这里，P是performance（绩效）；B是behavior（行为）；A是accomplishment（成果）。吉尔伯特认为，绩效与行为相关，但又不完全是行为。简单地说，绩效是员工在实施了某些工作行为后得到的成果。

在21天成长营项目中，诺和诺德（中国）构建了一个完整的行为-结果的逻辑链条。比如：每日的学术拜访，拜访中的关键动作、拜访中的客户反应、拜访结束的客户承诺、拜访后的工作结果。整个过程的每个节点都进行了分级描述。各个数据节点的分级描述构建了一个数据网络，以形成数据洞察，更好地指导工作坊的方向。

通过这些数据，可以分析员工之间过程数据的差异，找到做得好的员工；也可以看业务结果是否在顺利推进、行为建议是否得到了有效执行；还可以分析业务结果优秀的员工与业务结果一般的员工在过程行为上存在什么样的差异；另外对员工提供的工作记录进行文本分析，还能找到市场上的驱动因素与障碍因素等。

诺和诺德（中国）将这一绩效改进方式总结为“知行合一”敏捷绩效改进模型。该模型涵盖知识环与行为环，不断从经验中萃取知识，又将知识还原成每一个体的经验，同时经验在不断的交流和分享中变成群体经验，实现知行合一。要想让知识落地成为行为，就需要通过刻意练习的方式追踪行为记录，在数据中找到优化行为质量的方法，最终让行为落地，产生真正的绩效变化。（该方法论已经编写成《敏捷绩效改进》一书，即将于今年十月电子工业出版社出版。）

敏捷绩效改进成功的三方面因素：

此外，该项目除了带来项目本身的成功之外，也为公司带来了一些正面的外部效应。首先是提升了业务团队的管理水平。项目的发展过程中，诺和诺德（中国）先以 “托管”模式为业务管理打开了绩效的想象空间，然后采取“共管”“协管”“自运营”的方式逐渐放手，让基层业务管理者逐渐承担更多角色，直到完全掌握这一套方法。其次，项目也为产品策略部门提供洞见，收集了来自销售人员的行为数据，和客户的反应数据，助力各产品线完善产品定位。最后，项目也带动了整个销售培训团队的敏捷成长，所有的销售培训师几乎都参与到了21天成长营项目中，项目实践促动了培训师思维方式和工作方法的转变。

面对复杂多变的外部环境，诺和诺德（中国）正以敏捷学习为抓手，从更快、更轻、更精准三大维度，不断促进业务部门人员能力发展。其通过21天成长营项目，以敏捷绩效改进的形式追踪塑造员工行为，从而更快地取得可见的业绩结果；从降低培训成本，让培训更轻的角度而言，其打造uShow人工智能演讲陪练系统，提高了培训的产能和效率；从更精准评估员工能力、匹配学习重点的角度而言，其建设了3D能力评估中心，通过收集、分析员工能力数据，提供最佳的培训决策。各维度的敏捷实现，数据在其中起到了至关重要的作用，相信在未来，对数字化的深刻把握也将是培训的发展方向。