HR如何赋能组织创新

内容来源/ 贺远超 | 猫鼬工厂合伙人

企业要想长久地发展，必然离不开创新。但在推动公司创新的过程中，往往会暴露许多问题。大企业创新的挑战不在于具体的方法、工具，甚至创意点，而恰恰在于创新中遇到的一些组织、人才与文化难题，应该如何有方法、有策略地化解。

纵观企业实践，不难发现，企业创新通常有以下几种形式：

• 由HR或行政部门组织创新大赛/创新奖项——员工吐槽，成为政治工作，流于形式，浪费精力

• 设立独立的创新机构——缺少核心资源、逐渐边缘化、业务脱离主业，创新无法落地

• 虚拟创新兴趣小组——自娱自乐、渐进主义，在持续改善与创新之间徘徊，存在意义存疑

以上三种形式的创新所带来的效果往往并不理想，究其根源，其核心在于企业并没有将创新作为一个系统性工程，没有由点成面，形成体系化。所以，企业若想成功，还需要系统化方式来实现组织创新。

而企业在创新过程中也会遇到许多困难与误区，为了尽可能避免陷入误区，人力资源在“创新”这件事中，又需要扮演哪些角色呢？

试想一个场景：CEO在战略会议中提出要创新，并且指出需要由HR团队来牵头落地，希望HR的高管能够站在人力资源角度提出一个系统化的解决方案，你该如何推进？

在拿到这样一个项目时，首先要明确：公司想通过创新解决什么问题？老板对于创新的态度如何？我们需要什么样的创新？由谁来创新？……企业创新是一个系统化的工作，需要有一定的战略耐心，逐步将项目落地。

以一家世界500强的餐饮企业——百胜中国的本土化成功创新实践为例：在过去几年，百胜中国在成为独立上市的公司后，公司愿景、使命、文化相应地发生了变化。需要从一家执行文化十分强大的公司转变为全体员工致力于创新的企业，并致力于成为全球创新餐饮先锋。百胜中国做出了许多探索和努力，包括推出移动餐车、疫情前就探索出直播电商模式以及利用私域流量推出口袋炸鸡等等十分成功的创新举措。

在这一过程中，我们总结出了一套框架（见图一），看从人力资源角度去谈创新，未来哪些事情可能跟HR相关。为实现“餐饮最创新”的愿景，百胜对人力资源的定位是：领跑未来的驱动者，打造敏捷、创新、高效的组织。在这个定位下，企业创新的关键抓手有创新文化、创意孵化、创新组织与创新人才。位于中台位置的数字化创新平台，也是为了能够定期将优秀的创新想法的数据沉淀，成为公司核心能耗。最后是创新绩效评估与创新人才评估，对创新实施最后的检验环节。

图一 HR在企业创新中的定位

组织创新需要从多维度下功夫，下面将从组织、文化、与人才三个层面具体阐述企业应该如何创新。

思考1：创新和战略是何种关系？

创新应该“任意而为”，还是应该跟随公司战略目标向前推进？不同公司做法不一。例如华为的创新就是典型的聚焦主航道，提倡“我们的创新应该是有边界的，不是无边界的......无边界的技术创新可能会误导公司战略”而曾经集结了大批互联网行业精英的盛大创新院，其核心团队的成员却提出“任何承担战略目的的创新都会失败”的观点。创新应该“有边界”或是“无边界”，各行各业莫衷一是。

华为公司的成功，最重要的一点就是“千军万马过独木桥”，聚焦一个目标、一个点，直到打透为止。所以在华为内部一直提倡不要盲目创新，“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”，所有的创新只为服务公司总体战略。但在行业内也能够看到一些不同做法。比如互联网行业的谷歌公司，他们对于创新的定义，首先必须是新颖的、惊喜的、有突破性价值的东西。这些创新不需要完全跟随总体战略，只需要遵循一个大体的原则。因为对于互联网行业而言，充满太多未来的不确定性，所以只要在某一原则下，任何创新都可以被允许实施。谷歌今日最经典的“721”创新管理模式即是如此，70%核心业务，20%临界业务以及10%不相干的业务。这10%的资源可以用于一切员工感兴趣、天马行空的项目，内部也叫Pat Project(宠物项目）。以上是创新聚焦式与发散式的两个典型案例，并且各有优点和局限性。因此大家需要思考，企业今天的业务更适合哪种形态的创新，切勿盲从。但不论哪一种创新，都不能偏离公司的使命、愿景、价值观。

思考2:老板的创新意图是什么？

创新的举措，背后承载着老板的意图与业务的痛点，因此，识别老板的创新意图尤为重要。老板的创新意图分为三种，1）一般在业务快速成长期，老板希望通过创新解决实际问题，往往非常聚焦，提出一个挑战性的目标直接解决行业和公司的瓶颈问题,比如西南航空提出做低成本的廉价航空模式，当时老板就提出“我们创业工资都要发不起了，请各位帮忙解决高效运营的问题”，所有创新意图都聚焦在怎么降本。2）老板需要创新带来新的增长，更好的增长。3）老板对于未来强大的焦虑感，希望寻找新的赛道。明确老板的创新意图，在未来实施创新的过程中才能更加聚焦，实施更有目的的创新以支持他的意图。

大部分企业在创新管理中，最大的挑战就是无法对创新进行精细化管理。不论何种行业的创新，都需要将其分类。例如在某乳饮品品牌，其创新矩阵（见图二）可以分为横轴与纵轴，横轴是时间属性，指产品品类上的创新；纵轴是空间属性，指创新模式上的变化，包括客户画像/渠道/组织形态/关键技术/品牌心智。横纵轴将空间划分为1/2/3/4四个象限，通过四个象限能够清晰地看到创新的分类。

图二 某乳饮品企业的创新矩阵

• 象限1:现有业务连续性创新，业务增长爬坡期，解决实际问题

• 象限2:新业务连续性创新，寻找新的增长动力

• 象限3:现有业务突破性创新，寻找新的增长动力

• 象限4:新业务突破性创新，强大的焦虑感驱动，寻找新的增长动力

思考3：创新组织模式该如何设计？

如何设计组织架构，对于创新的成功率有着直接相关因素。创新组织的架构支撑，需要与公司创新战略高度匹配，公司需要何种创新，就需要设计何种架构。

创新的组织架构设计需要考虑两层因素：内部架构或外部架构，集中式管理或分散式管理。集中式管理即跟现有业务部门区分，成立单独的部门；分散式管理即放在现有事业部中。每一种模式都有优势与弊端，创新组织架构的具体设计大体可以分为以下几类：

创新团队发生在单个职能模块下，以改良为主的渐进式创新，创新团队与现有业务团队由一个职能领导来负责。

优势：容易组织，不需要占用管理时间；战术层面的日常工作的改良式创新在现有业务进行消化与落地。

局限：团队有一定的局限性，错失一些大的创新机会；团队所获得的的经验与知识无法充分分享给跨职能的团队。

图三单职能创新组织架构

跨职能团队向项目经理汇报（双向汇报）项目经理向业务部门负责人汇报。

优势：强矩阵模式下的，有一定经验的项目经理，更有影响力，并且可以获得现有业务资源的支持。

局限：需要经验丰富的经理来领导项目；需要一定的管理时间；不利于对于颠覆性或者全新业务开发比较难。

图四 跨职能组织架构

适用新技术应用，快速利用内部不具备的能力与知识进行商业化。

优势：小、快、灵；快速聚拢专家资源；团队具备创业精神。

局限：知识产品保护与管理有风险；外包成本高。

图五 虚拟团队创新组织架构

总结：组织设计的关键Tips

• 根据创新业务属性匹配相关管理模式

• 处理好创新团队与业绩引擎团队的关系

• 平衡好组织架构的稳定性与灵活性

• 小而美的游击战打法

• 快速失败与低成本失败可以接受，并且值得鼓励

2004年7月初，硅谷心脏地带的101号公路旁出现了一个巨幅广告，只有学习过高等数学的人才能看懂，那是一道复杂的数学题，一些好奇的人解开难题，答案是一个网址，登录网站后会看到一系列难度递增的数学题，最终7500人来到了数学迷宫的出口，他们看到的是谷歌公司的招聘广告，在这个看似游戏的谜题面前，能走到最后的人已经让谷歌甄别了他非功利的兴趣，以及兑现这种兴趣的执着和到达目的地的智慧。谷歌用一道道别出心裁的谜题招呼着天下的英杰。

从这个案例中可看出，创新的主体是人。创新管理的核心工作，很多企业认为是找“想法”，但其实不尽然，最核心的实际上是找到公司合适的“人”。人才找对了，创新想法才能稳步落地。那么一个人的创新能力到底由哪几个方面决定？企业需要创新人才的画像。人才画像可以参考MPS模型，即动机（motivation）、个性（persona）和技能（skillset）。这三个维度正好体现了谷歌案例中，非功利性的兴趣是人的动机，对兴趣的执着程度是人的个性，达到目的所需的智慧即所具备的技能。

在该模型框架下，技能是较为容易达成的，可通过后天培养与赋能；动机也可通过各种手段激发；而个性往往是最难改变和培养的，企业只能识别每个人的个性。而在企业内部，创新业务的负责人身上往往具备着以下个性特质：叛逆与众不同、执着与坚持、好奇心与探索欲、包容模糊&尝试冒险。

以前很多企业都提倡“全员创新”，但这个观点并不符合实际。创新者的个性特征一定是在团队中与他人不同的，他们往往不是团队中的大多数，而是极少数的人。《创新者的基因》一书的作者杰夫·戴尔、赫尔·葛瑞格森和克莱顿·克里斯坦森采访和调查了研发出革命性新产品和服务的首创者，以及利用创新型商机建立起来的公司的创办者和CEO们，发现这些创新者都有相似的行为，并总结出五个基本的发现式技能：①联系：善于把尚未联系起来的问题联系在一起；②发问：敢于颠覆前提，善于发出令人深省的问题；③观察：通过对日常现象的观察，获取重大发现；④交际：善于结交与自己持有不同观点、看法的人；⑤实验：不断尝试新的体验，试行新的想法。企业在上升期时往往更为重视员工的实现式技能（分析、规划、细节落地、执着执行力），而忽视了发现式技能。其实发现式技能可以通过后天训练获得，所以企业在日常工作中也应该要重视识别与培养员工的发现式技能。

创新的主体是人，企业也应将创新贯穿于人才发展的各个维度。那么在企业的创新团队中，每个人的角色应该如何定位？团队中的人才组合应该是怎样的？理想的创新团队的人才组合应分为三部分：领域创新者、交叉领域创新者、范式创新者。这其中，领域创新者能创造性地解决问题，在团队中占比较多；交叉领域创新者能对问题本身提出问题，尽可能问出好问题，是跨界能手；范式创新者看清产业终局，挑战行业基本假设，是团队中的极少数。值得注意的是，在团队创新的过程中，领导者往往具有很多创意想法，但最终在实施落地时会发现下面真正的执行者往往难以完全准确地理解老板的用意，因此这时还需要一批能够读懂老板的想法，并且能够准确翻译给执行者的角色，这便是交叉领域创新者在团队内所承担的作用。在很多组织中都会忽略掉这一重要角色群体，但实际上他们在团队中能够向上提出问题，向下拆分问题，起着非常重要的作用。

创新文化与创新思维的培养，对于创新也十分关键，优秀的创新文化氛围能够对创新起到支撑作用。组织创新文化的评价可以从以下几个方面进行：

• 个体层面：挑战、自主、认可

• 团队层面：良性冲突、支持、协作

• 领导层面：主管的支持、高层领导的支持、资源、目标清晰

• 组织层面：承担风险、凝聚力、参与、物理环境

在打造创新文化的过程中，容易陷入许多误区，因此需要把握五个关键点：第一，创新文化的转型过程中，现状文化其实并不完全与创新相悖，现状文化当中可能会有引导行为改变的关键助力因素企业可以有效利用现有公司文化进行文化转型。第二，从行为层面入手，从改变行为开始，而不是思维。第三，前期只需专注改变一部分关键人的关键行为，以点带面，逐步大范围扩散。第四，通过病毒营销的方式激励行为改变，不只是靠自上而下的方式。第五，不要只强调理性，要用感性思维做创新文化的扩散，晓之以理，动之以情才能强化行为模式的改变。

深入剖析文化，会发现一个有趣的现象：其某种程度上与品牌营销和宗教有着核心的共同点，都具备符号、领袖、场所、活动、内容、传播者、共同的敌人等共性因素。具体来说，在创新文化与氛围的营造中，文化衫、海报等可作为文化符号；CEO是文化领袖；创新空间是文化场所；创新大赛是文化活动；创意与项目是文化内容；创新教练是文化传播者；创新挑战则是“敌人”。因此，从这个角度而言，文化的打造也可以借助市场营销的思路进行内容设计，然后借助宗教的逻辑去管理文化。最后，要注意的是，企业在文化层面要更多强调行为的改变，识别关键行为。

创新项目如何落地，建议通过三阶段（五年规划）的赋能路径实施：