让数据来说话：如何用数据提升人力效能

内容来源：肖文娟|人力规划&招聘总监|中兴通讯

大数据时代，人力资源管理逐渐走向了商业化和智能化，数据成为重要资本，企业也需要构建起一个人力资源数据管理体系，再谈如何用数据提升人力效能。由终而始，企业首先需要明确如何评估人力资源效能。

根据大老人学院的傅飞强博士所言，人力资源效能评价主要有三种方法。

而这三种方法无良莠之分，企业需综合运用。以中兴通讯内部为例，基于财务角度，会分析投入产出；基于组织和客户角度，会进行敬业度调查和人力资源满意度调查；基于行业角度，则会采用人员能力成熟度模型进行分析评价。

具体而言，在企业内部，人力资源效能又是如何层层评估出来的呢？中兴通讯构建了一个人力资源效能评价体系，分为运营、监控、目标三个层面。

在底层的运营层面，HR运作可分为资源获取、资源配置、资源赋能、资源评估、资源保留五大维度，具体在数据分析方面举例如下：

中层为监控层面，HR运作主要监控人力资源成本、数量、结构、质量、状态六大领域。在成本上，主要看各产品/部门人力资金执行及进行人力资金增长分析；在数量上，看各产品/部门人员分布、人力投入情况；在结构上，主要看人员结构分析，如司龄、年龄、岗族、层级等；在质量上，主要看各组织现岗人员胜任九宫格分布情况和人才盘点各宫格人员分布情况等；在状态上，主要看敬业度调查中员工的敬业度-满意度分布比例，以及员工工作状态等。

顶层为目标层面，旨在提升人均效能，分战略人力资源支撑。通过底层和中层的数据支撑，可以看战略产品高端人员引入及分布、业绩等情况，还可以进行干部群体、高潜人才、四层后备等数据分析，从而可明晰战略人力资源支撑的储备情况。

在人力资源效能评价指标明确之后，下一步就是获取具体的人力资源数据。各企业一般会有E-HR系统，从这个系统可获取的人力资源字段有人员数量、部门分布、性别、年龄、司龄、地域分布、学历构成等静态的数据。获取这些基础的人力资源字段后，HR要能进行一个深度的分析，除了数量，还有人员质量分布、人员结构、核心关键岗位人员情况等等。同时，还要更进一步思考，公司的E-HR系统能导出什么数据？哪些数据需要手工统计？手工又该如何统计？

除了通过E-HR系统获取数据之外，HR还有多种数据获取途径。其一，HR可走出HR部门，向业务部门、其他部门找数据；其二，在这个互联网时代，HR可通过财报、网上信息等获取同行对手数据；其三，一些第三方咨询机构、猎头等合作伙伴会统一对外发布数据，HR可在其中借鉴有效信息。

此外，HR还可以自定义人力资源标签。比如，中兴通讯内部设置了产品标签（产品线、子产品线）和业务流程标签（产品经营团队、MKT、规划、系统、开发、测试、网服、质量、技术……）。

定义好标签是所有分析的起点，通过标签可进行各类人力资源数据的交叉分析，从多个角度分析人力资源情况并洞察问题，从而能真正助力业务的发展。

收集人力资源数据并标签定义之后，如何给业务部门呈现，这就需要用到人力资源数据分析仪表盘。人力资源分析可划分三方面：人力资源效率、人力资源队伍状态、人力资源业务评估。值得注意的是，数据化人力资源报表没有通用的模板，每个企业的情况都不一样，只能深度定制。

在人力资源效率分析方面，可通过财务角度的万元薪资收入和万元薪资毛利来看各产品的投入产出情况。同时，可以关注人力效率趋势，看各产品线投入了多少人力、投入产出比如何、与标杆产品线的差距等。通过这些报表，企业能够清晰地看到，在某个产品上的人力资源效率和投入产出情况等。

在人力资源队伍状态上，主要通过人才盘点结果来评估人力资源队伍状态。同时，也会通过对司龄和年龄的交叉分析，看企业目前的人员结构，比如分析哪个年龄段的人数最多、司龄多少年的员工离职率会较高等等，从而为后续的人力资源工作提供思路。

在人力资源业务评估方面，不同的人力资源职能模块运行状态不同，评估方式也会有所差异。比如招聘质量评估，可用这个方法进行计算：QH=（PR+HP+HS）/N。其中，QH=被聘用人员的质量，PR=被聘用人员的平均工作表现分数，HP=新聘用员工中一年内被晋升的百分比，HS=新聘用员工中服务时间超过一年的百分比，N=使用的参数数量。

众所周知，人力成本在企业每年的总成本中占比较大，因为企业每年都需要调薪，人力成本每年都在上涨。人力成本的最大影响因素是管理成本，管理成本可分为人际成本和人效浪费。所谓人际成本，是指企业的组织绩效低下会影响企业整体绩效的发挥，要考虑岗位的价值、意义及在部门的地位，不合理，就会在人员协调沟通上产生损耗，内耗大，成本就会越来越高。企业经营中要看人力效率指标，用多少人创造多少价值（投入产出比），跟自己过去比、跟同行比，如果工资增长高出人效提高的比例，就是人效浪费，增加了人力成本，人从资本就变成了成本。

那么，企业要如何提升人效？从财务视角来看，投入产出比=毛利/非变动支出（人力资金、固定资产、研发/营销等费用资金）。毛利是由业务部门决定，那么在提升投入产出比上HR可做出怎样的贡献？那就要从分子非变动支出上考虑。通常有五种做法：

分析内部人才质量和人才结构，可采用人力配置分析，从两个角度着手：内部业务流程人力配比分析和人力资源全景图。内部业务流程人力配比分析是指分析各个业务流程配比，员工在企业价值链不同环节分布的合理性，诊断人员能力及人员利用的效率。具体来说，HR可通过标记产品线、子产品线、业务流程等人员，交叉分析出各产品线的各流程中需要多少人员，配比是否合理。由此还可以得出人力资源全景图，驱动内部各环节资源的优化，从投入产出比角度实现资源在各产品的配置，同步人力资源在公司内部的流动。举例来说，企业可通过对业务的访谈和数据的分析，对某一产品线的人力配置设置一个比例，然后与产品实际状态设定配置比例进行对标，若实际配置比例超过设定比例，企业便需要适时调整人员，或进行人员能力优化，以免造成人效浪费。

除此之外，还可进行人员质量分析。员工可分为三类：核心关键人员、九宫格人才盘点各宫格人员、A/B/C三类人员。A类人员指的是九宫格人才盘点中位于1-3宫格的人员（即明星员工、绩效之星、潜力之星）；B类人员指的是符合公司内部定义的核心关键标签的人员；此外的其他人员则均属于C类人员。然后可根据各类人才占比分析团队人员质量，以开发团队为例，看团队内A、B、C三类人员的占比是多少，若A类人员少，则需探求背后的原因，从各个维度完成各类分析，找到解决方案。

在如今这个信息爆发式增长的时代，海量数据沉淀的背后是亟待挖掘的数据宝藏，人力资源数据体系的搭建也变得至关重要。需要有效收集、整理、分析数据，将人力资源数据进行多维度、全景化地展示，并将其应用于公司内部不同领域之中，才能真正助力业务的发展。同时，也将大大提升人力资源部门的价值，驱动业务发展。