内容来源：薛海雁（Hansen）|康腾OD 咨询CEO、千亿级上市集团HRVP、500 强外企HRD
导语
在工业时代的竞争环境中，企业的运行法则是高层决策、中层管理、基层执行，而到了蜕变时代，在VUCA环境下，企业运行法则也发生了变化，更多强调赋能团队、共识共创、共担共行。蜕变时代下，环境变化快、幅度大，开始了颠覆式发展，因此，企业不得不以变应变，寻求新的发展机会，在这个过程中，对于组织而言，组织模式适应社会环境，组织便会快速发展；不适应社会环境，组织将面临被淘汰。
企业面临的挑战
目前大多数企业都受到VUCA环境的冲击，在不断的变化中，企业产品的迭代速度不够快，摸不清现状，对突发状况的应对存在困难。研究发现，目前有超过90%的企业都存在组织能力不足的挑战。主要挑战表现如下：
CEO过去成功的经验和模式失灵
核心团队不能形成合力、力出一孔
战略执行层层衰减，无法落地达成
企业文化缺乏引领，不能上下同频、左右同步
部门墙重，组织反应慢，不能敏捷应对变化
绩效体系缺乏激励性，不能激发业绩突破
员工胜任力始终不足，关键人才捉襟见肘
主动求变是中国企业崛起的必经之路
将企业的存续时间按照生命周期进行划分，可分为生存期、成长期、成熟期、僵化期、蜕变期和再生期（如图1），而中国的大多数企业都处于“成长期”或“僵化期”，要改变“成长期”的企业，需要用蜕变时代的思维去建立一整套管理系统，而非以工业时代的模式去建立和改变。如果是快速成长的企业，建议打造生命系统组织而非机械系统组织。更多企业是在“僵化期”，需要蜕变，蜕变更加不容易，要打破原来的体系并建立新的体系，这个过程中最重要的是改变人的思维。从工业时代的机械系统组织思维变成适应未来智能时代的生命系统组织思维，时代更迭期很多企业遇到的困难归根结底是工业化组织模式与智能时代环境互不适应，思维模式需要彻底转变，正如爱因斯坦所说：“同一思维层面产生的问题无法用同一思维来解决。”然而，蜕变的痛苦在于“不敢变”，因为未来是不可预知的，任何改变都有风险，没人能保证改变能朝着预期方向发展，更没人能确保改变能获得成功，一不小心便会功亏一篑。因此，企业需要从更广维度去考虑组织的改变，组织要从工业时代的第五代组织机械系统组织思维升级为智能时代的第六代组织生命系统组织思维，从工业/IT/互联网到智能/数字化/物联网。
图1 企业生命周期
第六代组织——生命系统融合组织模型（S理论）
唐荣明博士创建的生命系统融合组织模型已经成功帮助全球范围内12个国家的1000多家企业蜕变发展。
图2 生命系统融合组织模型
如图2所示，决定组织成功的七大系统包括总裁、高管团队、战略、文化、流程、绩效和员工。生命系统是一个有机体，各系统既相互促进又相互制约，单一系统的强大不足以保证组织成功。生命系统与机械系统最大的区别是反应迅速、自动协同、相互补偿，即生命系统对外界环境的反应敏捷而快速，整体协同变化，快速形成新的系统平衡。而传统的机械系统组织的战略、流程、绩效、人员、文化系统都是各个专业模块，相当于汽车的动力系统、方向系统、底盘系统、刹车系统等各个功能系统，只要有一个系统出了问题，汽车就无法正常行驶，配置好的功能很难随着环境的变化而自动改变，如果要升级换代就必须借助外力。在生命系统中，总裁决定了企业成功的50%，总裁及其核心高管团队决定企业成功的80%，组织发展应从核心高管团队入手，从改变文化开始，带动其它系统的变化（战略、流程、绩效及员工）。组织的改变关键在改变人，人的改变包括总裁、团队、全员三个层面，可以改变各个系统。
在工业时代，外界环境相对稳定，一个战略可以支撑3～5年，一个技术可以领先1～3年，组织不需要经常改变，机械系统组织便可以很好地支撑战略实施落地。而在数智时代，环境变化快，不确定性强，战略和技术都需要快速迭代，需要外力驱动的机械系统组织就很难满足这样的快速应变，所以必须转型为可以自我驱动的生命系统组织。
从工业时代到智能时代，组织思维已经发生变迁，已从机械组织思维发展到生命系统组织思维。工业时代的组织目标是业绩增长，而智能时代是可持续发展；在组织竞争中，工业时代更看重执行力，而智能时代更看重敏捷力；组织运行也从工业时代的高层决策、中层管理、基层执行变成了智能时代的团队共识、共创、共担、共行。
组织发展三阶段：共识共创、共担、共行
基于组织发展理论及大量组织成功转型案例的研究，康腾达思OD专家总结出组织转型发展成为自驱型组织需要经过共识共创、共担、共行三个阶段。
阶段一：共识共创
第一步：
经过系统的组织诊断，使CEO及核心管理团队共识组织现状，激发转型动力、明确转型方向。
第二步：
通过教练赋能、场域打造，让核心管理团队突破自身限制，释放个人潜能，自发从管控型领导力向赋能型领导力蜕变。
第三步：
系统学习数智时代的生命系统组织７大系统理论，提升组织领导力，站出部门看组织，打破部门墙，融合团队，信任升华，凝心聚力。
第四步：
核心管理团队在升维到组织层面的高维思维、相互信任、释放潜能的高能量下，共识共创支撑企业在数智时代持续创新发展的赋能型冠军文化（使命、愿景、核心价值观、及核心价值观下的管理者行为）。
第五步：
核心管理团队共识共创使命驱动和愿景召唤下的冠军型战略（战略目标、业务组合、关键任务、关键举措等）。
阶段二：共担
01
第一，文化落地。
要将核心管理团队共创出来的赋能型冠军文化逐层落地，使中层、基层管理者共识新文化，共创结合业务的文化行为，通过这个过程，逐层使新的赋能型文化在全体员工中内化于心、外化于行、固化于制、物化于境。内化于心：高管组织员工共识文化内核，结合业务场景，共创文化行为；外化于行：高管带头践行文化行为，宣扬模范员工行为，惩罚反文化行为；固化于制：将文化纳入领导机制、组织结构和管理制度中，以制度保障文化落地；物化于境：将文化体现在企业标识、企业氛围及线上线下宣传中。
02
第二，战略落地。
首先，战略共识，战略解码：高管组织员工开展战略共识及解码工作坊，共识战略，解码战略，共识关键任务，共创关键举措。其次，明确目标，责任到人：赋能员工、突破限制、释放潜能，设定个人必须目标、挑战目标、梦想目标。
03
第三，胜任担当。
这是非常重要的，要切实帮助各级领导者转型成为赋能型领导者。“知道”不等于“做到”，通过教练技术的培养，教练式领导的辅导，帮助管理者掌握赋能教练技术，并不断在团队中实践，才能逐渐成为既懂赋能又会赋能的赋能型领导，不断激发团队潜能，释放团队活力。高管必须具备赋能教练力，才能熟练使用教技术，帮助员工突破限制，释放潜能，承诺担当；高管必须承担起根据战略要求快速匹配员工能力的角色；高管必须承担起根据战略要求设计有效激励方案、不断发员工潜能的角色。
阶段三：共行
通过共识共创敏捷架构、流程、激励系统和人才发展系统，用制度和机制保障赋能型文化、战略和领导力的持续落地和不断提升。
第一，敏捷流程，协同高效：客户导向，价值导向，授权一线，平台赋能。
第二，敏捷架构，快速反应：减少层级，减少部门，贴近客户，组织灵活。
第三，绩效激励，激发内驱：变“胡萝卜加大棒”的外驱激励模式为教练赋能，突破限制，释放潜能的内驱激励模式。
第四，赋能员工，绽放同行：变管控、督导员工严格执行模式为赋能、激发员工创新创造模式。
通过以上三阶段，很多企业已经成功转型为自驱型组织，更多的企业正在转型中。当然，在这三步之前，首先应该是CEO及核心管理班子的自我觉察和对数智时代到来组织挑战的清晰认知，因为离开了CEO及核心班子的觉察和启动，组织转型不可能发生。
结语
未来已来，环境巨变，过去20年企业成功靠“商业模式”，未来20年企业成功靠“组织模式”。在未来的智能时代下，真正能够支撑企业不断发展的当属组织模式，只有组织模式对了，环境、战略、文化、架构等才会改变，以支撑企业可持续发展。未来OD（组织发展）将很大程度助力企业转型成功。
您好，欢迎申请加入智享会！期待智享会和您一起成长！
立即申请
