数字化转型下的职业生涯新模式——施耐德电气全球供应链实践案例

李宁    施耐德电气（中国）有限公司    人力资源总监

企业背景

    施耐德电气有限公司是总部位于法国的全球化电气企业，全球能效管理和自动化领域的专家。公司致力于推动数字化转型，服务于家居、楼宇、数据中心、基础设施和工业市场。通过集成世界领先的工艺和能源管理技术，从终端到云的互联互通产品、控制、软件和服务，贯穿业务全生命周期，实现整合的企业级管理。施耐德电气的使命是成为用户的数字化伙伴，以实现高效和可持续。

职业生涯管理背景

无论在业务稳定阶段还是转型期，员工职业生涯管理始终是施耐德重要的一环。在业务和人员稳定时期，施耐德倾向于以职业通道为依托，为员工规划发展路径，给予员工在企业稳定长期发展的机会。

随着近几年市场的快速变化，业务的需求也在不断增加，施耐德传统的职业生涯管理受到了挑战：从业务角度上，企业受商业环境的影响，正在进行数字化的转型，传统的知识、技术和能力都需要进行更新迭代，这对员工的技能重塑（reskill 和upskill）提出了新的要求。从员工角度上，外部市场机会的不断涌现，员工的稳定性受到了影响，传统的职业发展模式无法再满足员工的发展需求。基于以上背景，施耐德开始寻求职业生涯管理新模式。

 ▷ 职业生涯管理基本理念

施耐德主张由员工承担自身职业生涯主人的角色，并自我规划在社会的快速变化和组织业务变化的挑战下如何提升技能、不断学习和更新自己，从而跟上企业发展。为此，企业提供了相应的资源和支持：从组织文化层面加深对新文化愿景的理解和落地，鼓励员工日学日新；对能力模型进行更新并为员工能力发展制定计划及评估考核，帮助员工不断进行技能重塑（reskill 和upskill）；成立职业生涯管理专项组去引导员工更好地承担职业生涯的“主人”角色等。

如何帮助员工提高自我认知，提升能力

 ▷ 胜任力模型更新，为员工技能重塑提供依据

在VUCA 大环境和组织数字化转型的背景下，企业的战略和业务也发生了变化，原有的胜任力模型无法完全涵盖变化下所需的新技能。因此，施耐德在体系中非常注重胜任力模型的更新和迭代：

① . 更新数字化能力。企业基于数字化转型的背景下，原有的岗位技能缺少数字化的内容，施耐德及时将岗位上所需的数字化能力识别出来，HR团队将不同岗位的数字化能力识别出来后，结合岗位的需求与胜任力模型进行匹配。

② . 强调适应外部变化的软技能。企业推行胜任力“H”型模型，除了专业能力以及更新后的数字化能力两个模块，企业也非常强调“Powerfulskill”模块，除了领导力能力，也增加了更多帮助员工能够适应外界变化和能力提升的“软技能”，如变革和敏捷思维，创新思考，快速学习等能力能，帮助员工能够在变化的环境中成为复合型人才和“多面手”。

    在对胜任力模型进行更新后，企业会通过职业生涯发展的工作坊和路演等形式宣传新的模型，去让员工了解到公司对于能力要求的新主张，从而能够把握能力发展的新方向。

 ▷ 能力评估，为员工发展搭建“技能阶梯”

能力的发展与重塑是施耐德新职业生涯模式下的重点，为了能帮助员工真正将能力提升落实到位，除了对胜任力模型进行更新，企业每年还会匹配能力评估，从机制上对员工的能力提升进行追踪反馈。基于每个岗位定义的胜任力，直线经理会和员工对岗位的专业技能、数字化技能、跨专业技能、领导力方面，对员工的能力进行回顾和评估：

◆岗位上所需要的能力是什么

◆针对岗位能力，员工计划达成的目标水平是什么

◆员工现有的水平和优势是什么

◆未来希望发展的是什么

针对以上几个方面，员工可以先在系统里自评，对自己的能力进行打分，自评完成后再由直线经理和员工进行一对一的谈话，由直线经理和员工共同针对存在的能力gap 和需要发展的方面进行界定。在这样的能力评估过程中，去帮助员工识别优劣势以及未来需要发展的能力，员工能够通过能力的提升去实现未来工作的要求和职业规划。

 ▷ 个人发展计划 —— 能力提升的落实手段

在能力评估之后，针对能力差距，直线经理会和员工共同制定下一年的个人发展计划（IDP）。为了保证IDP 的有效落实，施耐德HR 团队对直线经理和员工进行了赋能和辅导：

存在问题：在IDP 的制定过程中，直线经理能够帮助员工清晰地制定专业技能方面的发展计划，然而，直线经理在制定与领导力方面能力的个人发展计划时，会存在定位不清的问题，比如涉及到领导力方面的有效沟通，直线经理可能无法识别怎样的情况是存在沟通问题，是否需要提高，怎么提高。

解决方案：为了赋能直线经理更有效地发挥在员工IDP 制定中的辅导作用，HR 团队开展了一个名为“IDP 如何有效实施”的工作坊，并在各地开展落地。通过使用第三方领导力模型，以标准工作坊的形式，施耐德团队呈现了一套工具包，包括：直线经理与员工如何界定领导力方面的Gap；清晰地定义后，如何提升领导力gap 的具体解决方法。直线经理和员工通过工具包提供的解决建议，不仅能够发现和识别gap，还能了解到通过改变日常的哪些行为能够去帮助提升领导力。此外，HR 组织和业务骨干一起成立了技术能力和数字化能力管理委员会，也制定了学习发展路线图帮助员工和直线经理提升能力，通过项目解决业务痛点。

 ▷ 将能力发展纳入绩效管理

为了督促员工进行自我发展，监督其能力发展情况，施耐德将员工的能力发展纳入绩效管理的考核内。企业要求员工在绩效目标的制定中不仅有工作目标，还要有一到两项的发展目标设定，通过这一“强制”手段，让员工严格执行制定的能力发展计划，帮助员工为自己的能力提升和未来发展负责。

激发员工自我驱动力，做职业生涯主人

意识建设——我的职业生涯我做主

员工是自己职业生涯的主人，是施耐德秉承的职业生涯管理原则。然而，许多员工在习惯了传统的由企业规划发展路径的方式下，仍然认为职业生涯管理应该由企业负责。因此，为了从思维层面帮助员工扭转思维，引导员工意识到自己才是职业生涯的主人以及学会如何自我承担和规划职业生涯，施耐德的HR 团队采取了以下一系列举措：

 ▷ 成立专项项目团队：施耐德成立了职业生涯发展项目团队，由该团队负责一系列职业生涯意识宣传层面的宣讲、现场秀、工作坊等活动，还对有需求的员工进行1 对1 职业辅导。

◆开展调研：项目团队成员通过调查问卷和访谈的形式开展了调研，对员工在职业发展方面的困惑、需要获得的支持等问题进行收集

◆提供解决方案：针对从员工端收集到的问题反馈，项目团队成员制作了一套职业生涯发展的方案，针对员工提出的不同问题，项目团队设计了一套解决方案，引导员工做好生涯规划和发展计划。

◆获得高层的支持:项目团队通过和高层管理团队的互动，了解他们对员工职业生涯规划和发展的见解，将团队设计的方案以及将如何传达给员工进行展示，并邀请高层参与直播宣讲，以此和高层在该职业生涯项目上达成共识。

职业生涯规划和发展——意识提升/ 工具和方法

 ▷ 现场秀（Live show）——高管及专家职业经验分享

◆在和高层达成共识后，团队成员通过直播演讲的形式，在全国一共开了三场宣讲，通过宣讲，让员工意识到目前外部快速变化的商业环境、商业环境下市场的变化的趋势，这些变化下对施耐德人才的影响是怎样的，未来的市场需要怎样的人才等方面，鼓励员工进行技能重塑（reskill 和upskill）。团队结合更新后的“H”能力模型，为员工提供未来人才能力画像，让员工依照未来的人才画像发展自己。

◆将设计的“学习课程列表”传达给员工，帮助员工了解在职业生涯出现困惑或者寻求发展时，可以获得的学习和发展资源。

◆同时邀请具有不同职业经历的成功高管及专家和员工分享经验，他们分别是：数字化转型领导者，精益生产专家、青年精英副总裁，启发员工对自己职业生涯发展的思考。

 ▷ 职业生涯发展工作坊——针对不同目标人群的职业启发

考虑到在组织内部，不同的人群面临着不同的职业发展现状，他们包括年轻的“职场小白”；对自己充满抱负却遇到职业生涯瓶颈的员工；以及在职场多年经验丰富，但面对快速变化的环境下充满危机感的“老”员工。施耐德希望针对不同的目标人群，有针对性地引导他们实现职业生涯的转变和发展。因此，在宣讲和现场秀完成后，施耐德项目团队收集了三个以上目标人群职业发展的典型案例，通过工作坊的形式，在不同地区开展了不同的专场。通过引导的方式，让大家能够对自己的职业生涯有新的思考，从而自主规划职业生涯。

实施策略：搭建平台和流动机制，助力员工职业生涯选择

 ▷ 平台搭建——职业发展平台

由于员工看到了外部市场变化下更多的机会，施耐德引导员工进行价值观的转变，在变
 化的环境中塑造自己的未来。公司鼓励员工以“outside in ”的方式，学习外部市场的思路、方法，通过更宏观的格局观看待自己的工作，拓宽自己工作的广度，去学习除了本职工作外更多的技能，成为“斜杠”员工。为此，施耐德在内部建立了“开放人才市场”的平台：

◆促进内部人才流动：职业生涯平台可以提供公司内部招聘岗位的详情，员工可以搜索自己感兴趣的岗位并申请；此外，该平台结合AI 技术，对于员工搜索过的感兴趣的内容进行相关岗位推送，让员工看到并有机会申请更多开放的岗位机会。

◆创立敏捷灵活组织：

 ▷  自主发起与自主参与的项目：职业生涯平台上覆盖各种灵活和敏捷的组织，它们不是现成的企业组织，而是经理/ 员工根据需求自发在平台上发起的各种类型的项目。项目负责人在平台上发起项目，员工可以在该平台上看到招募信息并发起申请，项目发起人通过判断申请者的资质背景选择合适的人，在灵活组织里进行协作。

 ▷  跨地域、部门、时间的特点。这种项目形式跨越了地域、部门和时间的限制。在跨地域上，不同地区的员工可以通过线上的形式参与项目；在跨部门上，一个项目可能会涉及许多不同部门的员工的分工合作，例如，一个项目发起人是运营部的，他的项目需要做一个商业计划，那他可能需要一个市场部的同事加入负责该模块；在跨时间上，这些项目不需要正式的工作时间，可能一周只需要占用一两个小时时间。

 ▷  通知直线经理的人性化设置。在员工成功进入项目组织后，系统会自动发一封邮件给员工的直线经理说明情况，让直线经理成为第一时间知情者并有机会释放一些工作时间给员工参与进该项目里。

◆平台搭建成功的条件

起初，施耐德的平台搭建也遇到了许多顾虑和困难，最后通过一些尝试，从以下几个方面去保证平台的搭建和运行：

 ▷  “Top-down”的制度支持。施耐德自上而下从机制上进行创新，在制度上宣布该平台在全球以及在中华地区的运行机制，为员工能够真正参与进这个项目里提供有效制度支持。

 ▷  引导员工主动参与。为了让更多员工能够意识到该平台的作用并加入，但也考虑到平台项目可能会占用一些工作时间，一方面鼓励员工高效完成本职工作的任务，留出更多的时间参与非本职工作之外的项目，拓展思维和经验；另一方面，也引导员工利用一些业余时间来加入一些感兴趣的项目去学习，发展自己。

 ▷ 直线经理的支持。由于大部分的工作都以工作内容作为导向，当直线经理意识到员工可以高效完成本职工作后，也会支持他们开展额外的项目。

 ▷ 社团——为新生代提供“曝光”机会

新生代是具有潜力的群体，他们敢于参与创造，并渴望自我实现。施耐德为了帮助这部分群体的潜力发展，成立了年轻人社团，在该社团中每年会评选班长，由班长来领导不同的班级。

 ▷  公司会开放一些项目给员工，员工可以根据自己的兴趣参与到不同的项目中。此外，项目还有评选制度，通常一年会评选出一些优秀项目。优秀项目的成员需要在高层面前以演讲的形式进行项目汇报，他们有机会在公司管理层面前“曝光”，得到潜力的“被识别”。

 ▷  此外，该社团还会组织一些活动，如带领社团成员到别的企业参观和学习优秀的管理实践，开展数字化竞赛等活动，帮助员工拓宽视野，并能够获得一定的能力提升。

施耐德HR 希望员工在职业生涯实践中，通过对内外部条件、因素的比较，自觉主动选择出最有利于自身发展和能做出最大贡献的职业定位，并借助公司的平台，加速职业路径的变化和个人能力的发展，在数字化转型的浪潮下能快速适应，把握机遇，勇敢地在人生的旅程中成就最好的自己。