ABB：让员工做自己职业生涯的CEO

许多   ABB中国有限公司  培训经理

企业背景

    ABB 是全球技术领导企业，致力于推动社会与行业转型，实现更高效、可持续的未来。ABB 通过软件将智能技术集成到电气、机器人、自动化、运动控制产品及解决方案，不断拓展技术疆界，提升绩效至新高度。作为数字化领域的技术领导企业，ABB 聚焦中国“新基建”，持续在数字化、工业互联网、人工智能、智能制造、智能交通与智慧能源基础设施等重点领域进行战略布局，携手中国用户与合作伙伴，为行业数字化转型升级注入持续动力。

在ABB 的组织文化当中，鼓励员工成为自己职业生涯的主人翁。 从对员工职业生涯的指导、建议和方向性来看，ABB 鼓励员工在职业发展中起自我规划和主导作用，公司从体系及赋能直线经理辅导等方面给到资源的支持，从员工个人、企业、直线经理三者打“组合拳”，为员工的职业发展不断助力。

    员工实现自我认知

   ▷ 提供职业敏锐度测评

ABB 建立了职业生涯发展主页，包含了丰富的与职业生涯发展相关的资源。为了帮助员工能够对自身职业敏锐度有一定的认知，ABB
在主页上开放了职业敏锐度测评。测评可以反映如员工对职业生涯发展宽度的了解、是否具备与时俱进的职业嗅觉等多个与职业发展相关维度的结果。测评结束后，测评报告会对被测者各个维度的强弱项进行说明，并在每一个测量维度后提供简单的解决方法列表。

▷  绩效管理——谈绩效，辅以职业发展

    在ABB 当前的职业生涯管理实践中，坚持发展个体与贡献组织是相伴而生的。因此，企业在当前的绩效管理场景中，不再只针对绩效目标“就事论事”，也增加了以员工职业生涯发展为目的的模块，包括个人发展计划、以提升能力为导向的行为目标设置，以及更具特色的“职业理想”模块。员工有机会在绩效管理过程中，不断审视和规划自己未来的职业角色和职业发展方向。

    ◆树立职业理想，成为职业生涯管理的“Owner”

为了助力组织的发展，企业必须尊重个体在组织内的职业理想，并辅以支持。因此，ABB 鼓励员工在绩效面谈的环节中，明确提出自己的职业理想，并成为自己职业生涯的规划者和设计者。同时，由于部分员工对于自己职业生涯仍存在迷茫或者遇到瓶颈等问题，直线经理需要成为一个“教练式管理者”，由原本指导性的绩效辅导形式，转变为使用“Coaching”员工的方式，引导员工思考自己的职业目标，并不断帮助员工转变他们的心智模式和思维模式，拓宽他们对工作和商业社会的洞见，以此来加深和修正他们对自己职业生涯的理解。

    ◆通过行为目标设置，让员工为自己的期望“买单”

在企业对员工的业绩结果进行回顾后，一方面，企业要求员工对绩效结果进行绩效改进；另一方面，企业还要求员工设置与个人能力提升相挂钩的行为目标。通过行为目标设置，员工可以为自己规划未来的能力方向。员工通过思考希望提升什么能力，去制定相应的行为目标，并在希望提高的能力目标中做出如下不同阶段的规划：

A.
当前阶段需要提升的是什么。

B.
以本年度为周期，需要提升什么。

C.
以未来长远的计划来看，希望未来在企业里担当什么角色，承担这个角色需要提升什么样的能力。

基于这一能力目标设置，若某员工以前并非管理者，未来若希望在职场上担当一些管理者角色，可以通过行为目标设置，为管理者这一角色进行适当的“能力肌肉”的锻炼和改造。

◆个人发展计划——以员工个人意愿为主，辅以经理的发展建议

在行为目标设置后，员工需要为自己目标的实现制定个人发展计划（IDP），以及选择自己感兴趣的发展资源。ABB 根据“70-20-10”的发展原则，为员工在个人发展计划中提供三个学习发展方向，即70- 工作中学、20—向他人学、10-从课堂中学，并在每个发展方向里匹配可供选择的培训资源。员工可以根据自己的需求和意愿选择每一栏中感兴趣的发展资源。在员工个人发展计划制定过程中，作为员工的直线经理，会与员工共同协商，并在必要的情况下为员工提供发展建议。

    ▷  能力更新，以敏捷这一能力为核心

外部不断变化的商业环境，对企业的发展提出了新的技能需求，从而也对员工的能力提出了新的要求。ABB 的人力资源团队通过将市场上当下商业环境所需的敏捷、变革力、抗挫力等能力进行更新并传递给员工，让员工的能力点匹配上企业的发展需求，从而能够在职场中更加有竞争力，在贡献企业中实现职业生涯发展。

    敏捷是VUCA 时代下的热门话题，也是ABB 在能力要求更新中最重视的一个方面。为了使员工在商业环境下把握敏捷的核心并运用在工作场景里，ABB 主要从以下3 个方面进行敏捷这一能力要素的更新。

    ◆敏捷的文化倡导。为了让员工在认知层面上对新时代所需的能力有所了解，ABB 在文化层面开展关于宣传敏捷原则的工作坊，让员工明白VUCA 时代下从感知到落实需要过渡，因此需要敏捷这一能力助力。

◆敏捷的工作方式。在员工对原则有更好的认知后，ABB 通过情景化模拟的方式，帮助员工了解敏捷的具体工具和运用场景，让员工能够在情境挑战中理解敏捷的原则在具体的商业环境中的运作方式，如生产上如何做敏捷、项目管理上如何做敏捷，在能力上非常细化和具体化地把当下时代所需要的能力如何呈现在工作的细节当中去做接轨。

◆敏捷学习。ABB 总部学习团队对敏捷学习非常看重，强调员工在认知方面不断推陈出新，通过敏捷学习5 个主要的方面，引导员工增加自我认知，通过自我认知来推进其他方面的敏捷的自我更新及学习和发展。

    引导员工自我迭代，实现自我驱动

▷ 在认知和行动上自我迭代

    ◆工作坊。在多变的商业环境的驱动下，员工不仅需要跟上企业所更新的新能力要求，同时，ABB 也强调员工在这个过程中要通过敏捷学习，不断更新自我认知，从而不断推动各方面的学习和成长。对此，ABB 开展了变革领导力和敏捷学习的工作坊，通过讨论、情景化学习的方式，让员工能在认知层面上对外部需要的新能力进行了解。

◆行动学习。ABB也通过行动学习项目的开展，让不同组织不同业务团队的同事在一起做项目以及碰撞思想，从而让他们在项目过程中感受当下商业社会的VUCA，并不断引导他们思考：在这样多变的商业环境中，他们如果想要快速成长，必须扩张自己的是什么？如何在这样的环境中迅速迭代？

▷  Leader as coach（教练型领导）

在ABB 的组织文化中，倡导每个人在公司都是一个领导者，不管有没有在领导者的岗位上，都要推动事情发生并产生结果。因此，ABB 管理者主动改变的能动性较强。但由于长期在稳定的企业氛围中，许多员工难免感到“安逸”，产生惰性。为此，HR 团队开展了许多工作坊、行业会议以及内部培训，通过各种方式让员工掌握最新的管理动态以及相应的领导者能力，鼓励每个员工不断学习新的方法论，扩充自己的心智和模式，不断推动自身与团队的改变。

▷  “ABB Life”—激发新生代的潜力

ABB 对年轻的高绩效高潜力人才有一个专门的发展项目，称为“ABB Life”。 该项目引导年轻人从职业生涯早期就开始了解公司的平台和空间，公司不仅给这些年轻的员工讲工作岗位，甚至在项目中和他们谈战略，帮助他们拓宽自己的思维和视野，引导他们去了解商业社会，以及思考自己的价值和商业社会的匹配，更深刻及宏观地思考自己的人生包括职业生涯的方方面面。

组织层面助力员工自我实现

▷  职业生涯发展主页

在ABB 内部的职业生涯发展主页上，包含了一系列与员工职业生涯选择密切相关的资源，如组织内不同岗位JD、岗位轮换须知信息等，从而为员工职业发展提供更多助燃剂：

◆提供各岗位JD 信息。企业会在主页上罗列ABB 的所有岗位类别，以及每个岗位类别里所需的专业能力、领导力胜任力和ABB 价值导向。员工如果对某个部门的岗位类别感兴趣，可以查看岗位描述，从而预先了解该岗位所需的胜任力。

◆提供岗位轮换须知信息。此外，该网页上还有一个“self-coaching”的问答列表，里面提供了关于转岗的问题指南。如果员工需要转岗，可以从列表里了解到自己纵深转岗和横向转岗分别会发生的情况等，当员工有转岗意愿时，可以比照问题指南进行深入思考，一方面为员工的职业选择提供指导，也让员工能够更慎重地对待自己的职业生涯选择。

◆岗位订阅与申请。在ABB开放的企业文化里，鼓励内部流动，因此，员工可以在职业生涯的主页上订阅感兴趣的职位空缺，只要ABB 集团内部有岗位放出，员工会收到相应的通知，甚至能够跨国申请。直线经理不允许阻拦，否则员工可以到合规部门举报。

◆主页的订阅与推送。HR为了让更多员工加入主页的使用去规划自己的职业生涯，主页设置了定期的邮件推送、电子期刊推送、在学习发展主页网页上和学习发展订阅号上推送，提高员工的参与度。

▷ 员工职业生涯周期手册

直线经理是员工职业生涯中最重要的角色之一，为了赋能直线经理在员工的职业生涯中发挥有效作用，ABB 提供给直线经理一本“员工全职业生涯周期手册”，该手册提供给直线经理各个阶段指导建议，关于在员工职业生涯的所有关键节点，他们应该承担什么样的角色和提供什么帮助，引导直线经理不仅要“用”员工，还要发展他们并考虑他们的职业生涯。

例如：

◆在员工职业生涯初期，在员工招聘环节中就去看员工的动机是否和岗位匹配，入职的时候应该给员工匹配什么相应的培训，入职初期是否为员工配备相应的Buddy 去帮助他们适应职场。

◆员工正式工作后，直线经理能够为他们提供什么样的及时辅导，以帮助他们职业技能的发展。

◆当员工的能力需要加强和拓宽时，直线经理也可以从手册中找到指导意见，如安排员工参与国内外其他部门或公司的短期或长期项目，或者先让员工在其他岗位进行历练，从而扩宽职业发展。

▷  激活“老”员工

对于进入职场多年的员工，长期的“不变”可能导致他们出现职业倦怠和发展固化的情况。为了帮助这些久经职场的“老员工”实现新的职业发展，ABB 也开放了多种岗位选择和变动的支持机制：

◆本岗位内容丰富化。

▷  鼓励员工在做好本岗位的情况下，通过“斜杠”的方式兼任本岗位以外的其他

工作职责，拓宽自己的工作内容和工作能力，如鼓励在ABB 炙手可热的工作岗销售和项目管理岗位员工，在绩效优异的情况下，可以兼职做内部培训指导员、培训师、甚至给HR 专栏供稿等形式去发展多种工作能力。

▷ 同时，ABB非常鼓励跨代际之间的传承，在内部鼓励许多导师（mentor）项目、教练

（coaching）项目和伙伴(buddy) 项目，且通常对导师的匹配是跨职能部门的，这对于导师来说除了输出自身有生命力的内容，也能和员工之间进行相互学习和自我更新的过程。

◆重新探索。ABB鼓励员工对自己的工作方向进行重新探索，如果员工想要尝试新的岗位，公司可以帮助员工实现如短期派遣，通过将员工派遣到新的城市或国家，让员工尝试和原来岗位完全不相关的工作内容。一段时间后，如果员工能够适应新工作并且有热情和意愿在新岗位，就可以进行换岗。

◆岗位重新校准。在ABB，员工可以管理者和个人贡献者之间进行交叉选择，当某些员工成为管理者后，希望尝试不同的岗位角色以及希望成为个人贡献者时，ABB 鼓励员工先进行岗位的“向下”调整，先放弃管理者的角色，不再引导一个团队，而成了个人贡献者。

◆横向换岗。ABB鼓励员工进行岗位之间的横向移动，员工可以直接从一个部门转岗到另外一个部门，例如从人力资源部转到做项目管理的。ABB在内部的岗位平行移动上给了很大的自由度。