人力资源胜任力:响应更高的期望

毋庸置疑, 企业对于人力资源的期望值越来越高。最初，人力资源专业人士专注于各项条款，以公正对待每一个员工。如今，商务环境面临巨大变革，他们的工作远不止管理好员工。于是，有些人认为，人力资源专业人士并不能满足这业务期望，其工作应当缩简，并实现功能自动化或者外包。然而，我们相信，与其诋毁人力资源的作用，不如提升人力资源专业人士以及人力资源部门的能力，使其得以应对如今组织所面临的挑战。
 
为了响应更高的期望，我们的研究目的是人力资源专业人士如何面对更大挑战。研究首先从导致这一局面的商业环境出发，随后，通过对世界范围内超过10000名回复者进行调查的结果，得出结论并定义什么是人力资源专业人士必须掌握并且提升其价值的。
 
商业背景
 
在商业领域中，相关主题的研究层出不穷。全球化使得世界成为一个地球村，与此同时，新兴市场（尤其是中国，印度，巴西和俄罗斯）带来一系列新的挑战和机遇。全球问题，如，贸易壁垒，汇率，关税以及分配，成为管理抉择的重要因素。技术发展使得一切都触手可及，一目了然，并且紧紧相连。世界因此变得更小，更加瞬息万变，更加清晰可见。消费群体被进一步细分，他们的文化能力和需求也不断提高。投资者越发随需应变，不仅注重财政收入，而且兼顾无形资产。竞争对手既有传统的大型全球企业，又有日渐增多的小型投资商。公司员工的背景呈现多样化趋势。比如，有些国家员工的年龄要高于其他国家。并且，随着员工教育水平和自身技能的不断提高，他们的期望值也越来越高。
 
这些趋势中的大多数是不受任何个人与公司控制的。它们可能在任何时候出现，影响着商务的各个方面，从如何注资一家公司，如何根据消费需求定位公司性质，到如何制造及供应产品。这些趋势也影响着人力资源。人力资源的实践者也变得更加整合，协调并且创新。人力资源部门如同企业中内设的业务机器，有着清晰的战略思路以及业务分配渠道。人力资源部门受任帮助企业竞争，要做到这一点，人力资源专业人士不仅要具备敏锐的洞察力，而且要理解并适应这些趋势。更重要的是， 他们当凭借自持的能力有所建树。
 
人力资源胜任力概述
 
为应对变化的商业环境，人力资源专业人士必须展现新的胜任力，曾经的成功者并非在今天能够得心应手。
 
在过去的20年间， 我们一直在研究人力资源从业者应对商业变化的胜任力到底有哪些。所谓人力资源胜任力是指人力资源价值观，知识水平和工作能力。拥有正确胜任力的人力资源专业人士通常会在工作中表现得更为出色。他们更能团结员工，服务顾客，并为股东创造无形资产。人力资源胜任力很好地定义了那些在人力资源领域工作的人所背负的期望，人力资源专业人士的评估标准是什么，以及如何提高改善人力资源专业化水平。
 
自从1988年，我们就开始对人力资源专业人士不断优化的胜任力进行追踪。在80年代中期我们研究刚起步的时候，研究广义人力资源胜任力的主要是Patricia McLagan, 她的研究得到美国人力资源培训与发展协会（American Society of Training and Development）的赞助。她首先考察了人力资源发展领域方面的胜任力，之后将这个研究扩展到所有的人力资源专业人士。与此同时，很多公司致力于创造自己内部的人力资源胜任力模型。这项工作大致过程如下：首先，将人力资源专业人士的工作表现分为高绩效和低绩效两组，然后围绕关键事件分别进行采访，从而定义得以区分这两组的标准，例如：价值观，知识和能力。最后，建立能够成就高素质人才的胜任力模型。
 

由这些独立的研究成果引伸出许多人力资源胜任力框架，但是对于跨公司，跨行业和跨地域的人力资源胜任力定义相对较少。因此，我们的胜任力研究期望解决以下三个问题：
 
定义哪些胜任力能为主要股东创造利益。
 
找出人力资源专业人士发展这些胜任力的最快捷最有效的方式。
 
定义人力资源胜任力和人力资源实践如何与业务表现相结合。
 
为了解决以上三个问题，我们选择对人力资源专业人士，人力资源相关工作者以及非人力资源相关人士进行大范围调查（人力资源胜任力研究，Human Resources Competency Study, 或HRCS）。这一研究已得出5组数据（分别是1988年，1992年，1997年，2002年和2007年）。在每一组数据的采集中，我们使用相同的基于360度调查的方法论。我们将问卷发给人力资源专业人士（受访者），然后他们把调查表发给同事（观察者）。这些问卷表涉及的问题包括：人力资源专业人士的胜任力，工作绩效，以及这些人力资源专业人士所在业务的业绩表现。
 
调查结果
 
2007年，我们的研究涉及来自世界范围内6大地区的1700名受访者和8300名观察者。各地区的问卷回复情况可见表1。
 
这些回复者由3类人士组成：
 
直接参与研究的人力资源专业人士进行自我评估。（受访者）
 

同事或相关人士，对直接参与研究的人力资源专业人士进行评估。（人力资源观察者）
 

非人力资源管理人士，他们作为直线管理人员或者内部客户对直接参与研究的人力资源专业人士进行评估。（非人力资源观察者）
 
这三组人从不同的维度对人力资源这一行业，人力资源部门，以及人力资源胜任力做了评价。

表2表明了20多年来受调查者在人口统计学上的变化。这些数据在人力资源专业层面上覆盖广泛，因此可以从这些数据中对该专业领域的发展做一个总体的观察。
 
性别
 
从事人力资源工作的女性人数有了很大的变化。在过去的18年中，从事人力资源工作的女性人数比例由20%~25%增加到50%以上。这一数据的变化不仅反应在观察者（那些评估受访者的人）的女性人数上，而且反应在受访者的女性人数上。这个变化可能是由于越来越多的女性进入职场，并且人力资源成为她们的择业选择。
 
教育程度
 
我们的调查始终表明绝大多数人力资源从业者受过高等教育（在2007年的研究人群中有78%接受过高等教育）。虽然这一数据较之前的研究（2002年的87%, 1997年的90%）有所下降，但我们的研究始终是针对受过高等教育的人力资源专业人士，同时数据显示，很多人力资源专业人士已获得高等教育学位。
 
受访者的职级

 我们将人力资源专业人士分为4个职级（粗略地由人力资源职业生涯的4个阶段组成）。从2007年的数据来看，21%的人力资源专业人士称自己的职位为高级人力资源主管。可能是由于2007年的数据更多的是向小型公司采集，而且其中人力资源专业人事相对较少，但是他们所从事的工作已经接近总监级别。
 
公司大小
 
一开始，我们的研究集中在大型企业（在第一轮和第二轮的调查中分别有39%和40%的回复者来自拥有超过10000名员工的大型企业），然而在2007年的数据采集中，我们对规模相对较小的企业进行了研究（20%的回复者来自拥有超过10000名员工的大公司，31%的回复者来自员工数小于500人的公司）。
 
受访者的主要职能的主要职能
 
在2007年的研究中，拥有“人力资源战略”或 “人力资源规划”头衔的人力资源专业人士（14%）增多。在过去的20年中，越来越多的人力资源专业人士扮演着业务伙伴的角色。从事员工福利方面的人力资源专业人士有所减少，因为人力资源电子化系统（e-HR）以及服务中心的出现简化了这方面的工作流程。

由5轮人力资源胜任力研究(HRCS)得出的新人力资源胜任力模型

 为了定义新的人力资源胜任力，我们对问卷中的132个问题进行了数据化的分析，这些问题是有关人力资源专业人事可能表现出的行为和掌握的知识。这一分析将问题按相似度分组，于是产生了6个不同的胜任力范畴。在这里，人力资源胜任力不仅仅是知识、能力和标准，而且是如何将这些知识运用与实际的能力，这六个范畴就是在这样的理念中产生的。对于人力资源专业人士而言，不仅要知事，而且要行事。
 
表3显示的是第5轮研究的人力资源胜任力模型，之后将进一步阐述。
 
图表显示人力资源专业人士必须从人员和公司业务两方面（见大箭头）主宰胜任力。在变化的商业环境中，人力资源专业人士应该为组织中的人服务，给予员工关心，关注和同情。有人将其称为人力资源中人的层面。然而如今的商业环境也要求人力资源专业人士通过确保组织战略的设计和制定，满足客户和投资者的需要。人的层面和业务的层面必须兼顾，偏于任何一方都会导致失败。重人而轻业务的人力资源专业人士可能得到员工的尊宠，但是不会成功，因为他们的工作没能实现商业目标。重业务而轻人同样不会成功，因为，虽然公司业务可能在短期内迅速发展，但是从长远来看，人的因素将不能维持业务持续发展。在这两个层面中，我们归纳6个范畴的人力资源胜任力，分别关于：人际关系，系统流程，组织能力。下面将依次说明。

可信的行动家

 
人力资源专业人士既是可信的（受尊敬的，受赞赏的，受倾听的）又是行动派（提出观点，占得先机，对假设提出质疑）。有人曾称其为“人力资源的态度”。可信而无行动的人力资源专业人士受尊崇但不具影响力。积极行动但不可信的即使有好的想法也无人垂倾。
 
企业文化和组织变革的管理者

 人力资源专业人士理解，传达，并且塑造公司文化。文化不是单独的事件，而是呈现某种形式的行为的集合。最理想的是，一开始，文化围绕外部客户的需要而逐渐明晰（企业形象或品牌），然后将这些需求内化到员工和组织的行为中。作为企业文化的管理者，人力资源专业人士尊重过去的文化，也能帮助未来新的文化成型。他们教导管理人员并告诉他们行为如何能反映并构建企业文化；他们将文化标准编入人力资源的实践和进程中；他们使得企业文化对员工而言真实可见。另外，成功的人力资源者以两种方式推进组织变革。第一，他们帮助建立良好的企业文化。第二，他们制定准则使变革在整个组织范围内得以实现。要做到这一点需要发挥策略性、自发性和主动性。人力资源的工作就是将知转化为行。
 
人才管理者/组织设计者
 
人力资源专业人士精通人才管理和组织设计的理论、研究以及实践。人才管理关注胜任力要求，明确个人如何加入组织，升迁，轮岗以及离职。组织设计关注如何将组织能力（如，各部门协作）嵌入到组织结构，运行流程以及政策中，从而构建合理的组织运作形式。人力资源确保公司的人才管理和组织能力与客户需求以及企业策略相吻合，相辅相成，并且灵活高效的运用。人力资源不仅关乎人才或者组织，而且关乎两者的结合。人才没有组织支持将不会久留，同样，离开拥有适当胜任力的优秀人才，再优秀的组织也难成正果。
 
战略设计者
 
人力资源人士拥有如何让组织在未来取胜的长远视野，并且在整个公司的战略建设中起着积极的作用，以立足长远。这就意味着，人力资源专业人士需认清商业趋势，以及这些趋势对业务的影响，预测阻碍成功的潜在障碍，从而加速战略进程。人力资源也会通过联合内部组织与外部客户需求，促进整个组织战略的构建。这一联合使得以消费者为导向的企业战略真正在公司员工中得以实施。
 
运作的实施者
 
人力资源人士在运作层面上实施对人和组织的管理。他们需要草拟，修正和执行政策。员工也有许多行政方面的需要（如，薪酬，换岗，招聘和培训等）。人力资源通过运用技术，服务共享或外包，确保这些基本需要得到快速处理。这些工作若执行得万无一失，并且政策持续被落实，就能确保人力资源专业人士的公信力。
 
业务联盟
 
企业的成功源于根据外部的机遇和挑战设定目标。人力资源通过对自己企业运行的社会环境或处境的理解促进业务的成功。他们也充分理解企业是如何赢利的，即我们通常所说的企业价值链（客户是谁，他们为何购买公司的产品，享受公司的服务）。最后，他们深刻理解商务的各个组成部分（财务，市场营销，研究和发展，工程），什么是他们必须完成的，以及他们当如何共事，以此帮助企业赢利。

主要调查结果
 
五轮人力资源胜任力调查的结果分为三块：（1）总体调查结果，（2）针对人力资源专业人士个体的调查结果，（3）针对人力资源部门的调查结果。

总体调查结果
 

理解的层面不同。当我们将人力资源相关人士的调查结果与非人力资源相关人士的调查结果比较时，出现了两个明显的分歧：
 
客户对于人力资源的看法。非人力资源观察者相信外部客户的因素可以并应当被考虑到人力资源工作中来。但是人力资源观察者的回复则没有

意识到这一点。这表明人力资源的实践者可能仍然将“客户”定义为员工和直线经理，而不是企业外部的客户。人力资源人士需要更加注重外部

客户并且寻找让他们的需求融入组织的方式。
 
设计回报体系。

非人力资源观察者将回报体系（薪酬，福利，绩效评估等）与人力资源实践中的人才管理和组织发展联系在一起。而人力资源观察者及受访者将回报体系的一系列事宜与运作/战略项目联系起来。这是很大的观点分歧。或许，人力资源部门正把他们的工作重心由战略转为人才和组织，薪酬系统正变得更加程序化，易于处理。或许薪酬部门与人才管理/组织设计部门已经开始分离（负责薪酬的人士不涉足人才管理/组织设计，反之亦然）。这对于人力资源实践的整合性而言是一个欠缺。很明显，薪酬体系影响，至少在一定程度上映射员工的行为，但是这一体系却没能整合到整个人力资源运作中。
 
新兴市场。

新兴市场和传统市场对人力资源专业人士的各个胜任力的关注度是不同的。在新兴市场（印度，中国），人力资源专业人士需更加注重“运作的实施者”以及“业务联盟”这两个胜任力，而在成熟的市场中，这些是成为业务伙伴的基本职能。
 
人才管理者和组织设计者。

在我们最初的各项胜任力的分析中，人才和组织被规在同一个范畴，这意味着，即使他们是不同的两个层面，也必须联系在一起看。仅仅获得优秀的人才（由此产生转为人力资本的危险），而没有组织去维持是不够的。这是对于当前趋势的巨大转变，即，很多人力资源人士目前非常关注人才管理。但是光注重人才管理而轻视组织能力是不够的。这一观点由人力资源部门对业务表现的影响而得到证实。人力资源部门的表现占业务表现的25%左右，也就是说，人力资源专业人士的胜任力占业务表现的20%左右。
 
文化的管理者。

在前一轮的调查中，文化被纳入“战略建设”中。在第5轮调查中，它成为一个独立的范畴。这些年来的实践证明，人力资源定义，创建，管理和变革企业文化的能力已经渐渐成为人力资源专业人士必备的胜任力。有趣的是，这一胜任力对于预测人力资源专业人士的表现以及人力资源部门效率的重要性方面排名第二（在策略设计者和人才管理者/组织设计者之上）。因此，人力资源专业人士受任管理企业文化，并且相比其他的传统角色他们似乎在这方面更胜一筹。这可能预示着我们不能再一成不变地看待人力资源部。
 
针对人力资源专业人士个体的
 
调查结果
 
业务影响。

根据其他研究结果显示，管理能带给公司50%的影响；另外50%由其他因素决定（经济环境，竞争者行为等）。人力资源也是与管理相关的50%表现的一部分（除了战略决策，市场，生产等）。人力资源专业人士所知所行对于业务表现的影响力，已增加到20%左右。因此，在50%由管理带给公司的影响中，人力资源胜任力能达到20%左右的比例。
 
更积极的角色。业务部门对于人力资源部门的需求越来越高。非人力资源人士对于人力资源人士的需要高于以往。
 
可信的行动者。

这一领域表明了预测人力资源有效性的高度重要性。人力资源专业人士需通过建立诚信关系获得公信力，但随后他们必须积极行动，改善业务成果。离开了积极的行动（尤其是在另外五个范畴中的行动），则不足以建立公信力。
 
企业文化和组织变革的管理者，人才管理者/组织设计者，以及战略设计者。

这三个方面的胜任力范畴形成了人力资源人士为改善业务表现必须知和行的事。如上所述，文化意味着将事件转化为形式。人才管理者确保未来人才供给。组织设计者确保组织有战斗能力。策略设计者帮助业务部门实现计划的发展和应用，以改善企业竞争力及客户关系。
 
业务联合以及运作实施者。

我们发现这两项胜任力范畴是一切的筹码。他们是必须的但不是充分的。正如之前提到的，在新兴市场（中国，印度），这些能力对于人力资源专业人士获得成功的重要性要比在成熟市场高，因为在成熟市场，企业高管可能认为人力资源人士掌握这些能力是理所当然的。
 
针对人力资源部门的调查结果
 
人力资源部门关注。

人力资源部门对业务的影响要比对人力资源胜任力的影响高25%。在过去几轮调查中，我们鼓励对每一个人力资源专业人士都建立胜任力；如今，我们还必须确保人力资源部门的功能性作用。
 
股东。

人力资源部门必须关注所有股东的利益，从而对业务有一个全面的影响。我们假设（未经调查证实）在过去的几年中，人力资源主要关注员工和直线经理，但是如今，我们发现他们同样关注客户，投资者，以及影响业务成果的社区团体。单有优秀的人力资源专业人士是不够的，我们需要有能力的人力资源部。“我喜欢人力资源的同事，但讨厌人力资源部”这句老行话可能已经过时了。我们还发现人力资源部门应着眼于员工和投资者，建立实践和行动体系，但也应该联合直线经理和客户经理共同完成职责。
 
人力资源组织。
 

人力资源组织与业务战略及商业组织联合将会成就更丰盛的业务成果。
 
商业背景
 
在商业领域中，相关主题的研究层出不穷。全球化使得世界成为一个地球村，与此同时，新兴市场（尤其是中国，印度，巴西和俄罗斯）带来一系列新的挑战和机遇。全球问题，如，贸易壁垒，汇率，关税以及分配，成为管理抉择的重要因素。技术发展使得一切都触手可及，一目了然，并且紧紧相连。世界因此变得更小，更加瞬息万变，更加清晰可见。消费群体被进一步细分，他们的文化能力和需求也不断提高。投资者越发随需应变，不仅注重财政收入，而且兼顾无形资产。竞争对手既有传统的大型全球企业，又有日渐增多的小型投资商。公司员工的背景呈现多样化趋势。比如，有些国家员工的年龄要高于其他国家。并且，随着员工教育水平和自身技能的不断提高，他们的期望值也越来越高。
 
这些趋势中的大多数是不受任何个人与公司控制的。它们可能在任何时候出现，影响着商务的各个方面，从如何注资一家公司，如何根据消费需求定位公司性质，到如何制造及供应产品。这些趋势也影响着人力资源。人力资源的实践者也变得更加整合，协调并且创新。人力资源部门如同企业中内设的业务机器，有着清晰的战略思路以及业务分配渠道。人力资源部门受任帮助企业竞争，要做到这一点，人力资源专业人士不仅要具备敏锐的洞察力，而且要理解并适应这些趋势。更重要的是， 他们当凭借自持的能力有所建树。
 
人力资源胜任力概述
 
为应对变化的商业环境，人力资源专业人士必须展现新的胜任力，曾经的成功者并非在今天能够得心应手。
 在过去的20年间， 我们一直在研究人力资源从业者应对商业变化的胜任力到底有哪些。所谓人力资源胜任力是指人力资源价值观，知识水平和工作能力。拥有正确胜任力的人力资源专业人士通常会在工作中表现得更为出色。他们更能团结员工，服务顾客，并为股东创造无形资产。人力资源胜任力很好地定义了那些在人力资源领域工作的人所背负的期望，人力资源专业人士的评估标准是什么，以及如何提高改善人力资源专业化水平。
 
自从1988年，我们就开始对人力资源专业人士不断优化的胜任力进行追踪。在80年代中期我们研究刚起步的时候，研究广义人力资源胜任力的主要是Patricia McLagan, 她的研究得到美国人力资源培训与发展协会（American Society of Training and Development）的赞助。她首先考察了人力资源发展领域方面的胜任力，之后将这个研究扩展到所有的人力资源专业人士。与此同时，很多公司致力于创造自己内部的人力资源胜任力模型。这项工作大致过程如下：首先，将人力资源专业人士的工作表现分为高绩效和低绩效两组，然后围绕关键事件分别进行采访，从而定义得以区分这两组的标准，例如：价值观，知识和能力。最后，建立能够成就高素质人才的胜任力模型。
 
由这些独立的研究成果引伸出许多人力资源胜任力框架，但是对于跨公司，跨行业和跨地域的人力资源胜任力定义相对较少。因此，我们的胜任力研究期望解决以下三个问题：
 
定义哪些胜任力能为主要股东创造利益。
 
找出人力资源专业人士发展这些胜任力的最快捷最有效的方式。
 
定义人力资源胜任力和人力资源实践如何与业务表现相结合。
 
为了解决以上三个问题，我们选择对人力资源专业人士，人力资源相关工作者以及非人力资源相关人士进行大范围调查（人力资源胜任力研究，Human Resources Competency Study, 或HRCS）。这一研究已得出5组数据（分别是1988年，1992年，1997年，2002年和2007年）。在每一组数据的采集中，我们使用相同的基于360度调查的方法论。我们将问卷发给人力资源专业人士（受访者），然后他们把调查表发给同事（观察者）。这些问卷表涉及的问题包括：人力资源专业人士的胜任力，工作绩效，以及这些人力资源专业人士所在业务的业绩表现。
 
调查结果
 

2007年，我们的研究涉及来自世界范围内6大地区的1700名受访者和8300名观察者。各地区的问卷回复情况可见表1。
 
这些回复者由3类人士组成：
 
直接参与研究的人力资源专业人士进行自我评估。（受访者）
 同事或相关人士，对直接参与研究的人力资源专业人士进行评估。（人力资源观察者）
 非人力资源管理人士，他们作为直线管理人员或者内部客户对直接参与研究的人力资源专业人士进行评估。（非人力资源观察者）
 
这三组人从不同的维度对人力资源这一行业，人力资源部门，以及人力资源胜任力做了评价。

表2表明了20多年来受调查者在人口统计学上的变化。这些数据在人力资源专业层面上覆盖广泛，因此可以从这些数据中对该专业领域的发展做一个总体的观察。
 
性别
 
从事人力资源工作的女性人数有了很大的变化。在过去的18年中，从事人力资源工作的女性人数比例由20%~25%增加到50%以上。这一数据的变化不仅反应在观察者（那些评估受访者的人）的女性人数上，而且反应在受访者的女性人数上。这个变化可能是由于越来越多的女性进入职场，并且人力资源成为她们的择业选择。
 
教育程度
 
我们的调查始终表明绝大多数人力资源从业者受过高等教育（在2007年的研究人群中有78%接受过高等教育）。虽然这一数据较之前的研究（2002年的87%, 1997年的90%）有所下降，但我们的研究始终是针对受过高等教育的人力资源专业人士，同时数据显示，很多人力资源专业人士已获得高等教育学位。
 
受访者的职级
 
我们将人力资源专业人士分为4个职级（粗略地由人力资源职业生涯的4个阶段组成）。从2007年的数据来看，21%的人力资源专业人士称自己的职位为高级人力资源主管。可能是由于2007年的数据更多的是向小型公司采集，而且其中人力资源专业人事相对较少，但是他们所从事的工作已经接近总监级别。
 
公司大小
 
一开始，我们的研究集中在大型企业（在第一轮和第二轮的调查中分别有39%和40%的回复者来自拥有超过10000名员工的大型企业），然而在2007年的数据采集中，我们对规模相对较小的企业进行了研究（20%的回复者来自拥有超过10000名员工的大公司，31%的回复者来自员工数小于500人的公司）。
 
受访者的主要职能的主要职能
 
在2007年的研究中，拥有“人力资源战略”或 “人力资源规划”头衔的人力资源专业人士（14%）增多。在过去的20年中，越来越多的人力资源专业人士扮演着业务伙伴的角色。从事员工福利方面的人力资源专业人士有所减少，因为人力资源电子化系统（e-HR）以及服务中心的出现简化了这方面的工作流程。

由5轮人力资源胜任力研究(HRCS)得出的新人力资源胜任力模型
 
为了定义新的人力资源胜任力，我们对问卷中的132个问题进行了数据化的分析，这些问题是有关人力资源专业人事可能表现出的行为和掌握的知识。这一分析将问题按相似度分组，于是产生了6个不同的胜任力范畴。在这里，人力资源胜任力不仅仅是知识、能力和标准，而且是如何将这些知识运用与实际的能力，这六个范畴就是在这样的理念中产生的。对于人力资源专业人士而言，不仅要知事，而且要行事。
 
表3显示的是第5轮研究的人力资源胜任力模型，之后将进一步阐述。
 
图表显示人力资源专业人士必须从人员和公司业务两方面（见大箭头）主宰胜任力。在变化的商业环境中，人力资源专业人士应该为组织中的人服务，给予员工关心，关注和同情。有人将其称为人力资源中人的层面。然而如今的商业环境也要求人力资源专业人士通过确保组织战略的设计和制定，满足客户和投资者的需要。人的层面和业务的层面必须兼顾，偏于任何一方都会导致失败。重人而轻业务的人力资源专业人士可能得到员工的尊宠，但是不会成功，因为他们的工作没能实现商业目标。重业务而轻人同样不会成功，因为，虽然公司业务可能在短期内迅速发展，但是从长远来看，人的因素将不能维持业务持续发展。在这两个层面中，我们归纳6个范畴的人力资源胜任力，分别关于：人际关系，系统流程，组织能力。下面将依次说明。

可信的行动家
 
人力资源专业人士既是可信的（受尊敬的，受赞赏的，受倾听的）又是行动派（提出观点，占得先机，对假设提出质疑）。有人曾称其为“人力资源的态度”。可信而无行动的人力资源专业人士受尊崇但不具影响力。积极行动但不可信的即使有好的想法也无人垂倾。
 
企业文化和组织变革的管理者
 
人力资源专业人士理解，传达，并且塑造公司文化。文化不是单独的事件，而是呈现某种形式的行为的集合。最理想的是，一开始，文化围绕外部客户的需要而逐渐明晰（企业形象或品牌），然后将这些需求内化到员工和组织的行为中。作为企业文化的管理者，人力资源专业人士尊重过去的文化，也能帮助未来新的文化成型。他们教导管理人员并告诉他们行为如何能反映并构建企业文化；他们将文化标准编入人力资源的实践和进程中；他们使得企业文化对员工而言真实可见。另外，成功的人力资源者以两种方式推进组织变革。第一，他们帮助建立良好的企业文化。第二，他们制定准则使变革在整个组织范围内得以实现。要做到这一点需要发挥策略性、自发性和主动性。人力资源的工作就是将知转化为行。
 
人才管理者/组织设计者
 
人力资源专业人士精通人才管理和组织设计的理论、研究以及实践。人才管理关注胜任力要求，明确个人如何加入组织，升迁，轮岗以及离职。组织设计关注如何将组织能力（如，各部门协作）嵌入到组织结构，运行流程以及政策中，从而构建合理的组织运作形式。人力资源确保公司的人才管理和组织能力与客户需求以及企业策略相吻合，相辅相成，并且灵活高效的运用。人力资源不仅关乎人才或者组织，而且关乎两者的结合。人才没有组织支持将不会久留，同样，离开拥有适当胜任力的优秀人才，再优秀的组织也难成正果。
 
战略设计者
 
人力资源人士拥有如何让组织在未来取胜的长远视野，并且在整个公司的战略建设中起着积极的作用，以立足长远。这就意味着，人力资源专业人士需认清商业趋势，以及这些趋势对业务的影响，预测阻碍成功的潜在障碍，从而加速战略进程。人力资源也会通过联合内部组织与外部客户需求，促进整个组织战略的构建。这一联合使得以消费者为导向的企业战略真正在公司员工中得以实施。

运作的实施者
 

人力资源人士在运作层面上实施对人和组织的管理。他们需要草拟，修正和执行政策。员工也有许多行政方面的需要（如，薪酬，换岗，招聘和培训等）。人力资源通过运用技术，服务共享或外包，确保这些基本需要得到快速处理。这些工作若执行得万无一失，并且政策持续被落实，就能确保人力资源专业人士的公信力。
 
业务联盟
 
企业的成功源于根据外部的机遇和挑战设定目标。人力资源通过对自己企业运行的社会环境或处境的理解促进业务的成功。他们也充分理解企业是如何赢利的，即我们通常所说的企业价值链（客户是谁，他们为何购买公司的产品，享受公司的服务）。最后，他们深刻理解商务的各个组成部分（财务，市场营销，研究和发展，工程），什么是他们必须完成的，以及他们当如何共事，以此帮助企业赢利。

主要调查结果
 
五轮人力资源胜任力调查的结果分为三块：（1）总体调查结果，（2）针对人力资源专业人士个体的调查结果，（3）针对人力资源部门的调查结果。

总体调查结果
 

理解的层面不同。当我们将人力资源相关人士的调查结果与非人力资源相关人士的调查结果比较时，出现了两个明显的分歧：
 
客户对于人力资源的看法。非人力资源观察者相信外部客户的因素可以并应当被考虑到人力资源工作中来。但是人力资源观察者的回复则没有意识到这一点。这表明人力资源的实践者可能仍然将“客户”定义为员工和直线经理，而不是企业外部的客户。人力资源人士需要更加注重外部客户并且寻找让他们的需求融入组织的方式。
 
设计回报体系。非人力资源观察者将回报体系（薪酬，福利，绩效评估等）与人力资源实践中的人才管理和组织发展联系在一起。而人力资源观察者及受访者将回报体系的一系列事宜与运作/战略项目联系起来。这是很大的观点分歧。或许，人力资源部门正把他们的工作重心由战略转为人才和组织，薪酬系统正变得更加程序化，易于处理。或许薪酬部门与人才管理/组织设计部门已经开始分离（负责薪酬的人士不涉足人才管理/组织设计，反之亦然）。这对于人力资源实践的整合性而言是一个欠缺。很明显，薪酬体系影响，至少在一定程度上映射员工的行为，但是这一体系却没能整合到整个人力资源运作中。

新兴市场。

新兴市场和传统市场对人力资源专业人士的各个胜任力的关注度是不同的。在新兴市场（印度，中国），人力资源专业人士需更加注重“运作的实施者”以及“业务联盟”这两个胜任力，而在成熟的市场中，这些是成为业务伙伴的基本职能。
 
人才管理者和组织设计者。

在我们最初的各项胜任力的分析中，人才和组织被规在同一个范畴，这意味着，即使他们是不同的两个层面，也必须联系在一起看。仅仅获得优秀的人才（由此产生转为人力资本的危险），而没有组织去维持是不够的。这是对于当前趋势的巨大转变，即，很多人力资源人士目前非常关注人才管理。但是光注重人才管理而轻视组织能力是不够的。这一观点由人力资源部门对业务表现的影响而得到证实。人力资源部门的表现占业务表现的25%左右，也就是说，人力资源专业人士的胜任力占业务表现的20%左右。
 
文化的管理者。

在前一轮的调查中，文化被纳入“战略建设”中。在第5轮调查中，它成为一个独立的范畴。这些年来的实践证明，人力资源定义，创建，管理和变革企业文化的能力已经渐渐成为人力资源专业人士必备的胜任力。有趣的是，这一胜任力对于预测人力资源专业人士的表现以及人力资源部门效率的重要性方面排名第二（在策略设计者和人才管理者/组织设计者之上）。因此，人力资源专业人士受任管理企业文化，并且相比其他的传统角色他们似乎在这方面更胜一筹。这可能预示着我们不能再一成不变地看待人力资源部。
 
针对人力资源专业人士个体的调查结果
 
业务影响。

根据其他研究结果显示，管理能带给公司50%的影响；另外50%由其他因素决定（经济环境，竞争者行为等）。人力资源也是与管理相关的50%表现的一部分（除了战略决策，市场，生产等）。人力资源专业人士所知所行对于业务表现的影响力，已增加到20%左右。因此，在50%由管理带给公司的影响中，人力资源胜任力能达到20%左右的比例。
 
更积极的角色。

业务部门对于人力资源部门的需求越来越高。非人力资源人士对于人力资源人士的需要高于以往。
 
可信的行动者。

这一领域表明了预测人力资源有效性的高度重要性。人力资源专业人士需通过建立诚信关系获得公信力，但随后他们必须积极行动，改善业务成果。离开了积极的行动（尤其是在另外五个范畴中的行动），则不足以建立公信力。
 
企业文化和组织变革的管理者，人才管理者/组织设计者，以及战略设计者。

这三个方面的胜任力范畴形成了人力资源人士为改善业务表现必须知和行的事。如上所述，文化意味着将事件转化为形式。人才管理者确保未来人才供给。组织设计者确保组织有战斗能力。策略设计者帮助业务部门实现计划的发展和应用，以改善企业竞争力及客户关系。
 
业务联合以及运作实施者。

我们发现这两项胜任力范畴是一切的筹码。他们是必须的但不是充分的。正如之前提到的，在新兴市场（中国，印度），这些能力对于人力资源专业人士获得成功的重要性要比在成熟市场高，因为在成熟市场，企业高管可能认为人力资源人士掌握这些能力是理所当然的。
 
针对人力资源部门的调查结果
 
人力资源部门关注。

人力资源部门对业务的影响要比对人力资源胜任力的影响高25%。在过去几轮调查中，我们鼓励对每一个人力资源专业人士都建立胜任力；如今，我们还必须确保人力资源部门的功能性作用。
 
股东。

人力资源部门必须关注所有股东的利益，从而对业务有一个全面的影响。我们假设（未经调查证实）在过去的几年中，人力资源主要关注员工和直线经理，但是如今，我们发现他们同样关注客户，投资者，以及影响业务成果的社区团体。单有优秀的人力资源专业人士是不够的，我们需要有能力的人力资源部。“我喜欢人力资源的同事，但讨厌人力资源部”这句老行话可能已经过时了。我们还发现人力资源部门应着眼于员工和投资者，建立实践和行动体系，但也应该联合直线经理和客户经理共同完成职责。
 
人力资源组织。

人力资源组织与业务战略及商业组织联合将会成就更丰盛的业务成果。

结论
 
在如今的商务环境中要获得成功，企业对于人力资源专业人士的期望增加。人力资源管理者在30年前，20年前，甚至10年前取得成功，在今天未必同样成功。人力资源人士被赋予新的职责，为胜任那些角色，他们需要新的胜任力。在进行人力资源胜任力研究之后，我们对人力资源专业人士所需的胜任力，以及人力资源部门得以影响业务表现的各项事宜，有了进一步的理解。