京东物流华东区深潜计划（绩效改进项目）

本案例荣获2018“中国学习与发展价值大奖”最佳实践奖

文/ 沈迪

在学习发展领域中，应用最为广泛的培训评估工具莫过于柯氏四级，其中的第四阶段为所有的学习发展人提出了培训的最高要求：为组织创造出经济效益。

京东物流华东区的深潜计划既是学习发展项目，也是绩效改进项目，它聚焦于提升华东区的区域竞争力指标，针对各个业务部门的弱势指标进行改进。项目通过收集和筛选出与公司发展战略、区域重点考核指标相关的绩效改进项目，邀请项目负责人参与绩效改进项目的赋能培训，并成立项目小组，共同改进绩效项目，从而提升业务指标、提高华东区整体的运营水平。

项目背景

京东物流集团以降低社会化物流成本为使命，以成为社会供应链的基础设施为愿景。为了更好地承接公司战略的落地，依据区域市场化、条线竞争力的管理原则，保障区域在加速推进经营能力建设的同时持续保持高水平的运营能力，集团面向各区域分公司组织了区域竞争力评比考核。

在上述业务背景下，深潜计划（绩效改进项目）应运而生，其本质为针对区域的落后指标干系人而开展的实体小组赋能工作坊加专项指标提升项目，通过提升区域重点考核指标，来直接正向作用于区域竞争力的提升。

图1 京东物流华东区深潜计划荣获价值大奖

项目设计

深潜计划的项目实施时间为2017 年的2月至12月，实行区域为京东物流的华东区，受众包含四大业务部门：仓储部、大件运营部、配送部和市场营销中心。

深潜计划（绩效改进项目）的主要目标是提升华东区的竞争力指标，以及改进各业务部门的弱势指标，因此，项目的培训发展不能浮于表面，而要真正落实到业务结果中。项目按照绩效改进的学习逻辑（了解现状、发现原因、设定目标、寻找差距）设计了培训发展的课程，并全程邀请业务部门协助和参与，确保项目可以紧密联系且有效助力业务。

在学习项目的设计中， 项目采用了ADDIE 原理，根据需求调研、项目设计、课程开发、项目交付和项目评估的步骤设计项目流程。

 需求调研

项目前期，项目组就此次的深潜计划向公司管理层与业务部门进行宣传，并获得了公司华东区总经理办公室、运营管理部和四大业务部门（仓储部、大件运营部、配送部和市场营销中心）的全力支持。

在项目课题与指标的制定上，培训与发展部门首先自下而上地收集绩效改进的课题意向，让各业务部门结合工作中存在的实际问题与挑战，针对自己的弱项指标提报备选的项目课题；随后由业务部门的负责人根据公司的业务战略与区域的重点考核指标，对课题进行筛选、整理和审核，并确定最终的绩效改进项目课题。

 成员选择

在成员选择阶段成立了深潜计划项目组（成员以华东区人资培训与发展部为主、华东区经营分析部为协助），负责设计并实施深潜计划项目。

绩效改进项目的小组成员由各业务部门负责人确定，各个项目小组的成员都是以指标为单位的实际负责人和干系人。项目实施按照上半年和下半年共分为两期，每期4~8组，每个小组约有6~10 人，加上与项目指标相关的间接干系人和数据跟进人员，每年约有150 余人参与项目。

由于项目小组的成员划分以指标为主要参考依据，因此在小组成员的划分上并不会考虑能力差异或跨部门交流等因素，项目组也没有制定非常严苛的筛选条件，而将选择成员的主导权交由各业务部门负责人，以结果导向的思维去选择与考核指标直接或间接相关的责任人与干系人。

 目标设定

每个项目小组各自负责一个课题（指标），并由项目小组成员与业务部门负责人共同确定课题须达成的目标，该目标的设置与团队绩效和荣誉直接挂钩，为关键的结果指标；该指标也是集团设定的全公司的业务竞争指标之一，将影响整个区域在集团的排名。

同时，该目标的设置过程经数据部门测算和直接领导的审核，确保其符合SMART原则（Speci-c  具体、Measurable 可衡量、Attainable 可达成、Relevant 具有一定的相关性、Time-bound  有截止期限），保障了考核目标的科学性和规范化，保证团队在项目进程中具有指向性，且在过程中可以对指标进行合理的调整。

 课程开发

项目组在学习项目的设计上采取了“721法则”，10% 的时间用于绩效改进工作坊的课堂学习，20% 的时间用于对《绩效改进实施方案》探讨和反馈，70% 的时间用于业务指标的确定以及项目实施的跟进。

在项目实施的过程中，虽然课程均为外部采购，但在很多方面都进行了“京东化”的处理，例如：教学案例使用的都是京东物流的实际案例；方法论、工具等在适应性上进行了选择调整；教学形式上采用了结构化研讨，50%  的时间由讲师负责知识输入以及提供方法，50%  的时间由学员提供观点输出与改进方法，通过绩效改进的学习逻辑（了解现状、发现原因、设定目标、寻找差距）来做出高效的决策。

 项目交付

深潜计划的成功与否很大程度上取决于“721 法则”中的“7”，即用于业务指标的确定以及项目实施跟进把70% 的时间为了更好地跟进项目的发展情况，促成项目的成功交付，该项目的各相关人均承担了相应的责任。

 各业务部门负责人

项目小组成员参与为期2   天的绩效管理工作坊后，学习绩效改进技术并制定出行动方案，即《绩效改进实施方案》。随后，各业务部门负责人对该行动方案进行辅导、反馈和确认，经业务部门负责人认可通过的行动方案将进一步汇报至华东区区总进行审批，确保项目可以有效改进各业务部门的弱势指标，并且提升华东区的竞争力指标，实现预期目标。

各业务部门负责人均为总监级别的管理者，同时也是各项目小组组长的直接领导，负有直接的管理责任。他们不仅熟悉业务，能够在业务层面给予项目小组指导性的意见；同时，项目小组的指标本身就是各业务部门负责人最为关注的重点，因此他们具备较强的意愿去投入精力和时间，以更好地实现项目课题的达成。

 深潜计划项目组

深潜计划项目组会对学员的行为和结果进行双重的跟进，以星期为单位，定期回顾行动计划的实施情况，对项目数据进行实时监控和阶段性公示，对阶段性数据分别进行前后对比、同比和环比，通过设置参照组、实验组和标杆组的方式（参照组与标杆组由项目小组自行在华东区域或全国范围内根据实际业务寻找；实验组即为参与深潜计划的项目小组本身），确保目标推进的进度和达成，并排除业务季节性因素的干扰。

为了有效促进跨部门的合作，项目组建立了班级微信群，所有项目成员可在微信群中进行随时随地的交流，彼此互相探讨和学习；项目组还建立了项目负责人（即项目小组组长、指标第一负责人，承担指标达成或未达成的奖惩）咚咚群（企业内部通讯系统），按周跟进项目的反馈数据；每周汇总各项目小组的完成情况，以正式的邮件形式发送至相关部门，确保各部门了解和掌握项目详细的进展情况，也能更好地督促学员有所行动，有所达成。

同时，根据业务和行业等变化，项目组会为部分方案提供调整建议，持续改进项目实施过程中的突发问题和可优化部分，协助每个项目的执行与落地。

 项目评估

在项目评估的方法上，京东物流采用了较为传统的柯氏四级培训评估模式：

 反应评估（Reaction）：在绩效改进工作坊结束后，立即进行课程满意度调查。

 学习评估（Learning）：在工作坊结束的同时，向学员布置后续任务；项目小组成员须利用工作坊中学到的绩效改进知识，在一星期内设计出具体的项目行动方案。

   行为评估（Behavior）：在后续的跟进和追踪中，项目涉及的各方人员各自承担不同的角色和职责，各业务部门负责人对行动方案进行辅导和反馈；项目小组依据行动方案实施项目；深潜计划项目组负责跟进方案的执行，并随时进行辅导；每周由各部门监督并公示项目的阶段性结果，并对负偏差指标进行及时的辅导，确认到行为层的周计划跟进。

   成果评估（Result）：整个项目周期结束后，由深潜计划项目组主导开展会议，对项目实施结果进行总结和复盘，项目小组成员、各业务部门负责人以及相关支持部门共同参与其中。各个项目小组依次进行汇报，呈现辅导和行动的成果；项目组对优秀达标项目进行奖杯奖状和专项奖金的表彰和宣传，并邮件公示至全员。

实施与优化

项目实施过程中，由于业务调整和大促等因素的影响，出现了个别项目指标调整和考核口径调整的情况。

深潜计划项目组根据调整后的指标和考核口径，重新与项目小组确认了行动方案，并与业务部门负责人沟通及确认修改后的项目方案，并率先在小范围内试运行两周，确认无问题后再进行大面积推广，同时针对项目制定定期的抽检计划，由内部的绩效改进顾问（华东区培训部负责人）进行一对一的跟进及辅导，每周公示项目数据，进行周期性复盘分析，确保调整后的项目方案落地。

成功的关键因素

 以外部客户为中心

各项目小组在报备选题时，聚焦的都是区域竞争力中的弱势指标，较难提升，且涉及部门的核心利益，但这些改善项目和结果均全面针对终端消费者，倘若提升了这些弱势指标，将极大地改善外部客户的体验感，提升终端用户的满意度。

 以内部客户为中心

深潜计划以提升京东物流华东区域的竞争力为目标，切实帮助业务部门提升痛点指标；项目组在对学员进行绩效改进赋能培训的同时，协助他们顺利地执行项目并达成结果，以不增加学员额外的负担为前提，时刻关注业务和市场的变化以及项目小组的需求，跟进项目数据并进行阶段性的公示，针对负偏差指标给予及时的改善辅导。

以“仓储部包装万单差评改善项目”（项目小组之一）为例，该小组抓住包装问题的关键，不再进行大面积的全体改善的方案，不增加业务的额外负担，而是对重点单仓（例如化妆品仓）进行了针对性的改善，同时对不同产品在包装上予以区别对待：对特殊产品（牛奶、洗衣液等）进行加固，而在普通产品的包装上更注重环保，例如，使用绿色环保箱、黏贴环保标签。

 采用绩效改进技术

由于业务部门中存在的普遍情况是：有指标，但缺少方法，也缺乏绩效改善的意识和氛围，因此培训与发展部门在工作坊中引入了绩效改进技术，利用该技术针对指标提升类和流程改善类项目进行改善，以BEM行为工程模型（吉尔伯特行为工程模型）为指导，采用一系列的绩效改进技术为工具，如关键价值链、4W  分析模型、差距整理表、BEM  原因分析法、冰山分析法、六大类干预措施等工具表单，紧扣业务关键指标，让知识输入、方案讨论与业务结果产生较强的关联度，从而达成项目指标。

 课程案例公司化

深潜计划课程中涉及的重要案例，全部都是过往成功运作的绩效改进项目案例，以这些成功案例进行教学，不仅与学员日常的工作关联更为紧密，还能让学员产生较强的代入感，更能激发他们的学习兴趣和思考能力。

项目成果

此次深潜计划项目中，共有5 个项目小组达成了设立的挑战目标：

 配送部单均成本改善项目：降低配送单均成本8%，超额完成原定项目目标。

 仓储部包装万单差评改善项目：仓储包装差评率降低14%，极大改善了客户体验。

 配送部生鲜万单差评改善项目：自营生鲜万单差评下降19%，极大改善了客户体验。

 惊喜汇公众号粉丝数提升项目：粉丝数提升了23%，圆满达成原定项目目标值。

 大件运营部运营质量改善项目：上半年5次检查满分达标通过，提升运营效率，节省运营成本。

图2 仓储包装万单差评指标

图3 配送单均成本

图4 配送生鲜万单差评

以“仓储部包装万单差评改善项目”为例，自课题立项起的三个月内，仓储部项目小组成员首先制定了相关的标准和制度并达成共识，例如：纸箱验收标准、梳理相关的SOP（标准操作程序）文件、与单仓主管共同制定责任追究制度等，从源头确保了绩效管理目标的一致性；随后在绩效的实施阶段做出了如下三方面的持续改进：

1.     针对万单差评比例和数量，梳理出重点单仓，然后和仓经理、打包主管等进行针对性的分析改善，包括员工培训、打包手法改善、耗材选择优化、新打包耗材开发导入等。

2.     依据导出的差评数据，选出重点品类（如洗衣液、机油、洗发水泵头、牛奶），进行针对性的改善，并采取了开发新耗材、更改优化出货包装等措施。

3.     专项改善推动：例如，设计并导入环保标签，奢侈品和高价值物品的包装改善，对长条状货物（如灯管、雨伞）开发三棱纸盒包装等。

通过以上一系列的动作，该小组成功在三个月内达成了既定目标，仓储包装差评率降低14%，有效改进了仓储部的弱势指标，继而提升了华东区的区域竞争力指标；同时，仓储包装的改善也能有助于京东物流更好地为客户服务，提升用户的满意度和体验感，间接实现集团降低社会化物流成本的使命，以及成为社会供应链基础设施的愿景。

获奖企业风采

 京东物流企业介绍

随着无界零售时代的到来，京东物流作为无界物流的引领者和实践者，以降低社会物流成本为使命，致力于成为全球供应链基础设施服务商。将基于短链供应，打造高效、精准、敏捷的物流服务；通过技术创新，实现全面智能化的物流体系；与合作伙伴、行业、社会协同发展，构建共生物流生态。通过智能化布局的仓配物流网络，京东物流为商家提供仓储、运输、配送、客服、售后的正逆向一体化供应链解决方案、快递、快运、大件、冷链、跨境、客服、售后等全方位的物流产品和服务以及物流云、物流科技、物流数据、云仓等物流科技产品。目前，京东物流是全球唯一拥有中小件、大件、冷链、B2B、跨境和众包（达达）六大物流网络的企业。

 项目团队介绍

京东物流深潜计划项目由华东区人资培训与发展部主导项目进展、华东区经营分析部协助提供数据跟进与支持、各业务部门（仓储部、大件运营部、配送部和市场营销中心）共同参与。