VUCA时代下，如何让销售培训者成为不可替代的人？

内容提供/ 羊莉| 学习与发展副总监| 西安杨森

变化的时代背景

西安杨森是一家有着三十多年历史的制药公司，并且多年之前就已经搭建了一套完备的培训体系。但随着社会环境、技术、政策的变化，这些固有的培训内容、培训方式已然无法完全满足现在人们的学习需求。人工智能、大数据、共享经济、区块链、共识共创这些新技术、新概念的出现正在改变着人们的信息获取方式，同时也改变着人们的学习方式，这意味着我们整个知识体系也将出现一系列的变化。而聚焦到医药行业，除了随时调整的合规、新药审批的政策变化， 阿里大健康、腾讯医疗等智慧医疗的发展也冲击着传统医药行业的销售模式。此外，西安杨森自己也在经历着产品转型，从最初以OTC 为主到目前近一半的产品以创新型药物为主――即肿瘤相关药物――的转型，不同类型产品的销售模式迥然相异。

如何在这种复杂的情况下设计销售人员培训，使之真正对业务产生价值是我们一直在思考的问题。反观过去的几年，我们从绩效改进、共创赋能、技术链接以及打造生态学习系统四方面对VUCA 时代下销售人员的培训工作进行了一些探索。

第一部分: 绩效改进――与业务联结

西安杨森从2012 年开始进行了一些绩效改进项目，至今已有近一半的工作集中于此。为了有效改进、提升绩效，我们会与业务部门一起进行业务诊断。依据吉尔伯特行为矩阵模型，一般来说，业务出现的问题可以归结为环境因素与员工个体因素。其中，环境因素中又包括：1. 数据和信息；2. 资源工具和流程；3. 反馈、激励和奖励，且这三者占比分别为35%、26% 与14%。员工个体因素中包括：1. 技能与知识；2. 个人先天能力；3. 动机，其占比分别为11%、8% 与6%。可以看到，如果仅关注员工个体因素， 那培训能发挥的作用最多三成。了解了这个科学的现状， 为了尽可能地为业务带来价值，我们必须开始关注整体结果，即系统地思考销售培训与其他诸如市场部、医学部等部门的关系，并与之开展密切的合作。如， 鼓励培训老师参与业务会议，使其更加深入地了解公司产品并提出自己的看法。这样， 我们才能让解决方案变得更有效，才能真正体现出价值。

绩效改进流程

为了能让培训老师们更好地运用及实践，西安杨森大学在校长的带领下，于2013 年确定了一个共识简版绩效改进流程，该流程共包含六个步骤，即：

业务诊断，找到影响绩效的关键因素；

确定策略，提供整体绩效改进建议；

制定方案，制定整体解决方案；

达成共识，获得全方位认同和承诺；

实施执行，按计划达成各阶段目标；

总结评估，复制成功、持续改进。

图1 共识绩效改进顾问6 步工作流程

值得一提的是，在上述每一环节中， 均有业务管理者的深度参与，这保证了我们制定出真正贴合业务实际需求的策略；同时， 业务管理者能更清晰地厘定培训问题与机制、流程以及管理系统等问题。不仅如此， 业务领导者还会担任事业部的讲师，这能够有效影响员工，使其能够快速推进、执行该项目。

业务诊断

在绩效改进的所有环节中，业务诊断占据着越来越重要的位置。很多培训老师侧重于方案提供，但我们却认为，精准诊断非常重要。看准了，才能让方案和培训真正有效。 这一环节决定了接下来的所有工作是否能真正支持到业务的发展。在诊断环节中，我们需提前对业务的关键价值链进行梳理，找到影响整体绩效的最重要的问题，并评估现实情况与预期的差距；出现这些差距的原因可能是系统、流程问题，也有可能是人员能力问题。最后根据诊断结果制定有针对性的解决方案。一般来说，业务诊断包括以下环节：

1. 梳理关键价值节点。首先，将业务数据拉出来与业务部门一起讨论、梳理整个业务过程中的关键节点。

2. 寻找最佳实践。我们会在公司范围内寻找最佳实践，萃取其在业务关键节点的有效经验使之可复制、可推广。

3. 深入访谈。如当某市场策略在部分地区不适用时，我们会在这些地区展开访谈工作，以进一步厘清是该策略本身不适用还是员工能力的问题。此类访谈的对象不仅限于内部员工，还包括目标客户等，通过访谈能更清晰地了解问题的症结所在。

项目评估

我们会通过学员评分、测试结果、行为改变、正向结果四个维度对绩效改进项目进行评估。

学员评分：通过设计调研问卷，对学员满意度、投入度、推荐度、相关性等进行评估；

测试评估：每季度对学员的知识、技能的掌握程度进行网络测评或面试，测试内容由培训部、医学部、市场部合作开发以确保测试的实用性。由学员的领导担任考官， 并与奖金、晋升挂钩，这能有效提升学员对测试的重视程度。

行为改变：我们将绩效改进项目中的关键点以KPI 的形式固定下来，间接引导员工的行为。如，在销售某肿瘤药物的过程中， 常常遇到患者拼药的情况，我们会制定单药率指标，并明确规定销售人员须在每次客户拜访时强调拼药的危害以及足量足疗程的药物为患者带来的获益。如此，便将KPI 转换成具体的关键行为，并由管理者进行监督、跟进。销售关键行为的改变能够提升客户满意度，进而提升产品的市场占有率。

正向结果：这是指改进项目直接带来的绩效结果，包括产品销量、市场份额、客户参与度等，其中最直观的即绩效达成情况。

我们在项目结束后提供以上四方面的评估结果，基于此，能够给业务提供更多具有洞察性的建议，而非仅仅从员工知识和技能上提供改善方案。这也让我们在公司内部有了更大的影响力和话语权，真正成为了业务的咨询顾问。

第二部分：共创赋能——与人联结

团队教练，赋能学员

第二个关键点在于与人联结，共创赋能。在当前的社会环境下，人在组织中的角色已经发生变化，且销售群体越来越年轻化，80、90 后开始占据主流。这部分人接受知识的方式已完全改变，他们有了更多自己的想法，并渴望在工作中表现出来，因此传统的灌输式培训已无法起到应有的培训作用。我们会找到这个人群最突出的特点，对其进行引导、赋能，最终激发其创造力。动态引导会更关注场域的构建，也更关注彼此之间被激发的内在动力。为了充分激活员工的内在动力，自2014 年开始，我们引入了团队教练，一般由培训老师担任这一角色。团队教练最主要的工作是为学员创造一个寻找、探求答案的“环境容器”，充分赋能学员，引导其调动自己的积极性进行自主探究、设计可实行的方案。

“双U模型”，系统促进

我们在项目实践的过程中根据U 型理论总结出了“双U模型”，该理论模型作为我们引导学员的地图使得培训项目可落地执行。当销售面临复杂的挑战时，管理者沿用原有的以经验提供的方案往往收效甚微。这时，我们首先会根据U 型理论引导管理者放下自己对业务的预判与对一线销售人员的偏见，召集相关方进行研讨，收集来自各方的意见与见解，到一线亲自进行感知，并就该项目的意义达成共识，而非单向传递项目目标。其次，引导大家共创行动方案，在这个过程中，学员能够充分发挥自身创造力，并产出超过管理者预想的成果。

赋能案例

我们在培训中倡导将学习回归学生。培训老师仅作为引导者，创造一个学员共同体验、共同感知的环境，并将学习行为延伸至工作、生活中。例如，我们在设计某个肿瘤药的培训场景时，给学员单独留出两个小时的时间，使其三人一组，鼓励他们到公司总部的所有楼层与同事交流，交流内容包括新产品的知识、销售服务的质量等。学员们为了完成这一任务，积极地寻找可获得帮助的资源，不仅找到各部门的同事，甚至用微信、直接拜访等方式找到公司的高层领导，并接受来自领导的知识考验与帮助。在短短一小时内，共有70 多个领导被学员“打扰”，整个办公场所都被学习的氛围感染。如此，我们将学员的学习行为由课堂内延展至工作场所中，将所有人卷入其中，且学员能够真切地感知到自己应该如何给患者、客户带来更大的价值，而非仅完成一项销售任务。

此次培训项目中，培训老师没有过多参与，而是给了学员更多自创的空间，使得学习体验无处不在。当我们赋能给学员，打破原有的单向传输式教学，会发现学员的积极性被最大化地激发了；且不仅是学员，所有跟培训产品相关的部门，包括医学部、市场部等都会被这种氛围所感染。这也有利于我们进一步在公司内培育体验式学习的文化。

第三部分：成为学习的链接者——与技术联结

西安杨森很早就在培训中引入了e-learning。随着移动互联网时代的到来， 我们开始在培训项目中植入移动学习，如开发APP，并以此为平台，整合各类学习资源， 在其中进行教学、测评、测试等工作。此外， 我们将游戏化学习的概念引入在线学习，即用游戏的思维设计学习内容，吸引学员活跃在学习平台中。如，在该平台中搭建互动社区， 利用知识闯关、问答挑战、赚取积分等设计增加学习趣味性，引导员工即时巩固、复习所学知识。

从慕课到微课再到直播课程，知识的获取越来越容易，其实老师们不仅仅是作为知识提供者出现在培训课堂中，而应是作为资源整合者、平台运营者以及学习的联结者为学员打造一个共享的培训生态圈，使其在这个生态圈中自主搜寻自己最需要的学习资源， 使得学习效果最大化。此外，我们将学习资源碎片化、即时化，当销售人员有随时的学习需要时，只需在平台中搜索关键词便会推送一系列相关的网络资源，包括大咖分享、最佳实践等，之后会邀请学员填写课程反馈， 以便后期进行课程改进。

技术的运用能够让销售学员随需而学， 即学即用。这一步我们还在摸索中，任重道远。下一步我们将更好地整合学习资源和技术资源，且在内容的搭建上与IT 部门展开了深度合作，未来将推出智能机器人，取代一部分人工医学知识问答工作。

第四部分: 打造学习生态系统——与组织变革联结

在运用U 型变革理论时，我们深深地体会到学习型组织的进化经历了四个阶段， 分别为：

1.0 阶段：封闭式的集权型组织，所有政策指令由上至下层层传递，员工被动接受管理，此时的学习方式以课堂教学为主，学员被动接受。

2.0 阶段：半封闭式的分权型组织，持不同观点的人可以互相争论，各方均有机会陈明自己的观点。这一阶段的管理以专家为核心，以专家的经验去说服不同意见的人， 此时的学习以专家咨询、经验分享为主，学员可以产生一些新想法并进行思维碰撞。

3.0 阶段：包含相关利益团体的网络型组织，公司内部的沟通以引导、讨论为主， 管理者主要担任引导者的角色，其培训也以网络学习、引导、体验为主，这一环境能够激发学员思考、学习的主动性。

4.0 阶段：共创的生态学习型组织，此阶段注重激发、赋能员工，管理者一般担任助产士或者生成式教练的角色，并强调以集体创造为中心的共创学习以及无处不在的学习体验。

图2 打造自主再生的赋能型组织

扑面而来的未来，管理的不确定性及复杂性，已不得不让我们急需升级组织的操作系统。如果能打造一个再生的生态学习型组织，构建公司内部的联结和协作系统，赋能员工，让员工自主且随时随地可以学习、对话的场域的话，这将是源源不断、取之不竭的资源及智慧。 所以下一步， 我们将会营造更多的场域，运用引导、教练的方式将组织从2.0 阶段升级至3.0 阶段，引导员工利用共创学习的方式，激发内在动力，将员工的智慧凝聚起来，成为滋养学习生态系统的养料，进一步发挥其更大的价值。我想，未来应不仅局限于在公司内部的学习，也包括向同行或跨行业学习，学习场景也不再仅局限于课堂，而是从与同事的日常发生的交流中学习，如喝咖啡、聊天等。真正开启无处不在的、无边界的学习共创，才能打造出真正的生态圈。

另外，在实践中，以上提到的四个学习阶段应为共存的状态，只是需要根据企业或团队不同的阶段及实际情况来分配不同的比重。比如，目前在我们的体系培训中，即1.0 阶段的学习占10%，而专家、管理者的经验分享，即2.0 学习阶段占30% 左右等。未来我们将把精力更多地放在3.0 与4.0 阶段。总的来看，培训者需跳出原有的培训框架， 站在整个组织变革的角度设计、开发学习体系，并充分赋能员工，才能在这个充满不确定性的时代成为不可替代的人。