与“90后”共舞—蓝色光标“青年人才储备计划”
发布时间：2019-10-06 信息来源：智享会 浏览次数：
移动互联网，游戏控，有主见，宅，吃货……时代赋予了“90后”不少个性化的标签。然而，面对这群已开始走上职场且逐渐成为主体的年轻人，如何针对他们做雇主品牌建设，显然是不少企业招聘人员必须面对的课题。
在这道时代的“考题”前，蓝色光标给出的答案是“青年人才储备计划”。“计划”是蓝色光标为适应全新业务发展阶段而设立的人才体系，于2014年开始执行，覆盖集团和分、子公司，共有“Magic Blue实习生计划”、校园招聘、“Blue Express蓝色快车新手训练营”以及“Blue+高潜管理人才培养计划”四部分，从招聘到培养，针对已成为蓝色光标员工主体的青年人群，进行一次全方位的巡礼。
背景——企业的基因
自从2012年上市，蓝色光标业务发展迅速。如果要用三个词形容这家传播集团，那必定是“年轻”、“活力”和“多平台”。
年轻——2011年，蓝色光标拥有2000多名员工，截至2015年，员工规模已达到5000人，这部分增加的人群主要是年轻人。根据一项内部调研数据，蓝色光标目前员工的平均年龄为26岁，这说明“85后”、“90后”已经在集团内占据主导地位，成为发展的主力军。
活力——蓝色光标所处的广告、公关传播行业，素有快节奏、高活力的特征。“广告行业需要很多年轻人，在脑力、体力以及精力上为客户提供解决方案的服务，所以蓝色光标本身雇主的特性不同于其他传统行业，我们会把年轻人才作为招聘和培养的核心。”
多平台——2012年上市之后，蓝色光标奉行“内生式增长”和“外延式发展”并重的发展战略，由此加快了国际化的步伐，先后收购、投资了多家国内外营销行业企业，开拓了移动互联、电子商务、大数据等领域的市场。收购后，如何建立一个覆盖集团和分、子公司的人才体系、打通各业务、平台的人才共享通道，成为集团的当务之急。
策略——蓝标的价值
如何设计“青年人才储备计划”？如何吸引与前几代人有着截然不同价值观和生活理念的“90后”？如何向他们传达蓝色光标的雇主品牌？蓝色光标秉持的客户服务“4C”体系给了HR思路。
Consumer客户——在市场营销领域，业务人员服务的最终对象是消费者，而对于HR，客户是有意向应聘蓝色光标以及蓝色光标想要吸引的优秀候选人。做好服务的第一步是客户洞察，即了解这群已经走上职场并逐渐成为主体的“90后”。根据某知名互联网公司的“90后”洞察报告，这个年龄段的年轻人普遍是互联网尤其是移动互联网的原住民，是典型的宅男宅女，喜欢游戏和美食，而且思想成熟、有主见，乐于进行前沿消费，追求个性和自我主张。针对这样一群人，雇主品牌建设应如何着手？
Content内容——在市场营销领域，内容的输出是影像、文字、图片等一切呈现于眼前的全方位产出。此在市场营销领域常见的内容输出方式，可否沿用在雇主品牌的建设和宣传上，即利用蓝色光标在内容制作上的独有优势和强大资源，产出一贯性、全套系的雇主品牌传播内容，将其打造成一次典型的市场营销活动？
Channel渠道——渠道指的是品牌或产品的信息的传播媒介。而在人力资源领域，渠道是蓝色光标向候选人沟通雇主品牌的途径。在现代社会中，信息植入无处不在，传统的雇主品牌沟通渠道有公司网站和社交媒体、各大招聘网站、户外广告、交通广告、校园招聘等。雇主品牌的宣传不仅针对求职者，也希望获得非求职者即潜在客户的关注。“因为你不知那些候选人隐藏在哪，不一定是想求职才会去关注蓝标，我们希望在日常生活中，候选人时时都能被蓝标所吸引。”因此在传统渠道的基础上，雇主品牌传播可否另辟蹊径，利用一些非常规的渠道，例如自媒体、活动赞助等，拓宽潜在候选人的信息接触面，最大程度曝光蓝色光标的雇主品牌？
Commerce商业价值——市场营销的商业价值是辅助销售并持续为客户创造利润。对于蓝色光标的HR来说，他们试图实现的价值在于为集团招聘到优秀人才，扩大雇主品牌传播，夯实雇主口碑。电视传播看收视率，网络广告的传播效果以点击率测量，与之类似，雇主品牌传播的各类渠道可否用量化数据（例如每个渠道招聘到的人员数量等）衡量，以精准营销效果评估的方式，提高传播的针对性和有效性？
蓝色光标的客户服务“4C” 体系给予人力资源团队的启发是：如果把青年候选人当作客户，那么针对他们的人才招募与发展策略不就是一场特定的营销活动吗？针对该客户群体的特点以及蓝色光标现有的资源，这场营销活动有两个关键词：? To Be Digital ? Game Learning。“To Be Digital，我们要把蓝色光标所有雇主人才策略的产品做成社交化、用户导向和新媒体；Game Learning，我们会着重加强digital的互动性，也就是趣味性、品牌化和参与感。”这两个方向与集团总体人才策略中所倡导的“To Be Digital”和“To Be Global”一脉相承。
体系——玩转“90后”招聘与培养
蓝色光标“青年人才储备计划”由四部分组成：Magic Blue实习生计划、Campus Recruiting校园招聘、Blue Express蓝色快车新手训练营、Blue+高潜管理人才培养计划，分别针对在校学生、应届毕业生、具有一年工作经验的新人、青年高潜管理人才。四个部分又将受众群体做了细化，能让“计划”有效吸引更多青年人，给予他们更细致、更具体的体验与收获，同时结合“To Be Digital”和“Game Learning”的思路，扩大蓝色光标雇主品牌的影响范围、提升其渗透力度。
Magic Blue实习生计划
“Magic Blue实习生计划”宣传在每年的4月份启动，6月底结束，学生在暑期的7、8月进行实习。蓝色光标试图通过此项目与目标院校建立双向互动交流平台：对于集团来说，这是了解年轻人、推广雇主品牌的渠道，同时也是校园招聘的铺垫和前奏；对于高校大一、大二以及研一、研二的学生而言，实习是他们了解企业并且认识一群志同道合的朋友、拓宽社交圈的重要途径之一。
“……有一群蓝精灵，他们活泼又聪明他们调皮又伶俐，他们自由自在生活在那绿色的大森林，他们善良勇敢相互都关心……”这首脍炙人口的童歌描述的是各有所长的蓝精灵互相协作、共同创造幸福生活的故事。活泼、聪明、调皮、伶俐，正是蓝色光标的实习生身上具备的特点，集团想要吸引的也正是这样一群人。“‘90后’是非常有性格、自主、强调自我的这么一群人，我们需要利用他们各自的优势去发挥组织效能。”由前蓝色光标人力资源总监Cici Zhang带领的项目团队从中获得了“Magic Blue实习生计划”的宣传灵感：给每类岗位制作一个定制化的形象。
蓝色光标将“实习生计划”中所有招聘的职位分为创意、设计、职能、策略、IT方案5大类岗位，每类岗位由一个定制化的蓝色人物代言，按照岗位特点赋予不同的头像，分别为灯泡君、铅笔君、魔方君、象棋君、钥匙君。学生只要看到这些蓝色小人，就能对相应岗位特点了然于心。
灯泡君：创意类岗位，点亮方案创意。
铅笔君：设计、文案类岗位，铅笔绘出美好蓝图。
魔方君：职能类岗位，例如HR，实时想出解决方案，应付千变万化。
象棋君：策略、策划类岗位，犹如象棋中的国王、皇后，指引前进的方向。
钥匙君：IT方案，为品牌宣传方案提供无穷的IT后台解决方案。
在此基础上，蓝色光标利用自身在设计上的资源，为每个代言人制作了生动形象的视觉呈现，并创作了以“在一起，有的玩”为主题的宣传活动故事以及周边产品输出（公仔、T恤等）。“这套东西由蓝色光标的创意部、策略部以及广告的同仁共同创作完成，这完全是量身定制的，这就是蓝色光标的价值。”说起雇主品牌建设项目的产品输出， Cici格外自豪。
有了正对“90后”口味的传播内容，需要的是正中“90后”下怀的传播渠道。“我们采用了O2O模式，通过全方位、多频、全覆盖的传播渠道。”在线上渠道，除了在几家知名的招聘网站宣传，“Magic Blue实习生计划”的视觉产品和招聘信息还在蓝色光标官方社交帐号、高校联系老师的社交群发布、传播。在线下渠道，蓝色光标进入校园、走近学生，举办活动，利用海报、DM单、易拉宝等宣传品传播招聘信息。
在招聘中，传统的筛选流程一般是网申，再由公司面试选择出合适的人选。蓝色光标将这个过程做了意想不到的调整，将游戏化和互动性做到了极致。有意向成为蓝色光标实习生的学生需先在PC端或手机端注册，填写基本信息，并参加MOOC网上学习。网上学习共有三门简短的课程，由蓝色光标的员工授课和录制，讲授内容主要有公司文化导入以及市场营销方法论。每门课都有测试，学生边上课，边提交随堂测验，以此考察其相关素质及综合能力，达到目标人群的吸引及筛选。通过全部测试的学生，将获得蓝标证书以及“Open Day”入场券。三门课程学习完成后，学生还需要完成一份自我简介的作业，形式不限，学生自由发挥，在线提交。蓝色光标通过初审、复审进行作业评优。最终进入前三甲的学生将获邀参加集颁奖仪式、企业参观于一体的“Open Day”。
延续线上的游戏化热情，“Open Day”完全成了一个欢乐的大Party。蓝色光标邀请了60名目标院校、完成线上学习的学生参加，参加学生在现场均身穿申请岗位对应的蓝色人物T恤，并按不同学校、不同岗位分配至各组。学生分组进行游戏——用蓝色光标旗下18家子公司名字做成的拼图拼出集团logo，无形中植入企业文化；拼图被藏于公司各个地方，让学生寻找，藉此熟悉办公环境。另外，集团创意总监和HR总监也会到场向学生讲解企业文化。
“90后”的沟通语言，品牌化的宣传输出，游戏化的活动设置，全方位的宣传渠道，这使蓝色光标赢得了众多“90后”学生的青睐。项目启动1个月，线上招聘广告和信息浏览量达10万次，转发量1000余次，宣传期间学生注册量1557名，作业提交600多份，“Open Day”报名人数超过500 人。集团优中择优，最终发放了10个实习机会和校园招聘终面资格。
Campus Recruiting校园招聘
每年的“Magic Blue实习生计划”之后便是“青年人才储备计划”的重头戏，校园招聘。“校园招聘是‘计划’中产出最大的项目，是其中的核心。”随着蓝色光标业务的并购和扩张，每年集团内部的岗位空缺量翻倍增长，校园招聘满足了其中30%的人才供给，是集团最大的人才输送渠道之一。
值得一提的是，蓝色光标拥有非常浓厚的校招传统，集团中不少高管最初都是凭借校园招聘加入蓝色光标，并以此为起点奋斗至今，因此校园招聘在集团内部是一个广受关注与支持的活动。
“2014年做校招的时候，我的手里只有个位数的预算，而且团队成员加上我只有三人，其中一人还是实习生。”没钱、没人，是Cici接手校园招聘项目时遇到的最大困境。与“Magic Blue实习生计划”相同，校招项目组想到了利用蓝色光标现有的资源。校园招聘是集团人才战略的关键一环，并且由于其对雇主品牌的高曝光度和强大的影响力，重要程度不言而喻。因此为了建立内部资源的沟通机制、使校园招聘呈现最大的传播效果， Cici牵头成立了“众筹委员会”。“众筹委员会”的主要成员有负责校招项目的HR、业务方人员、上一届校招进入蓝色光标的学生、供应商。此组织就如校园招聘的指挥司令部，掌握项目的产出和进程，也是人力物力的调度中心，通过建立内外部资源调配机制，实现有效沟通。“众筹委员会”最核心的概念的是集中人力物力、群策群力：HR是其中的主导方，协调各方意见和资源；业务方人员主要来自集团的创意部、设计部、行政部、活动执行等部门，为校招宣传提供创意、设计支持，帮助调配可用内部或个人资源；上一届校招新人承担了大部分落地执行的工作，同时他们也会为宣传创意提供年轻人的视角和想法；供应商主要在道具制作、现场视频拍摄上提供支持。
校园招聘的主视觉方案就是在“众筹”中诞生。校招项目组在内部平台上向全体员工发布针对宣传方案制作的“英雄征集帖”，吸引到了一批热心的、来自个业务功能的员工，在项目组的统筹下，根据个人时间、资源和兴趣爱好，包办了从创意到演员、服装道具、化妆造型、摄影再到后期制作的全部流程。宣传方案由真人演绎，整体风格采用了时下流行的复古风，6副作品将每个岗位的精髓表达得恰到好处，风格自成一体。
在传播渠道上，蓝色光标沿用了在“Magic Blue实习生计划”中“全方位、多频、全覆盖”的传播模式，将上述视觉产品在线上、线下推广，最大程度扩大雇主品牌影响力。
宣讲会，是校园招聘必不可少的环节。作为校园招聘全国宣讲会的启动之秀，蓝色光标首先在北京大学举办了一场精品宣讲会——Blue Night。Blue Night完全由上一届校招进入公司的学生策划和执行，联合了集团旗下活动公司的资源，贯穿了蓝色光标一直以来信奉的游戏化、互动性的理念，“整个过程我们没觉得是一个宣讲会，就是一个大party，大家玩得很high”：所有进场学生身上必须携带至少一件蓝色物件；现场用沙画演绎集团历史；6名演员身着画报中的服饰“穿越”到现场；活动盛况在线上同步直播，让无法到场的外地学生也能一饱眼福……这场别出心裁的宣讲会在学生群中引起了热烈反响，在青年人才尤其是“90后”人才市场中刮起了一股强劲的蓝色旋风。
校园招聘是很多国内外知名企业的必争之地。蓝色光标凭借故事化的传播内容、精良的制作、趣味性的呈现、广泛的传播渠道，使其雇主品牌在2014年的人才争夺战中脱颖而出。历时3个月的校招宣传为蓝色光标的社交网站带来了1000余人次的粉丝增长，信息浏览量达30万次，在全国10个城市举办了12场宣讲会，最终收到6000多份简历，共发出了200多份入职通知书。
Blue Express蓝色快车新手训练营
在快速变化的中国市场，优秀人才往往面临很多外部诱惑。人才在考虑去留的时候除了在意薪资和职业发展，企业内部沟通、氛围也是一个重要的影响因素。每年8月开展的“Blue Express蓝色快车新手训练营”面向在蓝色光标工作满一年的校招员工，正是集团为了加强内部沟通、促进内部流动、增强团队凝聚力进而降低员工离职率而设计的培训项目。
培训以时下流行的O2O方式开展：
1）网上自由组队：学员在线上社交平台自贴标签、表达个性，然后根据标签寻找“盟友”、自由组队，最后蓝色光标按照人数、男女比例、跨业务部门等要求对分组进行微调。
2）线上学习：线上学习内容涵盖业务专业课程以及企业文化导入课程。
3）户外拓展：完成线上学习内容，所有学员参加线下的“网友见面会”。“见面会”一般持续3-4天，通过徒步、团队拓展等形式，让新员工彼此了解、熟悉，相互融入并全身心投入到活动中。
4）创意PK：“见面会”其中一个环节是创意PK赛。每组学员根据主题在24小时内讨论、形成创意方案。完成后分组进行展示，集团评优。
5）颁奖Party：“见面会”的最后一个环节是Party。除了创意PK赛的优胜颁奖，每组学员表演自导自演的节目，在欢乐的氛围中为培训画上句号。
2014年，集团6家子公司的152名员工参加了“蓝色快车新手训练营”。这次亦学亦玩的培训在这群年轻的蓝色光标员工中催化了奇妙的化学反应，除了离职率降低，建团HR惊喜地发现，通过培训建立的沟通平台正在内部交流、资源共享上发挥着积极的作用。“如果某个员工他在所在部门工作不合适，他通过同类人有机会接触到其他部门的人，然后进行调岗，这样就减少了不少HR的沟通工作量。”
Blue+高潜管理人才培养计划
从2012年上市并逐步开启海内外并购、收购步伐，发展至今，蓝色光标的员工数量增加了50%，业务触角延伸至移动互联、电子商务、大数据等领域的国内外市场。与很多快速发展的公司一样，蓝色光标在人才结构上遇到了中层人才不足的通病。校园招聘和社会招聘能够满足集团对初级岗位人才的需求，蓝色光标内部培养的管理人才能够补充高级岗位人才储备。对于中层人才的不足，企业通常有三种应对方案：? 挖角竞争对手的人才；? 从初级人才中培养中层后备；? 某些高层人员由于个人原因被下放至中层，组成新兴的组织格局。然而，这三种方式均不适应蓝色光标的基因。
上文提及蓝色光标的校招传统，这属于集团高层对启用优秀年轻人的决心和理念的一部分。在蓝色光标的管理层中，除了CEO从校园毕业白手起家建立了这座营销王国，其余一半高层从一开始的校园招聘逐步成长为集团的管理核心，另外一半虽来自外企，但也是从初级岗位起步逐渐奋斗成为高级管理人才并最终加入蓝色光标。因此，集团的管理层对中层人才后备培养具有共识：集团愿意从校园中招募极具管理精神的高潜力青年人才，将他们培养成为青年管理专家，助力其成为集团中层的佼佼者。这就是“Blue+高潜管理人才培养计划”设立的初衷和愿景。
有了集团高层的大力支持，项目实施如虎添翼，其中之一便是项目评委会的成立。评委会由集团内总监职级以上的领导组成，覆盖集团15个部门，其中高层6人全部参与，副总裁和总监级别领导分别有12人参与。在整个项目进程中，评委会是关键角色，从一开始的人才招募到后期培养中的出题、评审以及导师辅导，全程守护高潜人才的成长。
项目周期2年，共有吸引人才、培训与发展、轮岗学习、绩效评估、人才测评5大环节。在吸引人才阶段，蓝色光标在线上线下渠道在海内外招募优秀候选人，然后先后通过简历筛选、笔试、面试、OPQ测评、终面，筛选、录用合适人才，项目整体录用比率为0.5%。
成功录用的优秀青年人才到公司报到后随即进入培养阶段：
1）进化期：通过培训、项目、专题、总结、评估验证的学习方法和工具，学员在初期的3个月内，学完了测、测完了练、练完再测，在循环、反复的反馈中，不断巩固学习效果。
2）蜕变期：学员在PR、Digital、CRM、整合营销、产品、大数据、电商7大业务板块中选择其中4个板块进行轮岗学习，由业务部门总监亲自带领培养，每个板块内容学习历时3-4个月。
3）成熟期：完成以上培训内容，学员在能力和专业上逐渐成熟，最终根据个人兴趣输出成为商业合作、统筹调配、产品技术、品牌全案四个方向的管理人才，成为集团发展的中坚力量。
这些青年人才是蓝色光标的未来，集团在薪资和培养上予以着重关注。项目从2014年正式启动，几近苛刻的筛选和系统全面的培养背后是集团高层对他们的殷殷期许。“可能成长三年之后，他们就能为企业带来上千万的生意，所以我们相信年轻人，给年轻人机会，我觉得这是我们做的一个大胆的尝试。”目前第一届“Blue+”学员已经成熟，并逐渐进入业务部门，成为团队前进的引擎，在实现自我的同时引领业务发展。
负责人手记——在风中前行
2014年是蓝色光标在雇主品牌集中发力的一年，品牌的高曝光率、学生的狂热追逐，使蓝色光标在青年人才市场几乎成为一种现象。这得益于“青年人才储备计划”的实施。
“青年人才储备计划”实施一年有余，在整个集团中构筑起了一个全新的人才发展体系。万事开头难，对于Cici来说，过程中有说不尽、道不完的惊喜和欣慰，也避免不了新生事物诞生过程中的阵痛。
挑战一：从旧到新的过渡
“把原来传统HR的做法和方式做一个改变，就算是做一个小小的改变，说服管理层和业务决策者来讲，是一件难事，因为改变有风险。”虽然蓝色光标的人才策略为“To Be Digital”、“To Be Global”，但Cici带领的项目团队提出的“游戏化”、“众筹”、“结合业务4C方法论”等概念还是显得有些前卫。除此之外，随着业务的扩张，所有的人才项目都必须跨出蓝色光标母公司的范畴，覆盖集团旗下所有分、子公司，在集团中建立起畅通的人才共享渠道和平台，对于HR，这其中不仅涉及工作理念的转变，也需要在工作方式上做出必要调整。因此，2014年作为“青年人才储备计划”的首发之年，对于蓝色光标来说也是充满未知和挑战的一年。幸运的是，创新、挑战是蓝色光标的内在基因，高层的支持在无形中给予了项目团队巨大的鼓励和信心。
挑战二：众筹的那些事儿
在校园招聘的方案执行前，Cici也曾考虑寻求外部供应商的合作，将活动执行外包，但尝试沟通后，发现困难重重。“首先执行上没有经验，不少供应商在举办宣讲会上有经验，办Party就没有经验了。另外，从成本和投入来讲，做场Party的利润可能跟一场传统宣讲会的利润差不多，但Party的要求和品味可能更高。”在深思熟虑之后，项目组在内部召集了“众筹委员会”，实现内部资源的统筹和协调。
“众筹委员会”在蓝色光标是个新生事物，而且成员完全是无偿劳动，在筹备过程中，项目组遇到的第一道难关是说服内部人员参与。“我们项目团队很像一个创业公司，我们需要讲一个创业故事，靠HR自身的专业度和影响力，去动员那些众筹的合作方，让他们相信我们，让他们愿意跟我们一起玩。”除此之外，在实际运行过程中，“众筹委员会”也面临不小的挑战。“众筹”的核心理念是集合人力物力、群策群力，但若在合作过程中一味追求创意的极致完美，可能会弱化招聘的最终目的，这就需要团队中的HR在从中发挥协调作用。“就像拍电影，如果导演组里全是拿过国际大奖的导演，对艺术、画面的要求特别高，但忽视票房，这对投资方和制作方来说，投资回报率就大打折扣了。”
一个人才项目的成功，少不了贴合时代和目标人群的项目设计、勇于创新和挑战的公司基因以及倾注全力的项目主导者。“青年人才储备计划”在2014年的首次亮相，用“90后”的语言表达，可谓“亮瞎眼球”；而在未来的实施中，蓝色光标将关注方法和流程的总结、萃取，致力于在内部建立起统一、规范的实施机制，提高项目的“可复制性”，使其在集团中生根发芽，不断延续，吸引的不只是“眼球”，而是一代又一代青年人的心。
前几年，互联网行业流传着一句话：站在风口上，猪也能飞起来。但是，蓝色光标与现在的互联网公司不一样，也不同于传统的500强公司，对于蓝色光标的HR来说，蓝色光标的雇主品牌只能靠着一代代蓝标人添砖加瓦，“在风中前行”。
