博观约取，厚积薄发—喜利得“寻将行动”项目
发布时间：2019-10-06 信息来源：智享会 浏览次数：
一个企业的文化如何，一般能从它的人力资源项目中一探究竟。了解喜利得的“寻将行动”项目，犹如一次冬日远足，从山脚到山顶，沿途没有太过令人咋舌的风景，也少有让人大喘粗气的陡坡，一步一个脚印到达既定的目的地。当回过头看一路走来的路程，内心充盈踏实和满足，就好似这家在建筑行业叱咤风云的外资企业在中国的处事风格，低调而务实。
“寻将行动”是喜利得为了支持企业“2020业务战略”的高潜人才吸引和招聘项目，从2014年开始实施，从一开始的战略人力规划到高潜人才定义、招聘流程和渠道设计再到目标候选人维系，步步为营、环环相扣，有效地将目标人才揽入了企业怀中。
战略人力规划
2012-2013年，喜利得全球开始起草下一阶段企业发展战略——“Champion 2020全球战略”。总的来看，“Champion 2020全球战略”可以解释如下：
我们的基础：以关怀和绩效为导向的文化
我们的战略：通过市场领先和差异化实现可持续的价值创造
战略举措：产品和服务差异化；直接的客户关系；卓越的运营；高效的全球化团队
我们的目标：用我们热忱的服务来创造积极的客户，共创美好的未来
在全球战略的统一指导下，各个区域根据自身所处市场特点和发展情况的分析，各自制定了本区域的发展目标和策略。作为喜利得全球市场的重要部分，潜力巨大的中国一直以来被寄予了厚望。当时，喜利得计划在中国加深、加大业务渗透，希望加速在中国地区的扩张和发展。随之，企业将目标和策略进一步量化和细化，设立了包括将业务触角从当时的28个城市延伸至42个城市、每个城市均建立销售团队、建立并快速扩大中国的研发中心等详细计划。
作为业务伙伴的人力资源部门，在业务战略制定的过程中，同步进行着自己的战略规划，为业务扩张提供强有力的支持。企业发展，人才先行。可以预见到的是，在喜利得迈向2020年胜利终点的征途中，人力资源需要帮助企业在人才的“量”以及“质”上面获得长足发展。这是依托于业务目标的人才战略的重要组成部分。
然而，伴随业务扩张，喜利得大中华区需要什么样的人才？这些人才缺口数量是多少？回答这些问题的前提必定是对企业当前人才现状的深入剖析。为此，人力资源部首先在内部进行了基于现状分析的“战略人力规划（Strategic Workforce Planning）”，盘点了每个业务团队的人才在各层级的储备和配置情况。
在人才盘点的过程中，喜利得将员工分成5个层级，每个层级又细分为3个职级等级。人力资源部对每个等级的员工进行了统计，并根据未来组织发展对人才的要求，确定每个层级岗位的继任者计划。“我们预测了业务扩张到的城市，每个城市需要多少leader，还考虑到了我们的流失率、晋升率。”经过分析，人力资源部得出结论：?总的来看，随着业务发展，到2020年，喜利得中国总体人员数量预期增长80%；?每个业务团队，特别是销售、市场营销团队，需要储备25%的高潜管理人才，其中15%为“+1”类型的高潜人才（指未来5年有潜力上升一级），剩余10%为“+2”类型的高潜人才（指未来5年有潜力上升两级）；?从目前人才储备现状和培养速度来看，“+1”类型的高潜人才基本满足发展要求，然而“+2”类型的高潜人才储备存在较大的缺口；?按照之前的分析，喜利得每年都需要制定一定的人才递增计划。更具体来看，基于内部人才状况，整个大中华区在2014年存在大约40名“+2”类型的高潜人才的缺口。
“战略人力规划”犹如一面明镜，为人力资源部指明了行动方向。现状和目标清晰之后，喜利得人力资源部考虑的是：如何填补“+2”类型的高潜人才的缺口。2014年是“2020全球战略”正式实施的首发之年，这一年的阶段目标实现与否，将对后面的战略实施产生千丝万缕的影响。那么从眼下来看，如何首先解决2014年的人才需要？
一直以来，喜利得大中华区的管理层对人才战略具备这样的共识：把企业打造成为最佳雇主，相信内部培养，实现内部人才自给自足，并向喜利得全球输送高质量人才。内部培养确实是一个补充人才后备的良策，但就当时内部情况来看，“+2”高潜人才的成熟仍需时日，培养的速度跟不上现阶段业务发展的步伐，显然远水救不了近火。“我们的中高层长期以来都是依靠内部提拔的途径，但是内部人才需要时间成长，短期内我们只能依靠从外面获取。”由此，喜利得定立了高潜人才的外部吸引和招聘计划，致力于为喜利得寻找“+2”类型高潜人才的“寻将行动Source for Future Leaders”项目应运而生。
“寻将行动”覆盖中国大陆、香港、台湾以及两家位于中国的工厂，由各业务部门的人力资源业务伙伴（Business Partner）负责落地实施。校园招聘与社会招聘同步进行，招聘量几乎各占一半，前者吸引到的候选人对应内部职级Level 2，后者对应职级Level 3。
此项目因与喜利得业务发展目标的高度契合，在成立之初便获得了管理层的大力支持。而前期周全而细致的“战略人力分析”更是为项目的成功开展奠定了必要基础。万众瞩目中，项目蓄势待发。
高潜人才定义
“寻将行动”直指“+2”类型高潜人才。这群人具体是什么样的？他们需要具备什么样的能力要求和基本素质？喜利得的企业文化在他们身上需要有怎样的具体表现？
学习能力Learning Agility、人尽其才Brings out the best in people、制定方向Crafting a direction、追求卓越Drive to outperform是喜利得对于高潜人才的定义。人力资源部针对这四个能力维度，设计了相应的面试问题，帮助面试官找到高潜人才。
能力模型确定了高潜人才所必须具备的能力基础。对应于这些关键能力，在茫茫的人才市场中，这群人的画像具体是什么样的？喜利得从教育要求、跨文化背景、性格、毕业院校/工作经历以及能力要求进一步勾勒出这群人的清晰轮廓。
1）教育要求：至少是本科毕业，硕士/MBA优先考虑，优秀高校毕业者优先考虑。
2）跨文化背景：有海外学习和/或工作的经历，或者有跨国企业工作的经历。
3）性格：有抱负，好奇心和强烈的学习欲望，乐观积极，适应能力强，思维开放、活跃，团队合作能力强。
4）毕业院校/工作经历：在学校中担任领导者角色（例如辩论队、运动队）；通过自身努力获得跨国企业/海外的实习机会，在第一份工作中担任领导者角色（能够证明领导过某个项目/任务）；坚持自学的历史/目标。
5）能力：除了上面提及的四项能力，还特别突出国际思维和职业进步的积极性。
喜利得爱才，但不盲目。从抽象的能力要求再到具象化的画像描述，高潜人才定义犹如给“寻将行动”敲定了坐标系的原点，接下去的寻才过程由此出发向外辐射，将喜利得搜寻的目标牢牢锁定在了企业最想要的那群人。
招聘渠道和流程设计
“寻将行动”吸引的人才作为企业中高级管理层的后备，将来会成为企业发展的中流砥柱，重要性不言而喻。这从喜利得对广泛招聘渠道的应用以及精细化的筛选流程的设计上便可见一斑。
总的来看，“寻将行动”的招聘流程共细分为12个步骤，从人才搜寻、甄别到目标候选人的维护，在人才甄选的同时将雇主品牌宣传贯穿始终，细致而周全地把企业想要的人才护送进入喜利得。根据目标岗位的不同以及候选人的特点，招聘流程会有一些有针对性的调整和设置。
招聘始于人才搜索。“寻将行动”的目标人才包括刚从学校毕业的应届生以及有一定工作经验的社会人士。相应地，人才搜寻从校园和社会两大渠道同时展开。
在校园渠道方面，喜利得着重关注几所目标院校，以“管理培训生项目”的名义进行人才吸引。在国内，企业早先与清华大学、上海同济大学、中欧国际工商学院、香港科技大学等高等院校分别建立了战略合作关系，每年通过在学校中设置学分课程、提供实习、颁发奖学金、开办讲座与论坛、举办比赛等一系列雇主品牌宣传活动，对相关专业的学生进行靶向维护和吸引。良好校企关系的建立绝非在一朝一夕。喜利得高瞻远瞩的战略思维和在校园渠道上坚持不懈的积累和付出，为企业铺就了一条稳定而坚固的人才补充通道，也让“寻将行动”在校园“新鲜血液”的获取上获益良多；在海外高校方面，喜利得通过国际性咨询机构Universum联系目标院校，进行雇主品牌宣传，对优秀海外留学生进行引进。
在社会招聘方面，喜利得灵活地应用猎头、社交媒体、招聘网站等多样化的方式，猎聘市场上的高质量候选人。
经过前期针对教育背景等硬性条件的筛选，符合要求的候选人进入正式的招聘筛选流程。大致分为第一轮HR面试、能力测试（只针对职级Level 2的候选人）、OPQ测试、第二轮直线经理面试、评鉴中心、实地历练与反馈（只针对销售岗位候选人）、背景调查以及最终的管理层面试。经过前期考量和设计，每个环节考察不同能力要素，且每项关键能力至少在两个环节中被考察、测试。喜利得大中华区总部为各业务部的BP提供统一的面试工具使用方法和评价细则，确保各区域人才选拔的一致性和准确性。
第一轮面试，根据候选人所处地理位置的便利性，HR通过电话或面对面的方式对候选人进行初筛，初步了解其在追求卓越（说服力与影响力，行动和获取成功的决心）、人尽其才、学习能力（分析能力，适应和引导变化的能力）等能力项上的表现。对于有工作经验的候选人，喜利得还会特别考察其对喜利得业务以及原来行业的相关专业知识。
能力测试，评价候选人在数理逻辑、语言、推理等三方面的能力。能力测试只针对申请职级Level 2岗位的候选人，即所有校园招聘的候选人都必须接受此测试。
OPQ测试，测试候选人的管理潜质，对所有能力要素均会涉及。
第二轮面试，直线经理面试。
评鉴中心，针对不同招聘渠道来源的候选人，评鉴中心的设计会有所不同。
对于校园招聘的候选人，评鉴中心分为案例分析、角色扮演以及面试等环节，若单轮测评人数达到6-8人，还会开展小组讨论。其中面试是评鉴中心结束前的最后一个环节。测评师根据候选人在前面几轮测评中的表现，安排表现突出的候选人与用人部门经理直接对话。这部分人未来更有可能获得在喜利得工作的机会，是需要重点关注的目标人才。其余候选人与HR进行面试。
针对有工作经验的社招人员，评鉴中心主要开展案例分析以及角色扮演（针对管理岗位）。其中应聘市场营销岗位的候选人还会根据情况，向测评师展示以往主导/参与规划的业务项目（Business Plan），此环节只作为增进了解的工具。若候选人认为信息过于敏感，可选择不进行该环节。
其中案例分析考察的能力主要为学习能力、制定方向以及追求卓越，角色扮演评估人尽其才方面的能力，小组讨论观察候选人在学习能力和人尽其才上的表现，针对社招人员的业务项目展示（Business Plan）进一步辅助企业了解候选人在制定方向和追求卓越上的能力。
评鉴中心中应用的案例由第三方供应商提供，难易程度会根据面试对象和应聘岗位的不同进行相应调整。测评师一开始主要由HR担任，随着招聘的进行，喜利得通过组织业务领导“边看边学”，渐渐在测评师队伍中加入业务人员，以使测评更加贴近业务要求。
实地历练与反馈（Field Ride），此环节仅针对销售岗位候选人，他们在资深销售的带领下进行客户拜访。在拜访前，企业会给每个候选人分配需要完成的任务，带领的销售会在客户现场观察并评估候选人的表现，并在结束后给予反馈。
终面，根据不同的职位，喜利得会安排不同职能、相应级别的公司管理层进行最后一轮的面试。
“甄选环节如此细致，就是为了不想找错人。”整个甄选流程不同于喜利得以往的招聘筛选过程，是为“寻将行动”专门定制。每一项工具的设置、参与其中的每一个人的安排，组成了这张人才“筛网”上的每一条网线。这张“网”织得细密而谨慎、坚实而诚恳，向市场和候选人传达的讯息不是喜利得的心高气傲，如此的较真和细致恰恰反映了高速发展中的喜利得的求贤若渴。
目标候选人维系
从以往的发展历程可以看出，喜利得是一家业务战绩不俗但行事相对低调的企业，与其他的国际化公司相比，它在市场和候选人中的曝光率和认知度相对有限。“喜利得并不是Big Name，如何让候选人对我们感兴趣？这是我们一直在思考的问题。”作为一家拥有70多年发展历史的跨国企业，喜利得拥有识人、爱人、发展人的企业文化并建立了完整、有效的人才发展体系，公司上下也建立了对人才高度关怀的理念。因此摆在人力资源部面前的挑战是，在“寻将行动”招聘的整个过程中，如何让候选人感受到喜利得的价值，即使在外部市场竞争激烈的情况下，也能让他们最终选择与喜利得站在一起？
严谨的招聘流程
无论是校园招聘还是社会招聘，喜利得均坚持人才甄选的高标准和操作流程的高度严谨。细致的招聘过程、多样化的筛选工具，体现的是喜利得人才至上的文化以及踏实、诚恳的作风。候选人置身于其中，自然能感受到企业对人才的渴望和尊重。“在社会招聘中，我们的招聘流程有些长，有些候选人即使手上有offer也愿意等我们，就是因为在整个流程中给了候选人十分良好的感受。”
除此之外，一些招聘中的小细节也能体现出喜利得的良苦用心。每一次面试即是人才筛选的过程，也是一次展示公司文化、宣传雇主品牌的良机。在面试前的等候时段，喜利得会给候选人平板电脑或宣传手册，向候选人播放公司宣传短片，展示公司介绍。在候选人进入面试教室后，面试官在正式开始提问前会花几分钟介绍喜利得的业务和发展情况，以主动的姿态让候选人了解公司。“这会让候选人的应聘体验非常好，觉得比较受重视，也会让他们眼前一亮，感觉比较新颖。”
及时的测评结果反馈
在发放Offer的同时，喜利得人力资源部向前多走了一步：向获得Offer的候选人反馈招聘中各项测试的结果，包括本人的能力测试、OPQ测试以及评鉴中心各环节的表现。这一步看似微不足道，却在具体实施中发挥着巨大的影响力。企业主动进行测试结果反馈，会使目标候选人对喜利得留下关爱人才、关注人才发展的积极印象，增加他们最终选择喜利得的可能性。“在回访的时候，很多已经加入我们公司的人说，喜利得跟其他公司招聘不一样的地方在于我们给他们反馈，让他们非常受感动。”
完善的入职培养计划
针对校园招聘的候选人，在发放Offer的同时，除了上述的反馈，喜利得还会同时向候选人提供一份进入公司后2年的详细的个人发展计划，内容包括入职后的轮岗计划和评估、本人的导师以及沟通方式、本人的教练和每次辅导的沟通内容、在线学习链接、推荐书籍等，让候选人还没进入喜利得便能清晰地勾画出自己的发展路径，也从侧面表达了企业对优秀人才的满满诚意。在学生完成签约到正式入职的时间段中，喜利得会根据情况邀请他们进入企业实习，让他们提前熟悉工作环境和工作内容、感受企业文化，降低毁约风险。
对于通过社会招聘进入公司的员工，企业虽然没有系统的发展项目，但各部门业务领导会主动为自己的下属计划未来1-2年的发展目标和内容。“这在签offer的时候都是很有效的武器，人家一看就会想，我还没来，你已经把我两年的规划都安排好了，都会很感动的。”
在整个招聘过程中，将人才视若珍宝的喜利得把候选人体验也做到了极致。对于企业HR来说，只有把人才万无一失地护送进入企业并让其在喜利得这片沃土中生根发芽才算是招聘工作的结束。无论在过程中还是筛选完成后，通过巧妙的安排和真诚的沟通，喜利得人无时无刻都在向候选人传达着企业的价值、丰富着喜利得独有的雇主品牌。
效果总结与反思
在2014年全年的努力下，“寻将行动”成功为喜利得招募到40多位海内外优秀高潜人才，签约成功率超过90%。校园招聘和社会招聘完成既定目标，分别输送了一半的高潜人才。其中在校园招聘中，具有海外教育背景和国内教育背景的人才几乎各占50%；在社会招聘中，高潜人才大部分进入市场、销售以及生产领域，也有少部分成为人事、财务方面的后备。从区域来看，无论是社招还是校招，项目满足了中国大陆、香港、台湾以及两家工厂的高潜人才储备要求。到目前为止，第一批人才在企业内发展良好，离职率不足3%。
当然，“寻将行动”的第一年亮相也遇到了一些磕磕绊绊。由于喜利得以往在测评中心应用上的经验不多，实施过程中遇到的问题也集中于此。其一是测评中心案例的应用。在一开始的测评工具设计中，人力资源部准备了一套案例。随着招聘的深入以及候选人逐渐多样化，喜利得意识到，同一套案例应用于不同的人群，可能会增加测评师对候选人的误判。人力资源部当即做出调整，针对不同渠道来源以及不同应聘岗位的候选人，相应改变了问题、准备时间以调节案例难度，大幅度降低了人才误判的风险。其二是业务方测评师的培养。喜利得坚持在测评中心中启用来自业务部门的测评师，但业务领导工作繁忙，对他们的培训成为棘手难题，集中培养基本不可行。“我们的解决方案是，培养HR首先成为合格的测评师，然后我们在每一次测评的时候邀请1-2位相关业务部门领导参加，让他们边看边学。”在每一次测评前，HR会向前来观摩学习的业务领导提供测评中心会用到的所有材料并向他们解释整个流程、工具使用方法和评估要点，有的时候也会给他们分配部分提问的任务。一般情况下，经历2-3次测评中心之后，业务领导就能够掌握作为合格测评师的技能和要求，并能够在接下去的测评中心实施中成为测评师团队的一员。从流程的搭建和获得的成绩来看， 2014年的“寻将行动”毫无疑问为未来的实施树立了标杆。
不积跬步，无以至千里。如果要总结喜利得“寻将行动”的成功因素，可能前进的每一步都至关重要——科学的战略人力规划，精细的高潜人才定义，严谨的招聘流程，卓有成效的候选人维系……而这一切的基底是喜利得自始至终、从上至下所实践着的发展、关爱人才的企业文化。“喜利得一直有building talent的文化，所以我们的管理人员是真的passion for people。”这种热情体现在“寻将行动”的每一次面试中。“你是能够在面试当中感觉到，业务领导对候选人很认真，不管观点一致与否，他们会把这件事当成是自己分内事，很认真地跟你讨论每一位候选人，可能这个候选人不适合这个岗位，他们都会想哪个岗位适合他，甚至会考虑如果他有机会进入企业，那我们未来要怎么去发展他。”正是喜利得人对每一位人才负责任的态度，成为指路明灯，为项目前进保驾护航，最终帮企业寻得良将。
喜利得和喜利得人在实现“2020战略”的前进道路上激战正酣。“寻将行动”也将在万众期待中年复一年开展。对于企业目前以及未来发展的定位，务实的喜利得人有清晰的认识。“我们公司的名气确实不是很响，因此我们的校园招聘未必要跟其他公司做得一样，我们要另辟蹊径，做有价值的东西，比如把宣讲会跟职业发展论坛结合起来，让学生来了，带着收获回去，而不仅仅做单纯的招聘。”俗话说得好，酒香不怕巷子深，不必天花乱坠，不必大鸣大放，把每一场招聘做出价值、做出口碑，默默耕耘的喜利得人已经找到了一条让自己脱颖而出的道路。
