训战结合，助力关键组织能力提升

内容来源/ 白利民| 培训部部长| 华为

导语：

华为培训部（原华为大学）成立之初，就提出要成为华为的“黄埔”、“西点”和“抗大”。作为华为公司组织能力提升的中枢和引擎，华为培训部在人才队伍培养建设、组织经验萃取、价值观传播等方面，起到了举足轻重的作用，成功打造出一支超过20万人的高素质、高水平的“铁血军队”，不断为华为的商业成功和可持续发展注入力量。

秉承着“为全球华为员工提供实战实用的培训服务”的宗旨，华为培训部仅仅2020年就为超过75000人次安排了集训赋能、开发了超过1.1万次课程、拥有超3900位讲师和3000位课程开发专家，华为十分重视考试，坚持“以考促学”，因此华为培训部设置了超过1.2万种不同内容的考试，涵盖了80多个学习项目和440多个学习方案。

2014年，华为强调要聚焦主航道业务、不要在非战略机会点上消耗战略竞争力量，任正非进一步将华为培训部责任定位为：为主航道业务培训和输送人才。特色是训战结合，最终就是要作战顺利。

华为培训紧密承接公司战略业务要求

任正非认为，华为培训部是将军的摇篮，要把利润投入到员工赋能，建立面向明天的势能。华为一向重视对于后备人才的培育，因此对华为培训提出了以下战略意图：

1. 为公司的未来培育“将才”

2. 使能公司战略方向上的关键组织能力快速提升

3. 与时俱进的公司精神传承与思想教育的重要阵地

4. 为公司提供基于数字化的“教育赋能”核心能力

华为培训赋能体系：聚焦公司关键组织能力构建

图1  华为培训赋能体系

华为培训部根据不同场景搭建赋能体系。华为每年有超过1万名新员工加入，对于新员工，主要进行传承文化价值观的培训，培育新生力量，同时也会利用数字化学习平台对个业务组织进行特定赋能，在学习平台上有MOOC、SPOC等各种各样专业性强的专业课程，能够提升整个组织的学习效能，并且能够快速向全球复制；对于人员流动的技能转化赋能，华为重视岗位的任期管理，人员流动是非常常见且频繁的，除了部门总裁级别的任期是5年，其它级别的任期都为3年，三年之后必须进行调动。华为每年的人员流动能够达到2万多人次，如此庞大的流动量势必带来组织能力的重构。对于新赛道的挑战，公司也仅仅给员工三个月的时间去快速掌握新知识，员工通过面向不同岗位的技能培训，快速扩充自身能力，实现人员技能的快速转换；对于各关键领域赋能，华为培训部以新的“关键组织能力”为纲，将关键领域划分为运营商业务、企业业务、消费者业务、研发业务和领导力业务，每个关键业务再划分出不同的次级业务场景，最后针对划分出的场景来进行面向组织的人才培养；对于关键战略场景和关键管理场景赋能，华为也是遵循优先“将才”转变，聚焦领军人才和关键战略业务赋能。

实战案例：华为训战

华为培训部的赋能不仅仅要支撑公司文化、管理平台和关键业务能力，更要支撑战略预备队的建设。

战略预备队的定位：“转人磨芯”

 “转人”

“转人”即把人的能力从A技能转换成B技能甚至更多其他技能。信息技术、数字化技术、人工智能改变社会，国家的关键时期，科技和产业革命势必带来产品、知识和技能的不断融合，在这一大背景下，员工技能的迭代周期大大缩短，需要不断进行自身技能转换和能力重构，企业也需要促使岗位不合适的员工拥有更多培训转身的机会，从而进一步增强组织活力。

 “磨芯”

“磨芯”是指更关注员工内在的精神气质。面对风云突变的外部环境，以及源源不断的机遇与挑战，公司需要一支能力胜任、召之即来，来之能战的铁军，不仅需要强健的体魄和高昂的精神面貌，更需要极其坚定的意志品格。

战略预备队整体运作机制：公司战略牵引，业务需求驱动，用人部门认证上岗

      图2 华为战略预备队整体运作机制

 战略预备队输出部门：人员计划输出

战略预备队的人员输出，一般是通过前期的计划确定输出人员的数量、节奏和人选。例如华为的研发部门要求每年有15%以上的人输出到非研发部门，通过不同部门的切换，研发人员能够深入一线，了解用户需求，而这一岗位转变就是通过人员输出计划，进入战略预备队来完成。

 战略预备队

经过计划输入到战略预备队的人员，首先要进行精气神建设。早上6:30开始集合跑操、站军姿……提高训战人员的整体精神面貌。在这个阶段很少有员工会因身体原因“坚持不下来”的情况，绝大部分会咬牙坚持。训战不仅有体能训练，还会有专业考试和评估。进入预备队，首先会有一个专业的入门评估，如果通过，则无需参与相关课程；若没有通过，则需要参与培训，并参加下一轮的考核评估。预备队共分为两队，两支预备队的定位、教师配备和要求都有所不同。一种是面向公司未来战略的能力构建预备队，另一种是为满足转岗要求的技能转换预备队。考核达标且成绩优异的人员即可被推荐进入能力构建预备队；考核达标者可“宽进”技能转换预备队，根据“一人一策”学习计划参加相关培训；未通过专业考试评估者，则要被淘汰进入人才预备池。三支队伍的人员组成并非一成不变，技能转换预备队可经推荐进入能力构建预备队，二者人员是相互流动状态；预备池的人员也能有机会重新进入技能转换预备队，但技能转换队成员如若在考核后期无岗位最终接受，也就只能进入人才预备池。

 输入用人部门

所有训战环节全部完成并且没有被淘汰，员工就可以顺利拿到结业证书，持证上岗奔赴新的用人部门，获取任职资格。但如果淘汰后进入预备池，经过第二个轮回依旧无法毕业，公司则会进行减薪等措施。

华为培训教学理念：从难、从严、从实战出发

1. 训战结合：仗怎么打，兵就怎么练

训练内容取决于公司整体的战略诉求，以及业务痛点与业务能力之间的差距，是亲历“战场”后的真实诉求，主要为业务目标服务。华为培训部坚持学习流对准业务流，学习内容对准业务痛点，课程设计模拟战场，作训结果对准作战结果。从“训”带着方案去“战”，由“战”带着结果复盘。以战促训，通过有设计的课题实践所学，拉动组织能力提升，收割成功经验与失败教训，迭代更新课程、场景与制胜点。“训战结合”在日新月异的时代，是组织自我刷新最有效的方法。

图3 训战结合

2. 以考促学：用什么考什么，考什么训什么

图4 以考促学

3. 锻造精神：提升意志力、强化价值观是铸精神的关键

员工在参加培训，不仅要掌握相应的技能，也要“经过华为培训的精气神训练，能够抬头挺胸走出来”。在训战项目中，基本都是全封闭式管理，吃住都在华为培训部，其中一个固定的环节是每天早晨的跑步和军训，此外还有拓展训练、集体歌唱比赛等非固定环节，通过这种半军事化的管理，锻造集体荣誉感和精气神。这种传统十几年来一直保留，为华为人才队伍的精神状态建设起到了重要作用。

4. 最优秀的人培养更优秀的人

华为培训部已经拥有数千名的兼职讲师，几乎覆盖到了华为培训所有的学习发展类项目。尤其是管理类的学习发展项目，兼职讲师队伍已经覆盖70%-80%。

兼职讲师队伍管理模式：

 兼职讲师的队伍管理实行的是循环制而非终身制。如果想要成为一名兼职讲师，首先要通过讲师认证（针对具体课程进行兼职老师的认证，而并不是说一种泛泛的认证）。

 教师能升能降，避免“熵增”。在一个周期内，讲师没有达到一定的要求（课时及满意度的要求），下一周期就会被剔除兼职讲师的队伍。

兼职讲师激励机制：

2014年任正非要求华为培训部要建立获取分享制，吸引并激励最优秀的人、用心培养更优秀的人。每年的教师节，华为培训部会为他们颁发象征荣誉的CEO亲手签名的证书。除了精神激励，还会给予相应的物质激励，例如提升兼职教师的课时费、节假日适当翻倍课时费等。

图5 华为培训师资资源地

5. 数字化学习：构建开放的学习平台，服务更全面的学习场景，实现更好的学习体验

数字化平台是企业学习提升的重要基石，打造属于自己的学习平台企业成长的必经之路。

 构建学习系统小循环，支撑学习业务全面数字化

• 以员工为中心的学习体验：基于不同学习场景下的千人千面和能力地图

• 开放的学习管理：支撑线下和线上学习/考试的管理、实施及学习数据的服务与工具

• 开放的课程/机考服务：通过服务化架构，为华为内外训业务提供学习服务

 构建与业务系统关联的大循环，工作中学习，学习中工作

• 工作中学习（OJT），深入员工的工作场景，内容到人

• 正式学习与非正式学习结合，让学习者也成为内容生产者

图6 华为数字化学习平台逻辑

 精准学习：“千人千面”，Portal个性化推荐+学习中心可视化管理

• 个性化Portal，基于岗位、任职、兴趣等的内容推送，做到内容到人。学习者、赋能者和管理者，不同学习对象进入APP的界面也不同。

图7  门户个性化推荐

• 将“要我学”和“我要学”结合的学习中心，辅助员工完成学习计划。庞大体量的学习内容，如何针对普通学员推送有意义的课程学习是值得思考的问题。华为人力资源部根据不同岗位的人才画像，分析员工自身能力技能和所需能力技能之间的差距，随后基于自身画像打造专属的学习内容规划，进行平台个性化课程推送。

图8 学习中心可视化管理

数字化学习以前所未有的速度与效率，让复制组织经验与能力成为可能，也让“学习中工作，工作中学习”，让华为面向实战的组织学习成为可能。

• “永远在线”训战一体的结构化学习，使能面向实战的组织学习与能力构建

• 碎片化基础上的结构化，灵活易用的可编辑性，大幅提升课程创造与共享的效率

• 所有学习行为和效果“数据化”可视化，大数据分析提升赋能效能

结语：

华为培训部无论是组织阵型，还是课程设计、开发、传道受业解惑，都坚持一切从实战出发，目的就是胜利，手段上平衡好“训”与“战”，帮助公司打造一支支打胜仗的铁军。