霍尼韦尔人效提升实践

内容来源：乔虹|人事总监，东区&安全与生产力解决方案 生产运营|霍尼韦尔（中国）有限公司

在我看来，企业其实一直都很注重人效提升，因为这关系到降低企业成本和提升管理效率，去掉冗余的人力、保证精简又有效的架构对于任何一家企业而言都是格外重视的领域。比如：企业成本调整的压力很大时，需要去掉冗余；发现企业效能下降时（如客户满意度下降、企业对市场反应速度相对竞争对手慢等），需要提升管理效率，提升企业整体市场反应速度；企业在数字化转型时，数字化战略变革引起流程再造，流程的再造会提升相应的人员效率。前两种情况偏被动，最后一种是主动的、前瞻性的变革。华信惠悦的研究表明：一个高效沟通的组织会增加26%的股东回报。

人效常见的衡量方式有两种，从销售额角度衡量，或是从成本角度衡量。从销售角度衡量时，衡量的具体指标有人均销售额、人均成本、成本/销售、成本/小时等相对性指标，也有全部人工成本总额等绝对值指标。所有这些指标我们都可以与往年相比，通过评估和比较当年计划与往年计划的完成情况衡量人效是否提升。从成本角度去衡量时，以生产运营为例，一般要求制造人工成本投入后每年都要有效率提升，要足够抵消加薪增加的成本。在同等生产量的情况下，人工成本在涨薪的基础上要保持不变，那就需要提升人工的工作效率才能保持企业的成本效率。

霍尼韦尔一直都在不同维度探索人效提升之法并实施，顺应数字化时代的到来，我们在人效提升的工作中也越来越注重与数字化的结合，一直在不断尝试和探索，未来也会更多结合数字化工具和技术提升人效。

我们主要从组织合理化、业务数字化、人力系统化和模型化、人才最大化和管理人性化五个方面衡量人效。

组织合理化就是从组织架构的层级和管理者带队人数角度去管控。霍尼韦尔希望从CEO到公司最基层（比如车间工人）控制在7层内，在支撑公司业务模式和促进合作的前提下，层数越少沟通越快，并相对有效。管理者带人人数也随着时代的技术进步、市场和成本压力有所改变，已经从80年代的7人、90年代的8人到00年代的9人，再发展到当下的15人，霍尼韦尔目前大部分保持在8人左右。公司每年都会将管理层级和管理者带队人数按平均7层和8个下属来控制，如果不足8个下属，我们会根据具体情况做出调整，可能会保留，也可能会把下属移给别的经理，将其变成不带人的管理者。

业务数字化具体指公司把各种关键指标都使用仪表显示，并关联各种运营系统每天进行接合，管理层和基层都省掉了做报表、等报表以及听取汇报的时间，管理层通过各种仪表盘可以快速做决策来解决和改善问题，提升了管理效率。比如生产运营方面，公司采用了一种工厂绩效仪表显示，管理层可以每天及时看到不同业务单元、不同工厂当月计划生产小时数、实际生产小时数和差异率分别是多少，以及全球差异率大的十家工厂是哪些，来推进各工厂生产计划预测的准确性以实现客户的及时交付和减少库存。霍尼韦尔近几年来正在不断推进和迭代，尝试了不同的数字化平台，为了达到更好的效果，目前和未来都还会不断迭代。

霍尼韦尔在Workforce Planning上都采用系统，尤其在制造工人 Labor Planning上还开发了数字模型，根据订单和预测来科学计算用工需求。这个模型考虑了各产品及各个工艺的标准工时、各生产线的生产休息时间、新员工培训时间、一定的员工离职以及请假缺勤时间等各种因素，来准确地计算出未来的用工需求。公司对于其它各个重要职能都有相应的系统负责追踪人员情况或效率。比如销售人员，公司通过Sales Force记录销售人员的关键行为，针对研发人员也有专门的系统用来记录人员项目工时等。霍尼韦尔近几年在系统上不断优化，逐步让员工行为和系统交互越来越正规化，同时让人员效率也不断得到提升。

激励人才通过发挥才能、多做项目促进更多的成长，如此一来，项目上的结果又促进了公司业务，最大化发挥人才效能。当然，这些人才获得了好的业绩之后也有助于他的绩效评估和升职加薪。公司每年会推出一些人才项目，在培养人才的同时鼓励他们参与到各项目中，让其通过项目来提升自己的能力和实战经验。这些人才每年贡献的项目成果也非常显著，或提升了效率，或降低了成本，或进行了创新。

领导者在提升人效方面扮演了非常重要的角色，管理水平将直接影响员工的投入和产出。这方面霍尼韦尔一直有很好的包容尊重的文化氛围，这几年为了更好地提升员工体验和管理者人效，公司推出了领导者个人领导力指数，包括下属对于上级管理体验打分和各种管理数据（如离职率等）。每个管理者的管理水平数据直观显化，将激励他们不断提升管理水平，带动团队敬业度。每个经理的管理指数会根据季度的各项数据更新，以蛛网图的形式来显示，以后应该还会增加更多的管理数据来更客观地反应管理者的领导水平。

在实践中，组织合理化方面的挑战比较明显，因为这一步需要在提供员工领导岗位和层级之间进行平衡。我们确实存在一种人员流失情况是：员工希望提升到领导岗位，但公司有层级要求而无法实现员工的期待，从而导致员工离开公司。我们已经注意到这个问题，也在寻找更好的平衡点来满足两方面的需求。另外，我们采用了多个系统和平台，需要大量的数据交互,同时需要不断迭代，那么在这个过程中会发现有系统被淘汰换为新系统，或者说由于公司的业务多样化显著，一个系统不一定适用所有业务，所以就会有多个系统存在，对基础数据的维护就有更多的需求。总之，公司在不断的数字化尝试中，一定会有一段混乱和调整期，我们目前也还在不断摸索中，正日趋稳定。

此外，从整体层面上看，还有不少挑战，比如：如何量化评估人效？对于车间工人，企业可以根据其产出，标准化地衡量人效，而对于办公室的员工而言，很多工作是非标准化的，大家的工作内容、强度、难度都不同，若想以一个标准化的、统一的标准或方式去衡量人效是很困难的，因为很难找到一个客观数据作为衡量标准。我们公司虽然已经有很多衡量机制（比如KPI），但其实每年的评估差距还是很大。办公室员工的工作相对灵活，我们在评估时便无法做到绝对客观公正，所以针对办公室人员，人效评估要具体到其实际的产出是很难的。为此，我们选择从更宏观的角度进行衡量，放弃了车间工人那样细颗粒度的评估方式。现在的环境充满不确定性，工作任务的迭代也很快，如果人效评估的颗粒度太细，一方面会加大我们的工作量，另一方面难免因为“计划赶不上变化”而“竹篮打水一场空”。坦白说，针对办公室员工，我们还没找到足够好的人效评估方法，目前最好的方法还是有的放矢，针对不同类型的员工采取不同的人效评估形式，比如对于研发部门，我们采用最直观的绩效统计方式——记录员工在某个项目中花费的时间，我们主要会记录其研发某产品花费的小时数，也会将其与销售额挂钩，计算研发人员的人均销售额，同时也会关注研发成本，将其与产出作比较，不会一概而论，还是会相对客观地看待。

第一，一定要找准真正激励员工的点，从而设计出更适配的激励政策。如果我们设计的激励政策正好符合员工期待，那么员工就会为了满足期待而努力完成工作任务，反之，若是我们的激励行为不是员工感兴趣的或是需要的，那么很可能不但不能起到预期的激励效果，反而有可能耽误绩效目标的达成。因此，我们要设计足够吸引员工的激励方式，这是很重要的。

第二，统一目标也很重要。企业在发展和经营的过程中一定会有很多目标和指标，那么作为一个集体，须有共同目标，如此才能凝心聚力朝一个方向努力，如果不能形成合力，大家各自“打散仗”，将很难实现业绩增长，人效也得不到充分发挥，不利于企业整体的发展。因此，统一目标以及协调、平衡各个指标也很重要，统一的目标有助于大家气出一孔，协调平衡指标能规范评估过程，让人效评估更有序。

第三，领导者在人效提升的过程中至关重要。作为领导者一定要有较好的领导力，随着数字化、科技化的进程，我们希望领导者能掌握更多数字化工具，但同时也希望他们能在系统、数据之外去进行激励，先了解员工的价值观、性格、长处、短处等，然后针对性地采取激励措施，使得其发挥更大的效能。现在00后也进入了职场，Z世代的年轻人更强调自我，我们以前的管理方法对这些新生代可能完全不适用，作为领导者，要学会和他们沟通，深入了解他们，然后用他们能够接受的激励方式进行有效的激励。员工激励对于整个人效提升工作都很重要，而在这个过程中更多是领导者去激励自己的下属，这时领导者应该学会换位思考，在员工面临困难时不要视而不见，更不要一味批评教育，而是要尝试站在员工的角度去思考，带着一颗同理心去理解员工，要让员工觉得领导是和他站在一起的，彼此建立信任关系后，领导者再以教练的身份去启发员工寻找解决方案，或者提供解决思路甚至直接的帮助，成为他们的坚实后盾，那么这时员工会有更多正向的感受，比如觉得自己是被理解的、被关心的，如此管理员工能更好地获取员工的信任，让他们自愿往领导所期待的方向努力。一言以蔽之，作为领导，不能只关心员工的KPI是否完成，而要更多去关注员工，了解他们的情绪状态和实际境况，然后一起解决问题。

我们不会将人效提升作为一个主题来谈，更不会专门针对人效提升去设计一个项目，它更多是伴随我们日常的管理工作进行，或者融合在一些企业战略中。未来我们也对此有一些规划，目前来说我们各个方式之间的联系不够紧密，甚至是断档的，那么未来我们会注意将各种人效提升的方式做更有机的结合，将更多有效数据进行整合，并且更聚焦，公司整体采用更统一的数字化指标，各项流程也会根据数字化、激励等主要策略进行重组。目前我们针对流程的重组还只是开始，我相信随着数字化成为一个重要战略，人效提升的工作流程未来也会产生巨大的改变，可能会推翻以前传统的场景，把目前熟悉的一些流程简化，让它更敏捷更简单。