HRBP引导技术

内容来源/焦建利|人力资源副总监|费森尤斯卡比

通过对参与项目的CEO们进行一对一面谈，了解他们的真实需求。在挖掘需求的过程中需要把握他们：

项目参与者来着各个不同的省份、事业部以及职能，他们拥有着不同的角色风格、组织角色、对工作坊的期望、工作坊前的立场和观点，所领导的团队现状的困惑、团队发展阶段等都不尽相同，因此要把握他们风格的共性和个体差异性。

把握好参与者的真实需求、了解参与者的风格后，HRBP开始设计当日的研讨活动，并确立研讨主线为认知角色——高点/低点——展望未来——行动计划。从角色认知开始，由参与者个人进行乐高的搭建，然后通过相互展示乐高成果，分享作为“首代”角色遇到的高点和低点，正如同在日常学习过程中，总结优势以及遇到的困惑。通过分享过程，达成项目的个人体验目标，建立首席代表彼此之间的链接。再由团队共同完成乐高搭建，共同展望合作共赢项目的未来，最后设计可落地行动计划，用视觉引导的形式，引导团队共创具体的行动计划。当日研讨主线任务如下：

研讨活动中需要注意的关键点：

在个人领域：

1.坚定个人信念。回顾他们的高光时刻和成就事件。

2.明确“首代”意义。

3.分享各区域的优秀案例。各首代之间相互取经并熟识。

在工作领域：

1.展望合作共赢的未来。

2.总结合作共赢成功的关键要素。

3.坚定内心想法。

4.设计落地的行动计划。

除了乐高团队共创和视觉引导，在设计整个工作坊时还运用到了引导的钻石模型。钻石模型是引导最核心的领域。这一模型揭示了在引导前期，人的思维是发散性的，需要通过如乐高搭建等形式进行呈现，发散出更多想法；随后就是动荡期，在这一过程中参与者的各种想法迸发，会出现思维的动荡和碰撞；随后进入收敛期，将参与者的想法进行聚合，形成最终的决策，落地相应的行动计划。

图1 钻石模型

引导技术源于英文Facilitation,意思是“使之更容易”,国内给予Facilitation不同的中文翻译,如引导、促动、催化、建导、协作等,从事这一工作的人也就有了引导师、促动师、催化师等职业标签。

每次引导活动都有一个开始和结束，这一过程中引导师可以探索和理解情况，鼓励参与者提出想法，共同做出决定并制定行动。无论是使用这些活动中的一项或全部，参与者都将与小组成员建立共识，共同解决挑战。从作用上讲，引导是通过引发大家（个人或相互之间的）看到更多的情况和信息，激发大家的讨论和思考，达成共识、决策和行动（计划）。引导的价值有很多，例如激活个体和组织、更强的人际链接、视觉化共“见”、现场高质量成果产出，最后达成共识等等，总结一句话就是催化集体智慧。

组织在不同时期关注焦点不同，引导的方式和切入点也应该有所不同。在团队的形成期，团队不断探索商业模式，这一时期的引导更多关注凝聚融合团队，勾勒使命愿景；团队的磨合期和高产期，属于塑造文化价值观时期，在这一阶段引导要侧重帮助业务解决难题、流程梳理以及讨论战略未来；到了团队的规范期和调整期，业绩会出现波动，这时的引导就需要促进协同、激发群体创新，引导团队进行经验复盘、激发团队动能、流程优化等，以及推动组织变革，打造学习型组织。对团队的引导应该随着团队的不同阶段因时因地而制，在每个阶段找到合适的方法对于成功地促进团体至关重要，这些方法旨在解决各种引导过程中可能出现的各种问题。它们可帮助有效地打开和关闭引导活动、探索机会、产生想法、制定决策和激发行动。

图2 不同阶段团队的关注焦点

收集想法型——很多会议需要去收集大家的想法，例如市场部设计促销活动，需要有更多创新想法，例如部门学习活动设计，需要收集想法的类似会议。

回顾反思型——反思目标，分析差距与原因，总结经验，并制定后续改进策略。

问题解决型——问题澄清、分析原因、探索改善建议，形成解决方案。

发展能力型——激活新知和旧知，深思探索，补齐差距，演练和应用新知。

促进融合型——团队内部或者跨团队需要融合或协作，解决团队中的一些问题，转为彼此欣赏，彼此信任，打破组织壁垒，有助于团队融合。

全新创新型——需要打开脑洞，从0到1或者微创新的研讨活动。

以上部分内容出自《基于引导技术的工作坊设计》

在首代带领下，成功组织区域多场联合研讨会议，并在各地组织跨部门的省年会；在关键市场成立了跨部门的协作小组来共同解决市场挑战；在多个省市联合开拓市场，取得实质性进展。并且项目也在不断收集反馈中不断迭代，成功通过项目完成团队交流与团队共创。