科大讯飞：校招人才加速项目

内容来源：阮伟|员工发展总监|科大讯飞股份有限公司

科大讯飞股份有限公司成立于1999年，是亚太地区知名的智能语音和人工智能上市企业。自成立以来，长期从事语音及语言、自然语言理解、机器学习推理及自主学习等核心技术研究并保持了国际前沿技术水平；积极推动人工智能产品研发和行业应用落地，致力让机器“能听会说，能理解会思考”，用人工智能建设美好世界。

作为一家源头创新的科技企业，科大讯飞非常重视校招人才，每年会投入大量精力在校招人才的选、用、育、留中，一方面，通过校园招聘来满足当下业务发展所带来的人员需求；另一方面，也希望通过“准备—转身—加速—进阶”四个阶段的持续培养，识别出高潜员工，助力其在未来成为专业带头人或管理接班人。

值得一提的是，科大讯飞非常关注人才在专业领域的成长，即便是在管理高潜的选拔上，也不会在初期刻意挖掘具有管理潜力的人才进行专项培养，而是强调必须在专业领域上先做出成绩，以此为基础去再去选拔具有管理潜质的人。

科大讯飞的人才发展团队已经意识到“95后”是极具个性的群体，常见表现出三类特点：

一是他们往往更加“自我”，认为自己做好了进入职场的准备；二是他们也更讲求“实际”，在意培训的内容是否当下对他们来说有用；三是他们不迷信权威，倾向于“自己认为的大咖才是大咖”……

为此，在培养设计上，科大讯飞的人才发展团队也作了针对性的应对，包括：

①为了帮助他们更好地做好进入职场的准备，培养中设置了多个角色以给到校招生更多归属感及融入感，

②让校招生先在岗位上进行历练后再进行具体内容的培训，以体会“实际”及“有用”；

③在文化宣导上，企业强调“真实”，让校招生了解实际的情况，能够脚踏实地，不产生过高期望，从而满足他们不迷信组织灌输的权威的特点。

在校招生项目的第一阶段，企业通过为期10天的集中培训，为校招生匹配多方角色，从融入团队、传承文化、助力绩效三个方面切入，三线并行，帮助校招生做好进入职场的准备；与此同时，也帮助他们在前期与企业建立更多的连接，形成归属感。

下图为科大讯飞为校招生匹配的多方角色：

Ø  融入团队

🔺以标签的形式，与同伴及“伙伴”建立联结

横向结识校招生同伴：科大讯飞通过开展一系列的活动，让校招生在组织中结识和自己拥有共同标签的同伴，这些标签包括但不限于：校友、老乡、同岗位、相同兴趣等开放性词组，帮助校招生在陌生的组织环境中与同伴建立横向连接，增加熟悉感。

纵向结识前辈或为其匹配伙伴：为了校招生在遇到问题的时候，有人能为其答疑解惑，企业会“牵线搭桥”， 帮助校招生与内部拥有共同标签的师兄/师姐建立联系，成为伙伴。用更亲和的方式帮助校招生解答一些生活中或工作中的“小好奇”。

Ø  传承文化

🔺通过师兄师姐分享，传承科大讯飞文化

师兄师姐分享会很常见，但是，秉承科大讯飞“简单真诚”的价值观原则，师兄师姐分享内容非常的“真诚”：

Ÿ 展示企业真实状况，不回避负面内容：在师兄师姐分享会中，科大讯飞要求他们为校招生呈现真实情况，当校招生问起关于负面内容，绝不会进行回避，而是向校招生说明真实情况并阐释其中原委，整个过程师兄师姐不会带有偏向性意见，而是让校招生自行做出判断。

Ÿ 不空谈成功，而谈成长历程：在过往的分享会中，通常会让师兄师姐谈他们在企业的“成功”案例作为典范，进行正向引导。然而实践发现“95后”校招生对这些“大而空”的内容并不感兴趣，他们更关注这些师兄师姐所经历的心路历程和成长经验。因此，科大讯飞的师兄师姐会直面过往，根据自己的实际情况和内心真实所想进行分享和解答，包括遭遇的困难、挫折与挑战。通过这些真情实感的表达，让校招生体会师兄师姐带来的真实感受，建立信任。

Ø  助力绩效

🔺通过“师父”角色，加速校招生进入工作状态

校招生初入工作存在诸多问题，又未必敢于主动咨询上级，从而对于他们进入工作状态会存在阻碍，企业通过安排“师父”这一角色，帮助他们解决初入岗位的一系列琐碎且重要的问题，例如，项目背景的了解、项目当前的阶段与交付周期、需要使用的工具、当前工作需要从哪方面入手等，帮助他们快速进入工作状态。

🔺《90天转正手册》——将关键技能整合并沉淀为手册

围绕初入职场可能出现的高频问题，科大讯飞的人才发展团队基于90天的时间线开发出了一整套的工作建议和提示。同时围绕工作必需的核心工具和技能，团队同步开发出一整套入门课程和工具，包括接受任务、分解计划、项目汇报、总结复盘等。

这些内容均承载在《90天转正手册》上，通过工具化的形式，指导校招生快速适应职场，发挥个人绩效。

在校招生10天集训结束后到第30天的关键节点中，校招生开始真实地体会职场与工作，在这中间的20天中，科大讯飞的人才发展团队会作为“看护”的角色，收集这一阶段中校招生提出的问题和反馈，并给予时时的支持。

自第30天开始， 团队会围绕着关键场景和关键问题，对校招生开展第二轮，即围绕“转身”的统一培训。

例如：

各部门与集团一同配合，帮助校招生实现转身，步入真正的职场。

Ø  关注起步，持续跟踪

对于校招生的前期选拔与培养上，科大讯飞不会特别强调校招生的管理能力，但这并不意味着对管理潜质毫不关注。在所有校招生入职后，科大讯飞会对他们统一进行潜力测评，并对匹配管理潜力模型的校招生进行标记，持续关注。

🔺管理潜力模型：围绕三大维度进行管理潜质模型建设：

Ÿ 在企业内部出色的管理者的优秀特质；

Ÿ 外部在管理潜力上的优秀研究成果；

Ÿ 中国企业的本地化实践总结出的管理潜力。

通过三个方向内容的汇总，搭建出内部的管理潜力模型。

🔺识别人才，持续关注：在对校招生完成测评后，科大讯飞人才发展团队会将其中具有管理潜质的优秀人才识别出来，并结合面试的结果对这些人才“打标签”，并联合各业务单元与事业群的人力负责人对这部分校招生进行重点关注和关心保留，在完成“准备+转身”阶段后，再“优中选优”让他们进入第三阶段的培养。

Ø  优中选优，加速培养

对于第三阶段的培养对象，企业围绕两大维度进行评估：

① 在一年时间内，对前期筛选出的具有潜力的校招生进行两次绩效评估。

② 通过360评估结合“轻量化”盘点，评估这部分具备潜力的校招生是否有与管理潜力相关的行为出现。

结合以上两种方式， 企业从中筛选出具有潜力成长性 （即将潜力转化为绩效或关键行为）的校招生，进入到第三阶段的加速培养。在这一阶段，科大讯飞人才发展团队会对这批校招生进行“核心素养”的专项培训。

培养内容：例如，如何做好工作汇报；如何成就客户；如何塑造结构化的思维；如何进行问题分析等一系列基本且标准化的职业素养进行深度解答，帮助校招生能够在岗位上更好地发挥绩效。

在第四阶段，科大讯飞对于选拔出的潜力持续转化为高绩效的校招生进行进阶式培养，帮助他们夯实基础，开拓眼界，主要从以下四个方面着手：

Ÿ 帮助校招生加深对于公司文化的理解；

Ÿ 建立对于战略和经营的初步认知；

Ÿ 理解组织与文化对于公司的影响；

Ÿ 了解领导力的作用与价值，掌握领导力的基础；

在第四阶段培养结束后，科大讯飞会从管理潜力模型及专业能力要求去对校招生进行再一次评估，若校招生达到了相应的要求，会被纳入基层干部的后备“青苗计划”，进行内部人才梯队的进一步培养。

Ø  “95后”的保留

在科大讯飞的整个项目设计与培养过程中，都非常关注“95后”新生代的特性，并根据其特点有针对性的设置项目形式、内容及机制，然而，从结果层面上看，这部分人群仍存在着流失率较高的问题。因此，企业强调在整个培养过程内，通过两个校招生存在情绪波动的节点（一年时情绪波动、两年时存在异动）进行干预，对校招生的保留进行“加码”。

Ÿ 培训：科大讯飞对校招生的培训目的之一是保留人才。除了每个阶段的培训外，科大讯飞也开始通过情景化的培训方式，让校招生先进行“感受”，而后再对其进行关键培训。同时，在阶段一的培养中，科大讯飞会降低校招生不切实际的期望值，通过师兄师姐了解真实状况并正向引导，从而让校招生做出自己的判断。

Ÿ 关注重点人群：对于大批量的校招生，科大讯飞会识别出重点人群，一方面，对其薪酬进行一定程度的调整；另一方面，由集团对这些人群进行定期访谈，收集需求，对重点人群的保留进行进一步关注。

Ÿ 对管理者和导师“刷认知”：科大讯飞会对校招生的直接上级及导师进行相应培训，让他们了解“这个世界是95后的世界”，循循善诱，帮助他们做相应的适应与调整。此外，科大讯飞也会进行严格的管控手段，包括通报校招生的离职率；停止为高离职率的部门配备相应的校招生资源等，从而提升对于校招生的重视。

Ÿ 一年保护机制：考虑到校招生可能与上级领导之间存在不契合或认为岗位与工作预想的不同的情况，科大讯飞设置了“一年保护机制”，即在校招生入职一年内，当他们想要轮换岗位或者业务部门认为校招生不适合该岗位等原因，科大讯飞能够帮助校招生重新在内部找到合适的机会流转起来。

Ÿ 给予校招生职业生涯咨询帮助：科大讯飞会为校招生匹配相应的职业生涯发展咨询，通过引入职涯的内容，站在校招生的角度，告诉他们该如何发展自己的职业生涯。

对于项目的整体情况，科大讯飞从三个方面对项目进行评估：

Ÿ 离职率：离职率是企业关注校招生项目的关键指标，通过评估离职率，对项目进行时时改进。

Ÿ 成材率：科大讯飞以单位时间内任职资格晋升为标准，任职资格标准晋升是为了帮助校招生在专业上进行更专精的成长。企业在1-3年内，分阶段评估校招生达到的职级（二级为初做者，三级为有经验者）的比例，并围绕任职资格标准去提升他们的专业技能。

Ÿ 校招生对项目的满意度：科大讯飞会调查校招生对项目的满意度，了解认为课程有效、学习体验很好的校招生比例，从而对项目进行反思与改进。

Ø  从人才发展整体战略中定位项目： 在项目设计时，科大讯飞要从人才发展的整体视角出发，而不仅是培训的视角，需要认清项目开展在整个公司人才战略中发挥怎样的作用；每个节点当中出现的问题是什么，什么才是根本性的问题等，只有从整个人才发展视角出发，才能决定项目在企业中起到的定位与作用。

Ø  关注“95后”受众：在整个项目的设置中，要充分关注“95后”这一受众群体的特性，因材施教，从而能够让“95后”能够真正接受项目的形式并真正收获成长。