战略驱动，打造组织人才文化协同

内容来源：胡胜兰|人才发展执行总监|阿斯利康中国

阿斯利康(AstraZeneca)是全球领先的制药公司，全球总部位于英国伦敦。自1993年进入中国市场以来，阿斯利康不断吸引人才，通过科研创新以及卓越的执行力，真正改变患者的生活，并不断满足中国的医疗需求。中国是阿斯利康最重要的市场之一，也是其增长引擎。阿斯利康在华研发投入达15亿美元，引进创新药物近40种，投资超过10亿美元。

作为全球领先的制药企业，阿斯利康基于业务需求积极打造敏捷组织，同时致力于培养复合型人才，双维度提升组织弹性，快速感知外部环境变化，推动决策的横纵向流动与落实，助力业务高效发展。

埃森哲的研究显示，随着外界环境的变化，工作和团队已经打破传统的组织边界，适应性团队正在兴起。现在大部分企业围绕特定岗位和技能形成了静态和固化的组织，人才按职能模块进行部署。而在未来，企业将基于技术和项目打造动态和适应性的组织，人才也将按项目进行部署。企业可根据需要，以技能背景为基础建立项目团队，从而进行新产品的开发、服务的提供或者进入新的市场。这样的发展趋势也促使组织需要更加敏捷地应对各种变化。提升组织敏捷性、培育复合型人才成为关键。

身处变幻莫测的VUCA时代之下，企业需要面对各种各样的挑战。首先新冠疫情的出现，给工作方式带来了极大的挑战和改变，员工必须更加适应在高度数字化的环境中进行远程工作。“虚拟团队”也逐渐成为新常态，团队成员也往往横跨多个不同的地域与部门。其次，国家带量采购政策的推行，也给众多医药企业带来了不小的挑战，加速了市场的不确定性。再加之医药行业持续高速发展，人才需求缺口的持续扩大，不少药企都在花重金培育或聘请优秀人才加入，行业人才竞争因此越发激烈。

作为全球领先的制药企业，面对复杂的外部环境，阿斯利康也在不断地进行全方位创新，但也不可避免地受到一些掣肘。一方面，公司业务模式转型，对复合型、多元化人才有大量需求，而内部跨界人才尚不足以支撑业务转变。另一方面，职能/业务部垂直管控，使得创新合作存在一定的局限性。

以上的业务需求和痛点引发了阿斯利康对于组织和人才新的思考：

△ 未来的组织形态应如何应对外部VUCA环境的挑战？

△ 未来人才和组织的关系是什么？

△  如何加速人才发展和转型，以满足新的业务模式对人才的要求？

△  企业文化应如何支撑组织和人才敏捷转型？

经过不断思索，阿斯利康认为应围绕公司战略，驱动组织、人才、文化协同，以支撑业务可持续发展。主要聚焦在三个方面：①打造敏捷协同的组织：通过虚拟组织、敏捷团队提升组织协同性，进而驱动创新业务发展；②共建开放的人才生态圈：打破组织边界，加强与合作伙伴在人才领域的合作，促进人才跨组织流动；③促进包容多元的文化：吸引多元化人才，尊重不同背景的人才，鼓励畅所欲言，提升团队士气和团队协作。

为了创造组织最大效能的协同，除了纵向按照职能模块部署人才之外，阿斯利康还横向搭建了虚拟组织，以区域、省、城市为单位，拉动在这个区域内的所有部门一起开展相关合作。虚拟管理团队和业务部/职能形成矩阵式管理模式，在兼顾纵向业务精细化管理的同时，统筹横向的跨业务部/职能的资源协调。并且形成网状组织，推动公司策略的高效传达和落实。

虚拟组织有着清晰的定位，其主要职责为加强与政府合作、协调统筹创新方案、准入资源。同时也有着明确的目标，对于虚拟管理团队的负责人，阿斯利康会对其有明确的目标设定并且设定定期的汇报评估机制。在虚拟管理团队负责人的选拔上，阿斯利康会综合考虑个人业务及当地影响力，确保可以跨业务、跨部门协调资源。为了更好地助力虚拟团队工作，阿斯利康还邀请高管作为虚拟组织的Sponsor，在业务和人员管理上对虚拟管理团队直接给予指导。

除了打造虚拟组织之外，阿斯利康还通过打造敏捷团队来推动创新方案落地。创新方案从形成到落地会经历三个阶段：①第一阶段是0到1的创新方案孵化。在这个过程中，总部创新团队、业务部创新团队、医学部会组成敏捷工作小组，形成方案原型。②第二阶段是1到10的试点。由区域创新经理主导，到医院进行试点，形成样板。③第三阶段是10到100的上量。试点成功后，将由业务部主导，实现创新方案的推广落地。在不同的创新阶段，阿斯利康都会有明确的指标衡量敏捷团队的工作产出以及是否可以进入下一阶段。

另外，在打造敏捷协同组织的过程中，非常重要的一环就是领导力的打造。无论是虚拟团队的运行，还是创新方案的落地，都需要强大领导力的支持。于是，阿斯利康推出了“PEAK领导力”，内含四大模块（常新、速决、共赢、谋略）和八大领导力（勤革新、促包容、勇担当、赢先机、创协同、聚人心、承使命、明远见），打造全新领导力模型，自下而上统一语言、层层递进，以帮助不同阶段的员工提升领导力。

帮助人才加速能力提升，以应对不断变化的商业环境带来的机遇和挑战，这是阿斯利康能够持续创新、引领发展的原因。随着业务需求的变化，企业所需人才的能力也会相应发生改变。为了持续培养员工新能力，阿斯利康打造了一个内部人才市场，将人才信息（包括技能、岗位、经验、兴趣、地点等）和各类成长机会（包括项目机会、内部岗位调动、短期兼职、轮岗等）公开化，为员工提供多样化的学习、成长机会。还通过标签管理提高人才和项目匹配的可见性，提升人才流动效率。

除此之外，阿斯利康还有相应的政策支持人才流动。员工只要在原岗位上工作满一定的时限，便可以自主申请公司内部开放的各类空缺岗位，无需其直线经理审批同意，只要面试通过便可直接上岗，灵活的转岗政策推动人才跨职能/业务部的横向流动。

另外，为了给员工提供更广阔的成长空间，阿斯利康还推出了“Plan100项目”，让员工有机会在不同市场、不同岗位中锻炼自我。Plan100平台链接全球的项目和人才，项目经理可以主动寻找合适的人才，人才也可以根据自己的兴趣主动搜索项目并提交申请，通过不同的项目历练，获得技能提升。项目的交付方式十分灵活，可以远程也可以实地参与，可以兼职也可以全职，可以短期也可以长期。

最初，Plan100项目的推出是源于员工赴海外学习锻炼的强烈需求，阿斯利康选择将业务痛点与派遣项目相结合，促进员工学习发展。首先，阿斯利康在人才接收方收集业务痛点，如果在派遣方市场中已经有过解决该痛点的经验，则会派遣相关团队成员赴任，协助当地团队解决业务中的难题。

2020年，随着员工培训需求的变化以及疫情的影响，Plan100项目在1.0（国际版）的基础上推出了2.0版本（国内版），帮助员工在中国市场寻找更多创新项目的参与机会。彼时，恰逢阿斯利康中国在国内展开业务转型，一系列创新项目上马，员工也因此获得更多跨界尝试的机会。2021年3月，阿斯利康还推出了Plan100项目的3.0版本（生态圈版）。他们鼓励员工走出去，到合作企业中去，与更多的合作伙伴、企业孵化出的创业企业等一同成长。

Plan100项目自2017年启动至今，已经有100多位参与者，包括97位中国人才输出，32位海外人才输入，遍及16个国家。随着Plan100项目的不断推进，阿斯利康正为员工提供多样化的岗位机会，赋能员工积累多样化的工作经验，以实现不断学习与成长的目标。

对于这样一个追求创新的企业，很重要的一点就是包容，阿斯利康主张打造包容多元的文化，主要聚焦在三个方面：

（1）发展包容领导力。阿斯利康主张管理者必须具备包容领导力，只有包容，才能给创新更大的空间。包容领导者应具备四个特质：①公平尊重；②开放接纳；③当说必说；④机敏应变。每一特质下，阿斯利康都有详细的行动描述帮助领导者理解与践行。同时，阿斯利康还通过内部“Boss大讲堂”，邀请高管们在直播课程中分享他们对于领导力的理解，帮助大家理解。

（2）吸引并保留多元人才。新时代的企业唯有保持人才多元化，才能保持自身的创新力和竞争力，在竞争日益激烈的市场环境中找到属于自己的发展秩序。阿斯利康大量招揽复合型人才，用他们喜欢的方式(视频的、互动的、有趣的），在他们活跃的平台，不断吸引多元人才加入阿斯利康。并在2020年的管培生项目中取消对于专业的限制和要求，给予年轻人更多的机会，欢迎更多元化的人才加入组织。

（3）提倡畅所欲言的文化。阿斯利康认为，如果想要吸引多元化的、复合型的人才，就必须持续地打造一个能够让各种不同的人才畅所欲言的环境。因此，其十分关注员工心声，鼓励员工畅所欲言。阿斯利康内部打造的“畅所欲言”平台聚集公司各种Speak Up渠道，让管理者有渠道直接倾听一线员工心声。与此同时，公司还打造了以“敢问敢答”为品牌的员工大会直播，鼓励员工直接向管理者提问、并提出建议和想法。

与越来越大的不确定性共存，是所有企业都要面对的新常态。在这样的背景下，企业与个体须对外界环境的变化更加敏感。即便如此，在变化中守住不变，与在变化中敏捷反应同样重要，二者缺一不可。作为HR，在变化之中，最为重要的始终是落脚于战略，围绕公司战略，从文化、人才、组织的层面进行协同，打造敏捷组织形态，以支撑业务可持续发展。