诺华组织文化变革分享

文/沈迪 本案例荣获2017“中国组织发展价值大奖” 最佳组织变革管理奖

导语

对于任何一家企业而言，组织文化变革都不是一件易事，而诺华作为一家员工人数近12万人的全球企业，其组织架构的复杂性以及严谨而保守的科学态度也进一步增加了组织文化变革的难度。

尽管如此，面对不断变化的患者需求、竞争环境和市场政策，为了确保企业更好地适应行业的调整和变化，更好地支持公司战略和新运营模式的实施，诺华走上了组织文化变革的必经之路。

项目背景

l  外部环境

医药行业整体面临重大变革，持续的政策改革致使制药企业身处更加严格的合规环境，面临更加严苛的行业监管；企业对社会责任、质量和诚信方面的需求也日益凸显。

与此同时，诺华希望给予患者需求更加深刻的理解和关注，真正以患者为中心，以不断探索和提供解决方案推动创新，以出色完成常规工作为荣铸就质量。

l  内部环境

诺华组织文化变革前，企业的价值观和行为项均较为复杂，数量多达20项，导致聚焦度和员工识别度不高，并没有真正成为员工的日常行为准则。

随着企业战略、公司架构以及运营模式的重大调整，企业文化也需随之变革，以有效地支持战略落地。通过简化公司的价值观和员工行为指南，使员工更容易识别、更愿意接受，对外高度且快速地适应外部变化和行业变革，建立以患者为中心的文化；对内适应新的组织架构，强调通过跨界、跨部门合作和企业全局观意识达成绩效，促使员工的行为能够支持新的运营模式。

项目设计和实施

诺华的文化变革项目共历时三年，项目组为此制定了全方位的完整变革计划，在项目的不同阶段分别有不同的目标和重点，并在过程中获得了公司高层管理者的积极支持。

变化管理工具/模型（图1）

图1 变化管理工具/模型

该模型分为上下两个部分，分别为组织（Organization）和个人（Local）。

组织层面的起点为“Why”，即让参与者明白为什么要改变，为此诺华准备了大量真实而有感召力的变革故事，帮助员工理解组织文化变革的必然性；其次是“Leaders’ engagement”，通过沟通让高层管理者认同、拥抱并支持此次变革；最后是制定详细而周全的变革计划（Holistic Change Plan），确认项目参与者和责任归属、全面沟通的各项活动、培训计划以及行为变化后的奖励措施。

随后进入落地的部分，即个人部分。诺华中国共有约8000名员工分布在各个城市，首先需要让经理起榜样作用（Managers’ role modeling），让他们感召带领的团队共同践行新的价值观和行为；其次是让每个人buy-in，让员工接受和认可新的价值观和行为，并且有所承诺；最后是监控阻力因素（Resistance factors addressed at personal level），随时根据变革过程中产生的阻力和问题采取新的行为计划。

l  第一阶段：塑造/修订（2014）

诺华自2014年年底正式开启组织文化的变革旅程。通过多方的调研、咨询、市场对标和客户访谈，全面梳理公司战略和新的运营模式后，诺华重新制定和修正了原有的公司价值观和员工行为指南，将原有的聚焦度和识别度较低的20项价值观和行为简化至6项，分别聚焦于：创新、质量、合作、业绩、勇气和诚信。

为了使新的价值观和行为能够得到全员的认知和认可，使之成为公司文化的坚实基础，诺华中国迅速建立了组织文化变革项目小组，由中国高管层出任项目的Sponsor，人力资源部门担任项目的领导者，沟通部门与各业务部门代表共同支持和组成核心项目团队。

项目组分阶段制定了各个月份的活动，准备了详细的变革故事和信息，帮助员工更好地理解变革原因和接受新的变化。

l  第二阶段：推广和固化（2015）

    2015年，诺华开始着手推广和固化价值观和行为，设计和实施了一系列的探讨会和活动帮助员工更好地理解和实践。例如：

w   调动高层管理者以身作则

    针对公司高管，项目组开展了融合价值观宣传的特别项目, 帮助高管深刻理解文化变革，设定价值观和行为的目标和愿景,形成践行价值观和行为的行动方案，并从战略和业务的角度重新谈论价值观和行为的要求和实践。一系列的特别项目确保了公司高层管理者在自己的团队中身先士卒，成为文化的模范。

w   提升各级业务经理的责任感

    项目组致力于提升各级业务经理的责任感，让经理意识到自己是文化变革的主人，通过认可和鼓励员工的符合公司价值观的行为，可以帮助其团队获得更好的氛围和绩效。数字和结果是不能被复制的，但行为可以被复制，当经理愿意用价值观和行为去管理团队时，团队成员也更容易认同并互相学习和复制。

w   价值观和行为在实践中的研讨会

    针对全员，帮助员工不仅认知且接受和内化新的价值观和行为，让文化从空中楼阁落地到日常行动上。每次研讨会的规模均不大，人数控制在20人以内，参与者共同畅谈自己的价值观和人生故事——是什么支持着自己不断奋斗并取得成功，又是什么让自己在遭遇困难和阻力时不轻言放弃？当参与者匹配个人价值观和公司价值观时，才突然发现所有的相遇都不是偶然，同样的信念促使诺华人走到了一起，公司的价值观不是自上而下地强制给予，而是来自于每个人的内心深处，这提高了员工对企业文化的认同感。

图2 价值观和行为在实践中的研讨会

w   调整激励措施

自2015年起，诺华中国将价值观和行为的考核正式纳入员工的招聘甄选、人才评估、绩效评估和晋升评估中，员工的行为评价将直接与其薪资奖金直接挂钩，促使员工重视并形成行为的习惯。同时，诺华中国设立了价值观和行为个人奖项，鼓励员工在工作中采取符合企业价值观的行为。

w   患者故事分享活动

    我们每个人都曾是患者，被医务工作者悉心照料；我们每个人也都曾是患者的家属，体验过家人承受病痛的苦难。通过讲述自己与患者相关的经历或故事，参与者都感同身受、深为动容，从而更清楚地体会到客户作为患者的需求和感受。每个人都积极思索，彼此探究在后续的工作中如何进一步地让患者从中受益，也许每个人的改变只是一点点，但每一个小小的改变都可能会改变一些患者的命运。这种以患者为本的思维方式后来甚至影响了诺华的很多决策，在决策过程遭遇瓶颈的时候，诺华始终坚定地选择了那个对患者最有利的决定。

除此之外，项目组还在企业月报周刊和员工年会等各种渠道上多次宣传新的价值观和行为，在各级组织层面不断进行宣传和推广；通过微电影以及发起讨论群等活动，增强与员工间的互动，促使员工理解并内化新的价值观和行为。丰富多样的各类活动让新的价值观和行为渐渐深入人心，也逐渐激励到团队成员并显示在最终绩效上。

项目组定期进行追踪、反馈和满意度评估，确保各类推广项目覆盖全体员工，并确保所有员工清楚认知和接受新的价值观和行为，以此进行有效的年底绩效评估。

l  第三阶段：重点打造关键文化（2016-2017）

2015年（第二阶段）达成全员认知和接受价值观和行为的新的变化后，2016年起诺华结合文化重点（以患者为中心、绩效和诚信并行），设计和推广了一系列的探讨会和活动，帮助员工更好地理解和实践。例如：诺华设立了一系列明确的指标，明确了公司倡导的诚信文化是什么，又该如何去做。为了更好地平衡短期和长期的目标，诺华成立了多个专项项目组，例如：专项变革小组，负责实施变革管理干预；专项攻坚小组，针对变革困难大、有重点问题的地方成立专项小组，探讨具体的原因，研究可行性的对应方法。借助专项项目组，以及高层管理者和内部制度的支持，成功减轻了各部门在文化转型过程中遭遇的影响，并帮助员工顺利度过这些转变。

2017年，结合公司架构和运营模式的调整，诺华需要更加关注跨界和跨部门合作及互动，要求员工具有全局观，因此，诺华2017年推行的文化重点是价值观和行为中的“合作”一项，据此开展了各类具有针对性的项目和考核制度。例如：各层级领导力论坛，为所有各层领导者阐述了公司进行事业单元整合的原因和未来的战略方向，同时也带领大家讨论并认可在新形势下需要侧重的“合作”价值观和行为，以及领导者需要做出的改变及如何改变。

通过以上三个阶段，从初始阶段的全方位规划，至后续的各类变革管理项目，诺华成功有效地分阶段、分重点地实现了企业组织文化的变革。

变革挑战

整个组织文化变革中，诺华遭遇的最大挑战出现在2016年，即重点推行以患者为中心、绩效和诚信并行的阶段。诺华制定的多项高合规要求对业务造成了一定的短期影响，尤其是在一些较大的市场，业务挑战严峻。销售指标达成在短期内遭遇挑战，部分销售人员的销售奖金受到了影响，甚至有部分相对无法适应变化的销售人员选择了离开，导致短期内的离职率攀升。与此同时，诺华的外部客户也不能很好地理解这样的转变，他们对于诺华几近严苛的合规要求不能百分百理解。外部客户的反应是在项目的预料之内，但是其反应之大、时间之长与此前的预想产生了较大的出入。

项目组敏锐地发现了短期内存在的挑战，在分析了问题和背后原因后，迅速采取了措施，针对内部员工和外部客户分别采取了不同的方法。

l  内部员工

项目组首先充分认识到变化给销售人员带来的影响，与相关部门共同协商减少销售人员短期内承受的压力，例如：与销售运营部门重新探讨销售奖金的考核方式，将价值观和行为纳入到考核范围和奖金发放环节，使得销售人员的奖金不再完全依赖业绩，而更关注于如何以高标准的行为达成业绩。

其次，针对业绩下滑较为显著的市场，诺华成立了专项小组，探讨具体的原因，研究可行性的对应方案。专项小组对这些市场进行定向研究后，获得了大量具有价值的发现，并提出了寻找新的业务增长点等创新性解决方案。

项目组持续地进行变革管理，不断与员工传递变化的原因、方向和方法，并要求各事业和职能单元开展相关问题的讨论会，提出切实可行的方案来度过变化带来的短期压力，坚定长期的正确方向。

l  外部客户

诺华及时进行了变革方案的调整，聚焦外部客户，例如：高层领导层直接拜访大客户，与之沟通企业的转变和背后的原因，让他们充分理解更高标准的合规要求虽然在短期内会产生不适，但从长期角度而言，这将对双方乃至整个行业产生正向的影响。在获得客户的理解后，彼此共同探讨在新的标准和要求下如何进行合作，一起尝试和聚焦于新的创新方法和关注点。

经过一段时间的努力后，内外部压力均得到了有效的缓解，离职率、销售达成等各方面指标也得到了好转。更重要的是，经历过这样的曲折和波澜，并目睹了公司对诚信合规的坚守和执着后，员工真正领悟了其背后的原因，从而内化了诚信合规的文化，使之成为日常工作的实践；客户和患者也真正理解了公司确实是以患者为中心，是值得信赖的行业标杆和合作伙伴。

项目效果达成

l  企业文化认可外部对标

2017年，诺华通过外部咨询公司进行了全球员工调查，问卷包括公司倡导的患者为中心的文化，以及更新后的公司六项价值观和行为。调查结果显示：诺华在患者为中心及所有六项具体的价值观和行为方面，员工的认可和满意度属于全球跨行业顶尖10%公司行列。其中，诺华中国在文化变革项目之后，得分不仅超出全球顶尖10%公司的得分，还全部超出内部集团全球员工的认可度和满意度得分。

l  企业文化内部落地

新的价值观和行为与相关的人力资源政策和实践高度关联，例如价值观和行为融入到招聘、培训、员工发展、绩效和薪酬的方方面面，让文化不是空中楼阁，而是落地可行可衡量。

l  变革管理能力提升

诺华中国的项目团队进行了出色的变革管理。在2017年全球员工调查中，诺华中国在变革管理单项上的得分远超出公司全球内部得分和外部顶尖10%优秀公司在变革管理单项上的得分。

成功的关键因素

在历时三年的组织文化变革中，诺华制定了系统性、全方位的变革管理计划，并予以分阶段、分重点的有效实施。在变革的初期，项目组筹备了完整有力的变革信息和变革故事，从而实现了多样化并富有感染力的沟通；在变革的过程中，项目组及时发现了变革中的阻力因素，并进行有效地支持和干预，多维度地缓解了变革带来的短期压力。

与此同时，诺华的高层领导者充分投入和支持变革管理，在日常工作中以身作则，为团队成员起到了很好的带头作用。

未来发展

    后续阶段，项目组将根据公司的业务需求和战略重点，继续推行文化项目并有新的侧重点。目前，项目组在制定详细的计划中，让我们共同期待诺华未来的旅程会更加美好。