从组织基因角度探讨人才经营

谢坚丨红星美凯龙丨总裁
内容整理：Nancy Shen

我个人较为反对“人力资源管理”这个说法，因为人才并不是管理出来的，而是需要通过悉心的经营，因此我更认同“人才经营”或“人力资源经营”的概念。

我们常说人力资源从业者需要贴近业务，用业务语言说话，但很多HR却习惯于将西方的工具和模型挂在嘴边。确实，相较于西方人力资源领域的研究，中国尚属于起步阶段，但无论是与业务领导的对话，或是日常的人才经营中，我们仍需要以适应组织基因的方式开展人力资源的各项工作。

组织基因

每家企业都有属于自己的独特的组织基因，任何一个组织发展或人才经营的契机只有在特定的组织土壤中才能得以发展，而组织基因受限于不同的要素，且每个要素均是动态变化的，对组织基因的深刻理解有助于企业发掘出适合自身的与时俱进的动态模式。

组织基因的要素大致可归纳为以下四类：时代基因、创始人基因、行业基因以及群体/民族基因。

时代基因

在泰勒所处的年代，奴隶主用鞭子和强权控制奴隶的行为，将人力视作与畜力和机械力对等的事物进行管理。百年后，马斯洛提出了著名的需求层次理论，人之为人的尊严和骄傲被彰显。如今的VUCA时代，我们更关注于提升人的自主性和自驱力，以便更好地应对时代的挑战和机遇。

创始人基因

创始人是组织基因背后强大的逻辑基础，属于公司的亚文化。以BAT公司为例，它们统称为互联网公司，但彼此的经营方向、关注重点、企业文化、组织氛围等均是截然不同的。这其中的差异性很大程度上与创始人的背景相关。

行业基因

行业的差异性导致创造公司最大利润的来源彼此不同。以人本为导向的企业，其创造公司最大利润来源的必定是人；而制造行业的企业则往往以组织生产效益为导向。

群体/民族基因

过去我在外企工作了近18年，2011年我加入红星美凯龙，成为这家快速发展的民营企业的一员，感觉像从内部等级森严、制度严谨的军队到了作战方式灵活、结果导向的军队，不再等待最高指挥部门层层下达的作战消息，而是以消灭敌人有生力量为基本原则、倡导底层创新的小组织，在打仗的过程中吸取并总结经验。这种反差的根本是东西方文化的差异。

中国化的人才经营

我最近看了一套书，名为《罗马人的故事》，从中我发现西方文明的根源来自于古罗马文明，其价值和基因的核心在于“契约”二字，比如罗马人向其他人宣战时，他必定会找一个正义而堂皇的理由，这导致了西方文明典型的契约化。而中国数千年的帝制文明导致中国民族的核心基因是“纽带”，例如朝代变动时，起义和变革的原因常常依附于所谓的黄袍马褂，即象征着与帝制文明之间的命定关联。

我们经常引用很多西方的人力资源工具，但在中国的人文环境中，很多工具并不完全适用。例如JD（岗位说明书），它是典型的契约文明的产物。在中国，没有一名员工会严格依据JD拒绝某项任务，大多会听从老板的指派工作，而后者意味着纽带。又比如KPI，它也是典型的契约文明的产物，当我们在选择升迁对象的时候，除了对其业务指标进行考察外，往往会对其进行价值观和能力的考核，而后者则是纽带文明的产物。

中国人力资源方面的研究尚不成熟，因此绝大多数时候，我们不得已需要参考来自西方的工具和理论，但我们需要了解中国员工特有的群体/民族基因，从而在人才经营层面更好地契合中国员工的特质。

中国员工的特征

面子

中国人对自我的认可能力相对较弱，属于他人认可型，个人的成功与否常常取决于他人的看法。基于此，我对于以激发内心为导向的教练技术是存在疑问的，给中国员工面子或许在激励效果上会更有成效。

纽带

员工之间但凡建立起纽带关联，便可以在很大程度上降低大量的沟通成本、管理成本以及信任成本。企业无外乎关注于两件事：一件是经营，获取用户；另一件是管理，提升效率。德鲁特曾说，管理的核心是人本管理。而人本管理中最大的成本便来自于彼此间的不信任。在中国，信任问题则可以通过寻找和加强纽带来化解。

安全感

勤劳刻苦是中华民族传统的优良美德，但从另一个角度来看，这其实也是因为中国人普遍焦虑感过高、安全感过低导致的。中国总劳动人口居世界榜首，工作时长与他国相较时也遥遥领先。

新生代员工的特征

90后作为一个新的代际，将逐渐成为社会的未来和主流，因此我对这个群体产生了额外的研究兴趣。为了更好地理解90后的思维特征和个性特征，我邀请一群朋友（社会学家和心理学家）进行了为期一年的研究。一年后，当我拿到报告时，我心安地发现90后仍然保留着中国人的民族特征和人格基因，很多人力资源管理原则同样适用于新生代员工，例如人力资源发展的本质：以人为本、效率至上，以及员工对工作的需求：feeling与results。

时代的特殊性

尽管本质未曾改变，但90后仍然具备其时代的特殊性。心理学的研究表明，人在0-14岁时期会形成自己的主人格。泛90后的中国社会背景有如下事件或特征：①粮票取消：粮票意味着人是被安排的，无论你付出怎样的努力，每月的粮票是定量的，如果多吃，消耗的是家庭成员的份额，这导致60后与70后的螺丝钉精神和协作精神很强，轻易不会选择离职，而粮票取消意味着人可以通过自己的努力，从而多吃多占有。②“双独”：独生子女、独套公寓，他们的心理承受能力相对较弱，在与他人建立关系时，开始尝试以契约和交易的方式进行互动（例如：用玩具换取选票）。③信息获取便捷：通讯和网络技术进一步发展，可以随时随地互相沟通信息，社会层级扁平化。④虚拟社会（二次元）：90后的现实感被弱化，他们对虚实的感知没有非常显著的差异性，认为线上线下都是真实的。而我骨子里认为互联网属于虚拟经济，线下业务才能称之为实体经济。这也是为什么只有当90后成长起来，互联网才能真正融入每个人骨髓之中的原因。

特征表现形式的差异性

尽管90后同样拥有中国民族特色的人格基因，但其表现形式发生了较大的变化：①面子：90后仍然需要他人的认可和鼓励，但他们对认可的形式发生了转变，反对浅层装逼；他们见识更多、视野更宽，开始弱化西方崇拜，转而热爱中国和中国的文化，强化传统价值（国学认知）；他们的道德动机更强，更关注内心深处的情怀。②纽带：联结不仅可以是强纽带的联结，还可以是弱关系的联结，例如因价值观一致而“面基”，或以契约建立联结；90后彼此的联结变得更加社交化和碎片化，可以随时发生变化；他们主动参与企业的文化和组织建设中，并不盲目地接受自上而下传递的组织文化；他们的阶层开始逐渐固化。③安全感：90后的负担更重，以房价为首的经济负担，以及未来面对4位长辈、8名老人的情感负担；他们更关注公众健康，例如食品、空气和水的安全；由于信息泛滥引发的选择障碍/笨驴效应，导致90后天生拥有很多的想法（元神是散的）。

图1 泛90后的员工表现形式出现了不同

中国员工的人才经营

针对中国员工的群体/民族基因的特质，我们可以在日常工作中给予他们面子，例如在朋友圈为其点赞、在公开场合认可并赞许他；努力去寻找彼此间的纽带，无论是地缘或是情缘，战友缘或是同学缘，均可；并在多个层面提升员工的安全感。

针对新生代员工，由于其本质并未发生变化，因此人才经营的方式总体是一致的，但需要根据其表现形式的差异性，采取契合其特点的吸引、激励或管理手段。例如：新生代员工普遍更加关注公众健康，因此企业如果在环境保护方面有所建树，可能在招聘阶段更容易获得90后的青睐；新生代员工反对浅层装逼，因此相较于书面的红头文件，恶搞的漫画配以诙谐的文字或许会让90后感觉领导更为亲近；90后天生拥有很多想法，因此我认为不需要和新生代员工过度地谈论创新，反而应该教育他们更加专注，实践工匠精神。

尽管有了以上总结，但在人才经营的过程中，并没有一成不变的成功经验，只有因时、因地、因人的不同而设置最适应组织基因的方法。

未来的趋势：向年轻人学习

去年年底，我和一位著名的社会学家一起去德国留学。在路上，我问她：“中国的公民社会意识什么时候能真正有雏形并诞生？”她说：“有可能是90后成为社会主流的那天。”我又问她为什么。她解释道，90后是真正具有公民意识和独立个体意识的人。此外，农业社会是前喻文明，年轻的农民想把庄稼种好，就需要向老农民请教，老农民具有权威性；工业社会是并喻文明，每个人专有分工，成长需要跨界混搭；如今的互联网时代则是后喻文明，信息透明并互通，年轻人更了解用户的需求，并且更具有成长性，年长者需要向他们学习。

事实上，在任何一个组织或个体的内部都住着两个人，一个是80岁的老人，他精于计算、尊重秩序、重视形式，反对一切的不确定，对冒险心生恐惧；另一个是8岁的孩子，他渴望成长、充满好奇，对任何的不确定和冒险都感到兴奋。但往往随着组织的发展，80岁的老人会逐渐占据主导优势。

我所在的企业红星美凯龙已三十而立，尽管我们始终拥有着创新、开放、迭代、不断探索、不断进取、始终把用户当作核心工作的组织基因，但我们仍然畏惧组织内那个80岁的老人过于强大。因此，红星美凯龙开展了诸如“心年轻、新青年”等系列运动，表达我们相信年轻人、重用年轻人的心声，并将其作为人力资源的考察指标，目前公司已有大量8090后的中高层管理者。

图2 新青年运动海报

在VUCA时代，人才的管理和经营必定是由外而内的，需要建立起人才生态圈，直接聆听消费者，鼓励创客文化。未来，企业将由原来的封闭式变成开放的生态圈，流程化和管控型的组织将濒临灭亡，平台化和生态化的组织将欣欣向荣。