亚马逊 | 企业在线学习及移动学习实践案例

孙雪涛 | 培训项目经理 | 亚马逊（中国）投资有限公司

移动学习项目成立背景

亚马逊对于移动学习的尝试源于外部环境变化和内部需求驱使：

- 外部环境：

移动学习作为一种移动互联时代的新学习方式愈发受到关注。

- 内部原因：

◆ 置身于信息技术相关行业，公司希望能够不仅仅局限于面授课程，而是以更高科技的方式推进学习、呈现知识。

◆ 公司中基层管理层涌现出了一批85 后甚至90 后。基于对新生代员工管理的研究，发现他们的学习习惯已经发生了巨大的改变：学习方式已经从传统的“储备式学习”转变为“随需而学”，即讲求“intime on demand”。

◆ 亚马逊内部的培训对象分布在全国各地，原先传统培训的发生都需要依靠员工或讲师的差旅，因此希望能够通过一定方式节省培训成本，减少差旅的发生。

◆ 公司在库房的员工数量众多，并且一般都会在相对偏远的郊区，员工在班车上每日往返至少要两小时。因此公司希望能帮助员工利用通勤的碎片时间进行学习。

基于如上原因，选择了移动学习这种更符合现代人碎片化学习的渠道，并将其定位为中基层管理者提升管理知识、系统化进行管理知识储备的工具与平台。

移动学习项目前期准备

亚马逊移动学习项目由学习人才发展团队（以下简称为L&TD 团队）发起，经历如下三步的前期准备：

- 系统选择： 项目经理首先在市面上选取了多个移动学习平台进行考察，从知识价值、平台运营方式、使用的便利程度、性价比等多方面进行了比较。

- 前期试点：L&TD 团队基于过往学员对培训的热衷度和活跃程度的观察，从各部门共选出十位学习兴趣度高且对培训有见地的员工参与到为期两周的项目试点。在测试开始前为参与者布置了平台测试任务，要求其从用户体验、知识内容和价值感受等维度对平台进行试用。测试完毕后的问卷调查和回访显示学员对该平台反馈“非常支持”的人数达到90％，为项目的启动奠定了一定群众基础，亦成为后来向业务部门宣传和推广项目时的有力数据支持。

- 与业务团队的Leader 和HRBP 的沟通：虽然L&TD 团队作为项目的发起者和实际运营方，但业务部门仍是最重要的项目参与者和用户。因此在项目正式启动前，第一时间与业务部Leader 和HRBP 达成合作共识是至关重要的。L&TD 团队通过年初培训需求调研，发现推出移动学习的必要性，首先与业务部门的Leader 和HRBP 共同探讨，结合业务部门的实际情况与痛点所在，整合成专业的解决方案后逐步影响业务部门的负责人，帮助其发现自身需求和移动学习平台的可利用价值，从而“刺激消费”，出资支持项目的运营。作为第一期移动学习的尝试，L&TD 团队首先与两个部门确定了合作意向，由其HRBP 提名五十位学员加入到项目中。并且在每个部门设置了两位关键联络人（POC ：Person of Contact，由HRPB 担任），在项目正式启动前先与POC、学员直线经理、学习小组组长三方沟通和明确责任与义务，形成一份角色分工和职责说明书：

◆ HRBP：学习促进。负责与学员制定学习计划、进行学习反馈面谈、组织分享活动等；

◆ 直线上级：成长导师。负责督促学员的学习进度，对其学习过程中的问题和反馈进行指导等；

◆ 学习小组组长：良师益友。负责监督小组学习进度，组织小组内部讨论等；

◆ L&TD 团队：教务管理。负责项目的总体设计规划、统计及反馈相关培训数据等。

虽然，L&TD 部门无法对于各参与方职责和任务的完成情况进行全面监控，但是目前能够发现HRBP 对学员的任何反响和变动非常了解，甚至在员工的绩效评估时，HRBP 及直线经理会将员工在移动学习上的状况作为其学习态度和学习表现的参考。

在项目启动大会上，邀请到项目参与部门的业务总监，同样是项目的出资方，进行动员和宣贯，对学员提出希望和要求。L&TD 团队对这个项目从目标到学习要求到运营方式到平台使用都进行了详细介绍，确保大家在开始前都对项目有清晰的了解。另外，L&TD 团队基于“员工为自身职业发展负责（Own Your Development）”的理念为学员设计了一份学习承诺书，明确规定了学员在项目期间的任务、目标及退出机制，要求员工签字，以引起其对于移动学习项目的重视，并明确这次的学习主体不再是老师，而是学员自身。

移动学习的运营现状

- 目标的制定：除项目启动会议上签署的学习承诺书外，在后续的邮件沟通或其他信息传递的过程中，移动学习的考核目标始终被放置于重要的位置。亚马逊对于移动学习目标的设计不仅完全遵守SMART 原则，同时对标外部企业，参考其他企业在使用此平台时的达成情况。需要注意的是，目标的设计不仅需要能够客观衡量，亦不可过于复杂，应能够让员工自己看到离目标的距离。例如“全年学习积分达到300 分”这一目标，首先属于可清晰衡量的指标；其次，学员可以在系统中查看到自己的学习积分；最重要的是，积分可以反映出学员在系统上的学习行为：登录、学习课程、参与讨论、评价课程等都可以获取积分。因此，可以发现，目标并非单一化的数字指标，而是集成了大量信息，有理有据。

- 学习小组： L&TD 部门将参与本期移动学习项目的50 位学员划分成若干个学习小组，并为各小组任命一名学习组长。小组之间可进行学分“PK”。基于“群体效应”和“竞争意识”的影响，小组内的学员都不愿成为为小组“拖后腿”的人，因此都按时按量完成自己的学习任务，对于整体学习的推进起到了正向激励的作用。

- 必修课：基于移动学习平台上的八大模块，四十九个话题，L&TD 部门与HRBP 等共同按照不同部门的不同学习需求，在每个月月初制定必修课清单，公布于平台的企业页面中。同时告知当月的学习目标，需要学习必修课的原因，同时辅助当月的学习主题，推荐一本相关书籍。另外，绘制成海报发放在微信学习群中。

- 季度分享： L&TD 团队从必修课里提取出点击率最高的话题，召开线下或线上的分享会。在分享会前，会给学员布置复习课程清单，话题相关思考题等作业。分享会现场不再回顾知识和内容，而是根据实践经验结合学到的知识进行探讨。

- 学习报告： L&TD 部门每个月向参与的学员、HRBP、直线经理三方发布移动学习情况报告。报告内容包括期间内学习亮点、有待改进之处、每个学员的目标达成情况数据、学员感悟和下期预告，并且根据实际情况增添表彰和分享板块。通过这样公开、透明的方式，一方面可以使学员明确自己在这批学习团队中所处的位置，对其个人形成动力和压力；另一方面，对于没有达成学习目标的学员，直线经理和HRBP 会在第一时间与其沟通，帮助其解决困难，推进学习。

- 季度调研：与以往项目结束后的调研不同，亚马逊选择每个季度在手机端开设学习调查，采用五点量表，调研学员对于学习内容及平台的满意度，并从反馈中提炼出一些可以改善的部分进行落实。

- 季度/ 年度表彰：公司综合学员的多方表现，评选出季度Top5 学员，赠予公司高管签字的书籍，以示鼓励。为期一年的项目结束时还会安排一个简单的毕业典礼，同事颁布“年度学霸奖”。

移动学习项目的展望

- 目前移动学习单独作为一个项目来运营，在学习持续性的保持上可能会面临挑战。亚马逊正考虑将来与人才发展项目相结合，活用移动平台。

- 计划将移动学习推广到其他有需求的部门，并且制作与亚马逊自身相关的一些知识，如领导力准则制成微课程上传到平台，供员工学习。

- 扩展分享活动，建立1 小时学习课堂，邀请学员针对移动学习中的热门话题结合自己的感悟和经验与全公司有兴趣的同事进行一小时的分享，既能提高学员对知识的理解和掌握程度，又能扩大移动学习的影响范围。

移动学习的建议与启示

移动学习是一个相对比较新的话题，在没有经验可以借鉴的情况下，如何让公司管理层看到移动学习的价值，如何让业务部接受和支持是第一个要突破的问题。作为项目的发起者和运营部门，首先要思考的问题是如何用业务的语言把自己的方案推销出去，这就会需要前期做大量的研究和准备，进行充分的需求调研、试验，据此设计出一套专业的方案，并将调研和试验的结果以数据等有效的、具有说服力的形式呈现给潜在用户。 其次，要真正将推销出去的方案落到实处，所以要提前对于可能影响学习效果的因素进行准备和干预，比如学习的持续性，有效性等。最后还要用合适的工具和方式将运营结果呈现出来，让“客户”不断的看到项目的价值。