X 企业| 绩效管理“力求实效”
发布时间：2020-01-17 信息来源：智享会 浏览次数：
1.绩效管理理念
对X 企业而言，卓有成效的人力资源管理体系是企业快速发展的重要支撑，而企业人力资源管理体系的三大基石之一即为绩效管理。
在企业的绩效管理理念中，绩效管理是“绩效改进管理”。企业强调：绩效管理是管理者与员工双方的双赢，绩效是组织和个人的成果和价值体现，代表了组织活动和个体活动的全部意义。一方面，就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法；另一方面，绩效管理不是简单的任务管理，企业强调沟通、辅导及员工能力的提高；除此之外，绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。
2.绩效管理如何管？
在X
企业，无论是绩效管理目标设定与执行、绩效考核与结果反馈，还是绩效管理与其他HR
模块的整合都渗透着企业的绩效理念和目的――“承诺”与“绩效改进”贯穿始终。而且，为了保证绩效管理有效实施，企业开发了绩效管理的电子化流程，员工每季度都将在考评系统中做出个人绩效承诺，主管也可通过考评系统进行量化考核和业务改进的沟通。
2.1 绩效目标设定
为了保证绩效目标额设定能够与员工的实际胜任力相符合，也为了保证绩效目标在员工绩效目标设定过程中，企业强调：
员工主导：在X 企业，员工绩效目标由其自己根据部门目标自行设定，并与其上级讨论确定。确定之后，员工需要签署个人绩效承诺书。在不偏离组织绩效目标的前提下，企业希望员工能够主导自己的绩效管理，并对自己负责，更具有主人翁精神。
目标量化、具体化：在目标制定过程中，企业要求员工将目标具体化，按照“SMART”原则，尤其注重可衡量性，希望员工将目标落实到具体行为，不同行为表现对应不同的评分。
以客户为中心：在将绩效目标分解为行为目标的过程中，员工不仅要基于工作流程，更重要是要以客户（内部客户及外部客户）为中心。
2.2绩效考核
就绩效考核机制而言，业务部门有评价权，人力资源体系有建议权，主管有审核权，三权共同协调配合，为绩效管理“保驾护航”，确保绩效管理的公平性。而且，在工作责任方面，为了保证考核结果全面合理，企业不仅考核对员工的绩效目标进行考核，也会对其他方面进行评估，主要包括：
1 责任结果导向、关键事件的个人行为结果评价考核；
2 基于公司战略分层分级述职，即PBC( 个人绩效承诺) 承诺和绩效目标的完成程度；
3 依据各级职位按任职资格标准，考核员工实际能力是否达到任职要求。
有关其他的考核维度，值得一提的是：由于客户需求导向是企业人力资源管理的基本理念，因此客户满意度也是从总裁到各级员工的重要考核指标之一。而且有关外部客户满意度，企业专门委托第三方公司进行调查。客户需求导向和为客户服务蕴含在员工招聘、选拔、培训教育和绩效之中，强化对客户服务贡献的关注。
此外，企业还明确加强对员工品质和素质的考核，以及对员工的诚信进行记录，对企业而言，素质是绩效的前提和保证，高素质为创造高绩效提供了起点和可能；因此，企业会注重对员工责任心，使命感，团队精神，工作能力，思想道德品质的评议。而且在考评的过程中全面推行团队测评体系――员工不仅要关注个人绩效，还要重视团队效。员工的绩效等级不仅取决于其个人绩效，而且与团队绩效关联。
总之，公司通过强调责任、使命和能力的综合平衡，使每个认同企业核心价值观的员工都能找到合适自己的职业定位和发展通道。
2.3绩效反馈与结果呈现
绩效考核结果反馈也是绩效管理中的重要一环，为企业所重视，考核结果既是升迁和薪酬依据，也是绩效改进的重要基础。在企业看来，绩效结果不好可能有多方面原因，应给予员工更多的机会――通过不断的改进锻炼，最终希望其将劣势转化为胜势。HR
如发现绩效考评后期望目标和绩效实际存有落差，但经理却未与员工进行后期的绩效沟通辅导、努力缩小或消除差距，HR 将给予经理红牌警告。
而对于绩效结果的最终呈现，企业利用强制分布――绩效考核按照员工比例来固定分配，分为ABCD
四个档次。与一般企业的绩效强制分布不同的是，X
企业不仅把绩效管理视为增压奖惩的依据，而且强调在公司发展竞争、人才优胜劣汰的过程中追求合理淘汰――强制分布的目的不是裁员，而是通过把员工放到适合的岗位上，保证员工的能力都能够实现本岗位绩效目标，进而通过个人绩效目标的实现来完成公司的总体战略目标。也正因如此，在强制分布落实过程中，企业会：
积极同员工进行沟通和培训，让其明白，绩效的持续改进与提升才应当是关注的重点，强制分布法运用的目的不是要把员工分为三六九等，而是为了推动绩效管理的进行。对不胜任工作的员工，应该安排培训以促使其业绩改进，或者调整岗位。如培训或换岗后仍不能胜任的，才进行淘汰考虑。
给予部门经理调整的权限。在X 企业，强制分布并不与晋升和辞退直接挂钩，而是作为参考。企业把评估和分布权交由直线经理，当下属并不需要因为强制分布结果被提升和辞退时，直线经理会客观地将被考核人分布在相应等级。
3.绩效管理关键经验
3.1重视制度和标准建设，减少争议
无论是在绩效目标设定还是绩效考核，企业都尤为重视指标的量化、流程标准化，破除不必要的人为干扰，例如绩效目标的设定过程中已将预期结果与五级评分标准相对应，避免考核过程出现不必要的争议；每年考核周期开始时，考核人与员工共同商议，确定员工的绩效目标；每个季度结束时，考核人根据绩效考核等级来判断员工的实际绩效水平，考核人应根据已设定的绩效目标和员工的实际表现考核员工的绩效。
3.2设立薪酬与考核委员会，保证考核的权威性
薪酬与考核委员会是公司中高层领导个人及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为：（1）绩效考核政策的制定与调整；（2）部门考核结果的最终审批；（3）重大绩效投诉事件的处理。人力资源部及各部门经理则负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常性工作。
