科勒| 绩效最大化
发布时间：2020-01-17 信息来源：智享会 浏览次数：
吴燕 | 人力资源总监| 科勒（中国）投资有限公司
对科勒而言，今年是绩效管理的又一里程碑――绩效管理系统完成了与其他人力资源管理系统的整合，包括人才招聘、人才阶梯、培训与发展。整合之前（2015
年前），绩效管理、招聘、培训发展及人才阶梯分别为四个独立的系统，在这种情况之下，科勒在参考外部市场趋势和相关实践后，制定了3
年的“系统整合计划”，绩效管理是第一个进入整合系统（KOHLER career management 系统）的模块，其他模块在3
年内陆续进入，最终使得绩效管理与人力资源其他模块相互衔接（参考图表1）。
除各人才管理模块得到整合之外，科勒的绩效管理还具有以下特点：1）由员工自主驱动；2）紧密结合工作目标、任职能力目标、职业发展规划和个人发展计划；3）简化管理流程。下文也将从绩效管理的各个阶段来分析科勒绩效管理的特点，以及如何通过绩效管理使员工绩效最大化（参考图表2）。
1.目标设定
从科勒的绩效管理演变来看，其至始至终都以员工为导向，包括目标设定。在科勒，每年绩效目标设定过程中，员工需主动了解其上级领导（直线及虚线）的绩效目标，然后设定自己的绩效目标，进而保证员工的绩效目标与企业最终绩效目标保持一致。
虽然以员工为导向，但这并非意味着绩效目标的设定完全由员工主导。由于员工最终所设定的绩效目标需要得到其直线及虚线经理的认可，因此，在目标设定过程中，员工需要不断的与其直线经理进行沟通。与直线经理基本达成一致后，员工将会在系统上提交其绩效目标，然后由直线经理进行审批，如被驳回，员工需要根据反馈意见修正目标。
而且，在设定绩效目标的过程中，员工也需要明确自己的职业发展趋向，以及如何通过绩效目标的设定达成自己的职业规划，即制定个人发展计划（参考图表3）。个人发展计划也由员工自行设定，并且可随时根据实际情况进行更新。
2.绩效跟踪辅导
在系统整合之后，员工和经理可随时更新自己的绩效目标和完成情况，经理也可查看员工的职业发展规划，并与自己的建议和想法进行比较，当发现不吻合时，及时与员工沟通，使双方达成一致。而且，由于系统的整合，绩效管理与培训发展无缝连接――当员工发现自己在某方面的能力或经验有所欠缺时（或IDP
安排），其可直接查看是否有相对应的课程、培训及其他发展途径，并进行申请（部分课程需要经理的审批，部分直接由培训部门根据时间进行安排）。
同时，在系统得到整合之后，由于企业希望直线经理和员工能够随时、自主沟通，并及时将沟通反馈结果和绩效目标完成情况更新至系统，因此企业简化了绩效管理的流程，企业将一年两次的考核简化为一年一次；除企业要求的一年三次固定的绩效回顾评估之外（需要将完成情况更新至系统），其他绩效谈话和回顾，HR
不进行干预和介入，沟通辅导的频率及反馈结果无需被HR
知晓，直线经理也无需填写各类表格，主要目的是使日常的绩效回顾与辅导授权于直线经理和员工本人（参考图表4）。
但为了保证“随时沟通、自主沟通”的理念顺利落地，尽管HR不会时时介入直线经理与员工的日常沟通，但其会通过调研向员工了解直线经理与其沟通辅导的情况及效果；同时也会监控直线经理有关人才管理的关键结果，如员工绩效、员工潜能、员工敬业度以及人才阶梯搭建状况等，企业主要是希望通过对结果的监控促使直线经理和员工“随时沟通、自主沟通”习惯的养成。
总而言之，有关绩效辅导与日常沟通，HR
将过程交给了直线经理和员工本人，其只对结果进行监控，并通过结果追踪过程、发现最佳实践，并将最佳实践和经验在企业内部进行分享学习。同时，对于新加入（缺乏经验）的直线经理、或团队绩效较差的直线经理，HR适当情况下会介入直线经理与员工绩效沟通和辅导的过程，给予其较多的关注和帮助。
值得一提的是，科勒中国在今年引入了“人才赢家”理念――人才的“选用育留”不再是HR
的工作，也是直线经理的责任，通过这个理念企业希望直线经理在“选用育留”方面更加支持员工的发展，其不仅要关注业务结果，也应关注人才管理方面的指标，如员工的保留率、敬业度、员工绩效、人才多样性、人才阶梯的健康度等。企业也将从两个维度来衡量直线经理的绩效，即业绩和人才管理，并计划将人才管理相关的指标作为人才赢家的一部分计入直线经理的KPI。正因如此，在绩效管理方面，企业希望HR
逐渐“放手”，给予直线经理更多的自主权。
3.绩效考核
在上文中提到，企业希望直线经理能够与员工自主沟通绩效目标完成情况，随时进行绩效辅导，因此将绩效考核频率由一年两次（年中与年末）调整为一年一次。
就考核的主要责任人而言，考核主要由员工本人及其直线经理和虚线经理参与，员工会对自己进行评分，但评分不计入最终绩效得分，只作为经理评分以及绩效谈话的参考，员工最终的分数由其直线经理和虚线经理决定。但在评分过程对员工而言非常透明，员工与经理保持持续沟通，进而保证员工对绩效结果评分的认可。在科勒，员工最终绩效得分由两部分组成，一部分是绩效目标得分；另一部分为能力目标评分（科勒员工的任职能力）。（参考图表5）
绩效目标评分标准为1~5
分，而且各目标的权重有所不同，较为重要的职责和目标所占权重更大。因此，为了避免绩效考核过程中出现“灰色地带”，在年初设定目标的过程中，企业则要求员工和经理在设定绩效目标过程中对目标完成情况及其对应的评分尽可能进行清的界定――不同完成情况对应的分数分别为多少，进而避免年终考核时出现不必要的争议。
除绩效目标评分之外，企业会对员工的任职能力进行评分。针对所有员工，企业有四个核心的任职能力要求――建立信任、不断进取、以最终客户为中心、对工作绩效设立高标准。每项能力有进一步的定义和行为要求，员工每项能力的打分则取决于其各项行为发生的频率。
绩效考核之后，一方面，企业会将绩效结果应用在薪资调整工作上；另一方面，企业更重视的是绩效结果如何运用到员工的将来，包括职业目标的达成、岗位胜任力和任职能力的提升。因此，在绩效考核结果确定之后，其直线经理及员工将着眼于员工进一步的发展计划。员工也需要思考和回答：
一年中最大的成就是什么？
一年中最大的学习是什么？
一年中碰到的最大挑战是什么，如何去应对和解决挑战的？对未来有何借鉴？企业认为：员工在回答问题的过程中，一方面是对过去一年绩效和工作的反思和总结；另一方面，也是对个人发展计划的重新思考、更新和完善。对于绩效末尾的员工，企业会进行干预，并视情况为其制定内部辅导计划（Internal
Coaching Plan）。
4.案例启示
1. 绩效管理与其他人力资源模块相互整合通过KOHLER career management 系统，科勒将“绩效管理”与“人才培训发展”、“人才招聘”、“人才阶梯计划”进行了整合。整合后，企业在绩效管理上具有以下优势：
员工可随时在系统上反馈绩效目标的完成情况，或更新目标，并可与直线随时沟通、反馈；
直线经理可随时跟踪员工的绩效目标完成率，也可为其目标设定和更新直接给予建议（添加新的目标或删除不必要的目标）；
员工的个人发展计划（IDP）可直接与培训发展和人才招聘相互关联（当培训相关安排或空缺岗位与员工IDP 相匹配时，系统将会提醒员工）；
直线经理能在同一系统上全面了解有关员工的一切信息，进而能将绩效相关的问题与其他人才管理模块关联分析，解决问题的方式也更具针对性。
2.
引入“人才赢家”理念，直线经理承担更多绩效管理的责任科勒在今年引入了“人才赢家”概念，并在落实过程中。通过“人才赢家”理念企业希望直线经理在“选用育留”方面更加支持员工的发展，企业希望经理人通过关注人才的“选用育留”从而支持人才的成长和发展。同时，在绩效管理上直线经理也被赋予更多的自主权，能针对不同员工的特征针对性管理，HR
不过多干预，只监控最终效果，由效果追踪过程。企业并计划将有关人才管理相关指标计入直线经理KPI（除业务目标之外，人才目标占绩效部分比例）。
