四川长虹集团丨英才计划案例分享

刘斌 招聘经理 四川长虹电器股份有限公司

项目背景：
四川长虹电器（以下简称“长虹”）始创于1958 年，从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，已成为集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体的综合型跨国企业集团。随着近年互联网时代的兴起，很多互联网对于“直线经理”与管培生计划制定的跟踪：人力资源部会要求直线经理在每年工作开展前，根据实际工作计划的设定以及需要达成的业务目标和管培生进行谈话，其中包括来年的工作计划、目标设定以及员工个人发展计划的制定。在计划实施后，人力资源部会有一套后期跟踪流程供直线经理及时反馈，其中包括培训、行动计划、目标等内容是否达成。

对于项目的评估：
从招聘角度而言，宝洁会对招聘目标、签约率等量化指标进行考核。同时，也会通过员工每年的绩效评定作为招聘质量的评估依据。此外，就长期指标的考量，宝洁会设定在一定时间期限内，管培生进入公司中高层的人数进行统计。

企业开始着手于家电行业，这样的变化对于家电制造型企业产生巨大挑战。因此从2010 年开始，长虹集团提出向互联网企业转型，并向具有全球竞争力的信息家电内容与服务提供商挺进。与此同时，国企改革也将长虹作为试点单位之一。这无疑对企业未来的发展提出更高要求。为了配合长虹的快速发展，也为了满足长虹未来跨越式发展的人才需求，企业需要储备一批能够与公司共同成长，并能成为公司未来各个领域的专家或高层管理者人才。在这些背景下，长虹于2012 年启动“英才计划”管培生项目，并将对入选该项目的英才进行重点关注与培养，使英才能够短时期内迅速成长为企业各岗位的核心力量。

项目定位：
长虹的“英才计划”属于通用型管培生项目，并每年滚动进行。由于该项目在企业内部的定位较高，主要为了培养公司未来的高管人员。因此，每年的招聘人数非常有限，基本控制在5 名以下。管培生入职后，即会直接进入长虹的“英才计划”人才库。入职满1 年后，根据人才考评情况并结合公司经营发展需求，给予基层管理职位的安排，并进入管理实训。

高层、业务领导者及人力资源部的角色扮演：

项目发起人：长虹董事长董事长基于长虹未来发展需要，提出从一流高校引进一批一流人才，并培养为长虹未来的人才支柱，支撑长虹的持续发展。

项目前期的设计阶段：
高管与业务领导者的主要职责：定义“英才计划”，管培生定位，确定目标学院与专业，人才甄选与衡量标准，培养与发展路径以及最后方案的确定。人力资源部/ 项目负责人的主要职责：项目前期的内部访谈及问卷调查以了解企业需求的人才标准，起草整个项目的落实方案。

项目实施阶段：
高管与业务领导者的主要职责：高管面谈，担任面试评委，培养阶段的导师（Mentor）。人力资源部/ 项目负责人的主要职责：实施阶段的持续性跟踪与非正式交流。

管培生的招聘：
管培生类型：
长虹“英才计划”属于通用型管培生项目，但为便于管培生最后能合理定岗并获得更为系统的培训，在招聘时，长虹会倾向于选拔长虹集团总部各技术研发部门或职能部门对口专业（子公司会更多地从人才短期内的投入产出方面考虑，而总部则更多地是从人才培养的角度进行长远规划）。
岗位：研发技术职管理培训生、财务职管理培训生、管理职管理培训生。
需求专业：设计类、金融类、工业工程、财务管理、计算机类等。

招聘对象：
应届或往届优秀硕士及博士毕业生；
毕业院校为清华大学、北京大学、中国人民大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学等国内一流名校。留学人才，海外毕业院校为世界排名前100 名的高校。

招聘要求：
具有良好的沟通协调能力和分析解决问题能力；
具备较好的团队协作精神和积极进取的创新精神；
思维清晰，学习能力强，有管理潜质；
认同长虹企业文化。

招聘流程：
招聘渠道的选择：
由于“英才计划”的目标人群定位较高，因此最为关键的是如何获得优秀生源。除了在常见的官网与专业招聘网站上发布信息外，长虹还会通过猎头公司的渠道进行生源的聚焦。根据相应的要求，猎头公司会提前与目标学校进行联系，并获得更多的优秀生源累积与背景调查。

招聘环节：
第一轮 背景资料与简历的筛选，电话沟通。其中包括候选人的学校、专业、籍贯、性别和文理科比例的控制。
第二轮 小型交流会。针对“英才计划”的人员招募，长虹会于每年11 月，在北京和上海的高端酒店组织两场小型交流会。和普通大型宣讲会不同的是，小规模的交流会能更好的达到确保人员质量与集中，并获得充分沟通的目的。

在会议上，长虹会定点邀请各个渠道获得的优秀人选（在初筛之后，约40 名），由公司的高管或业务领导者，就公司背景、发展战略、企业文化、英才计划的基本情况、管培生待遇与发展路径进行介绍与答疑。同时，通过游戏环节的穿插，促使企业与候选人之间的良好互动。在这一环节，长虹不进行候选人员淘汰。

第三轮 小组任务。将候选人分为5-6 组，选择某个话题通过讨论及其他一系列方式解决问题并给出方案。人力资源部与业务领导者会在旁进行观察并作为评委予以打分。

第四轮 结构化、线上素质测评。

第五轮 总部参观、中高管半结构化面试及高管面谈。长虹将邀请进入最后一轮的候选人（10 名左右）赴公司总部参观及参加中高管面试和高管面谈。在这一环节中，会由7 名中高管组成面试小组，候选人通过PPT 汇报的方式展示个人情况，并回答面试官的提问。此后，公司会组织开展高管见面会，高管会就公司的发展现状、发展前景、人才培养规划等与候选人进行自由交流。之后，招聘团队会就候选人在前期选拔阶段的整体情况进行综合评估，确定最终入围人员。

管培生的培养与发展：
对于整个“英才计划”的培养与发展，长虹会将其分为两个阶段。在第一年，长虹会根据管培生的专业，将其安排到相应的部门。一方面，通过从事与自身专业相关的工作，能够更快上手，并且更好地从学校向社会、企业过渡。另一方面，由于长虹的企业架构相对复杂，涉及多个事业部、产业及上百家子公司。因此，管培生在自己熟悉的专业领域中，可以逐步了解企业的整个架构，以及人员关系。

在第二年，长虹会根据企业的业务情况及其个人的发展情况分配给管培生相应的管理岗位。由于长虹每年“英才计划”的招聘量非常少，人员本身优秀，而且企业又处于快速发展期，业务部门与子单位也较多，因此“英才”的管理实践机会也相对较多，基本都能进入管理岗位。

以第一届“ 英才计划” 为例（2012 年启动项目，2013 年管培生入职，共招聘两名管培生）：在管培生进入长虹的第二年（2014 年），其中一名管培生所在单位新设立技术研究所，并且该管培生在第一年的专业岗位上表现优秀，管理能力的准备度较高，因此给予其晋升至研究所所长位置。而另一位，在第一年的工作实践中，发现自己更加适合专家型道路的发展，因此长虹提供职业双通道发展，给予其另一条完善的专家型发展路线：助理工程师→工程师→专家级工程师→权威专家级工程师→公司首席科学家。

另外，在管培生进入公司后，公司会为每位人员指定一名高管导师（公司总监级以上领导）。导师会对管培生进行工作上的指导，并保证每个季度至少有一次深度交流机会。同时人力资源部也会为每位管培生制定培养计划，推荐其参加公司内训或外部培训，弥补能力短板。

项目挑战：
在管培生项目的实施过程中，通常会出现管培生光环、业务部门支持以及管培生是否能真正进入管理岗位等挑战。面对这些挑战，长虹主要从以下方面进行解决与克服：对于管培生第一年的工作内容设定，长虹会安排其在企业总部的职能平台部门。一方面，从成本分摊角度考虑，由于管培生的薪酬定位较高，子公司作为独立成本运营可能并不愿意承担。因此，他们第一年的成本费用会从集团人力资源部预算。另一方面，从管理角度考虑，不仅项目负责团队在总部平台上的管控更为方便，高管的注重与信息了解也更加直接。此外，在安排工作部门上，人力资源部会提前了解该部门或者单位的可成长性，一般会将这些管培生放在衍生部门，即未来2-3 年可能孵化子公司职能或产业的情况。处于这些部门的管培生，在未来培养的过程中，才能获得更多管理岗位上的锻炼。

长虹在开展“英才计划”项目前，会提前与各业务单位的领导进行沟通并及时说明招聘需求，询问是否有适合英才计划管培生发展的岗位。如果有，人力资源部才会招聘相应专业的管培生。此外，人力资源部对组织发展、人员调整等方面具有信息优势，能及时了解新单位成立情况或管理岗位空缺情况。人力资源部也有能力与权力去协调其他单位，为管培生推荐合适的管理岗位。管培生项目定位较高，因此持续性的吸引最优秀学生，并确保企业、项目具有一定竞争力是项目实施的另一重要挑战。

长虹一直将“英才计划”定位为培养企业内部高管的重点人才项目。因此在学校与生源的挑选中，长虹只接受清华、北大等国内5 所顶级高校及海外知名高校的优秀学生。此外，值得一提的是，有别于其他管培生项目，“英才计划”会根据每位管培生的专业与个人情况进行职业发展路径的“私人定制”，基本在入职后的第二、三年，就能进入长虹的管理层。当然，在薪酬待遇方面，长虹也提供极具市场竞争力的薪酬。所以，“ 英才计划”在实施过程中，保证言出必行，同时对应聘者的信息传递等，长虹都力争做出更高质量更高定位的管培生项目，确保一定的行业竞争力与优势性。

项目建立基础与启示：
公司高管与业务领导者的足够重视，并且作为项目发起人予以支持和参与是项目建立的基础与关键。毕竟管培生项目开展的目的是培养企业未来的管理人才。

企业的业务发展与规模架构直接导致管培生是否拥有足够资源得到发展。只有企业具有一定的产业化或集团化，发展速度也较快，才会有更多的管理岗位予以管培生进行锻炼。这样才能真正达成开展管培生项目的初衷与目的。