我们在改变——且看“新生代员工管理”

Part 1  探讨——众说纷纭“新生代”

古语云：知己知彼，百战不殆。当然企业与员工之间的关系并非如此剑拔弩张，在这个日趋扁平化、透明化的世界中，“知己知彼”，反而是人与人之间维持最佳距离、维护长久关系的根本，企业与员工之间亦如此。

如今，在价值多元的时代里，新生代们选择多、见识广，企业希望能够积极地“Hold”住新生代，并不取决于企业单方面的“上令下达”，反而是“新生代”们的配合占据着重要因素。

走近新生代，探究他们，开拓彼此合作的空间，是企业面临的议题。

 

议题一体会：他们的特点

友邦保险首席人力资源官程菲

在友邦中国，我们近50%的员工都是80后，其中85后的员工也已经达到员工占比的16%以上，这就意味着每六名友邦人中就有一个85后,这个比例还将随着新员工的不断加入持续提升，成为职场的中坚力量)80后是独生子女的代际，是在家长们6+1的模式下长大的被保护的一代，所以他们比60、70后更有个性有自我。，而85后和90后成长的阶段里物质更丰富，社会开放的程度更大，所以他们也更有性格。有一种有趣的说法：85前“不加班”，他们不喜欢加班，想要自己的生活；85后“不上班”，他们要做自己有兴趣的事。

现在，越来越多的新生代员工开始进入职场，如何激励他们，发掘新生代的潜力成为人力资源管理面临的重要挑战。新生代很有个性、聪明、果断，和80后的“独主义”、信息粉（热衷网络社会）不同，他们的行为方式被定义为松圈主义。所谓松圈主义是指对圈子若即若离，既不亲近，也不疏离。他们一方面利用圈子的优势，包括归宿感、安全感等，同时绝不接受圈子的束缚，他们渴望的是不受拘束的广阔的舞台和天地，具有更高的自主性。

新生代与前辈相比机遇更多，眼界更宽，常常是眼观六路耳听八方，也正是这些特性促使新生代们在职场上对自己获取的发展机会、薪酬，以及企业氛围等都有着特别的期待。85前的人选择进知名国企、民企、外企的人比例很高，但85后尤其90后，他们追逐个性化的品牌和产业。随着互联网经济的腾飞，有时我们从一些互联网行业的年轻创业者的名片上就能挖掘到一些有趣的细节——他们称呼自己为“创始人”，而非传统的CEO等头衔。从中我们不难发现他们强调个性化、不受限的性格特征。

总而言之，新生代渴望成功、喜欢挑战、忠于自我、创新求变的特点给职场带来巨大冲击，企业很难再沿用以前的传统标准体系对新生代员工进行吸引、激励和留存，这也刺激了企业在人才领域不断创新，迈入开放式人才经济时代。

当然，另一方面来看，新生代可能缺乏耐心，有着过于理想的期望，一旦他们的期待不能在短期得到满足，流动性就会变大，从而增加企业的管理难度。

 

光线传媒人力资源及行政总监王鑫

关于“新生代”这一人群，我的直观反应便是“聪明”。他们思维活跃、反应速度快。这一代人生长于信息爆炸的互联网时代，他们对新生事物的接受度很高、理解能力强、也乐于接纳和传播新鲜事物。

尤其在光线传媒，由于行业特点，员工平均年龄为27岁，“新生代”是人数最多的员工群体。他们集中在一起，使这种特点不断被叠加，成为企业跃动的“脉搏”，正是由于新生一代拥有如此鲜明的特点，许多新兴产业才得以蓬勃发展。

反过来说，他们身上的这些特质不正是互联网时代的特征吗？新生代员工所处的成长环境决定了他们的思维方式、生活方式、个人价值观等等都与前几代人有很大的不同。这是时代赋予他们的“天性”，也是时代给予我们的课题。

施耐德中国区招聘及雇主品牌高级经理冯华

最近五年，是我们招募新生代员工的“高峰期”，从他们身上，我能感受到一些非常鲜明的、与之前几代员工群体明显不同之处：
第一， 他们充满活力、思维开放而活跃。他们是在互联网时代中成长起来的一代人，互联网时代的特征在他们身上留下深刻的印记，认可变动、善于变动是他们普遍的特点；

第二， 他们往往个性鲜明，价值观各不相似，对人生方向的选择也更加多元化。他们之中拥有“一技之长”的人很多，这与他们的成长的时代环境有关，他们比前几代人拥有更多的资源、学习机会和学习渠道；

第三， 相应的，我觉得这一代人团队协作意识稍差，同时，他们对规则、纪律的认同度没有前面几代人高，他们敢于“质疑”和“挑战”。

除了以上几点之外，我感觉他们之中不少人对事物的参与度很高，非常愿意展示自己，乐于在企业运行中凸显自己的价值。当这些人真正认可企业，融入企业之后，他们的敬业度更高，更乐于推广企业的雇主品牌。

中国电信学院谭雄鹰

现在的时代是移动互联网时代，以85后为代表的新生代员工都是互联网的原住民，他们天生靠拇指和键盘去沟通，他们可以不靠讲话来交流，这一代人有我们批70后所不具有的特点。有很多人把这种不同称之为“代沟”，但我不愿意这么定义，因为他们才是最适应这个时代的人才，他们有这个时代特别需要的特质：好奇心。

他们对这个世界充满了好奇与求知，喜欢去研究、体验各类事物，并玩出我们从未想到过的新奇花样。这种对新事物敏锐的感知度与好奇心就是创新的动力和源泉，也是我们这样一家前沿企业在持续发展中所迫切需要的能量。

在价值观上，他们追求自由，不愿意受条条框框的限制。假如受到束缚，他们会感到不适，甚至进而产生逆反心理，将你彻底无视。然而同时他们也非常需要“存在感”。比如在网络社交媒体上，他们热衷于刷屏，或者偶尔冒个泡，就是希望让其他人知道“我存在”。从这一点上来看，新生代的成就动机很强烈，渴望做一番事业，这对于企业发展来说也是一项有利因素。

一边是“求关注”，一边又表现出特立独行、与别不同的生活状态，可以说，新生代是一类矛盾的群体——他们并未完全没有归属感，而是不断在“社区”中寻找自我、寻找认同。

此外，由于85后的新生代群体基本都是独生子女，他们在成长过程中受到了来自所有长辈们的关爱，因此他们拥有异常强烈的自我意识，在热衷于彰显自我的同时也在寻求周围人的认可。不过生活中过多的信息也很容易让他们受到来自各方面的诱惑，继而产生焦虑和迷茫的心态。

小结：1、“特点”是一把双刃剑，它助你击退强敌，披荆斩棘，往往也会在某一时刻刺痛你心。2、越有个性的群体越难被总结出普遍的特点，一句“有个性”已概括许多许多内容。3、活跃、善变、善于质疑、缺乏耐性......企业并不是“惧怕”这些特点，企业担忧的也许只是每个员工都发展着其中的一部分，然后汇成一片让企业措手不及的“问题海洋”。

议题二思索：人力资源管理转变

施耐德中国区招聘及雇主品牌高级经理冯华

最近五年，是我们招募新生代员工的“高峰期”，从他们身上，我能感受到一些非常鲜明的、与之前几代员工群体明显不同之处：
第一， 他们充满活力、思维开放而活跃。他们是在互联网时代中成长起来的一代人，互联网时代的特征在他们身上留下深刻的印记，认可变动、善于变动是他们普遍的特点；

第二， 他们往往个性鲜明，价值观各不相似，对人生方向的选择也更加多元化。他们之中拥有“一技之长”的人很多，这与他们的成长的时代环境有关，他们比前几代人拥有更多的资源、学习机会和学习渠道；

第三， 相应的，我觉得这一代人团队协作意识需要进一步加强，同时，他们对规则、纪律的认同度没有前面几代人高，他们敢于“质疑”和“挑战”。

除了以上几点之外，我感觉他们之中不少人对事物的参与度很高，非常愿意展示自己，乐于在企业运行中凸显自己的价值。当这些人真正认可企业，融入企业之后，他们的敬业度更高，更乐于推广企业的雇主品牌。

 

光线传媒人力资源及行政总监王鑫

“新生代员工”成为企业主体是一种不可回避的趋势。周鸿祎在《我的互联网方法论》中写道：“任何企业都可以找最强的竞争对手打，但是有一个对手是打不过的，那就是趋势。”趋势是不可逆转的，只有企业顺势而为，才能拥有持续立足于市场的机会。面对“新生代”，企业必然要进行一些管理上调整和改变，当“趋势”变成“主流”之时，才不会措手不及。

那么如何转变呢？首先，我认为转变的关键点并不在人力资源部，而在于整个企业高层都必须关注和重视这一问题。说到底，我觉得这是一个“领导力转型”的过程，是企业领导层去适应员工的过程，这种管理的目的并非是“按照企业的模式去改变新生代”，而恰恰是企业使自身转型为更符合市场、更适合年轻人发展的平台。

在这样的前提下，“尊重员工、了解员工”是转变的核心原则。如今社会的主要消费力量也是新生一代，尤其是互联网、传媒文化业等新兴行业，客户群体构成与企业群体构成非常相似。企业既然对外可以尊重客户，那么对内也能重视员工诉求。如今商业世界日新月异，我们常常在思考如何在快速转变的世界中了解客户需求、提升他们的体验。那么企业就不能忽视“新生代员工”这一重要的窗口，因为他们正是这个时代的“代言人”。

综上所述，企业在“新生代员工”面前，需要寻找的并不是“管理思路”，而是“转变的思路”和“转变的途径”。其实，每一代员工都有自己的优势和长处，也有属于自身的问题和困惑。也许他们的优势正是企业前进的动力，他们的问题正是企业需要改进之处。真正想明白这一点，并积极去落实，那么企业和员工之间能相处地更融洽。

 

中国电信学院谭雄鹰

针对新生代员工这一群体，我们从管理模式和具体实践上都进行了转变和尝试。

首先我们发现新生代员工身上的特质在为企业带来创新驱动力的同时，也给我们带来了一些挑战。他们的归属感没有70后强，处事率性随意，很容易陷入焦虑的情绪中，而且他们的恒心不够强，你要去不断地关注到他们，给他们设立新的前进目标。我常常对团队成员说，就像跳高一样，你刚跳过了1米，下一个目标我就要给你加码，跳过1.1米。通过这种方式，不断给他们设立新的目标，并配备相应的资源做支持。

于是，在直线经理如何管理新生代员工的问题上，我琢磨出“KFC+I”的模式，具体如下：

I KNOW YOU（我懂你）。

用心了解产品经理的性格、特质、行为风格、爱好。在日常工作中，保持一定的频率，回应自己对他工作的了解，并基于这种了解，帮助他创造好的环境与团队配置，支持产品经理展示自己的特质，让他感觉到你很懂他。

I FOCUS YOU（我聚焦你）。

80、90后员工，都是在关注中成长的，他们喜欢在社区中冒泡，纯粹是奔着”刷存在感”去的。你要做的就是让他有存在感，千万不能当他是空气，飘过，假如真心关注到他，甚至有时候在FOLLOW他的调性，他会更加努力地行动，体现自己的存在价值。所以，成为他们的自媒体粉丝是必须的，哪怕你不点评，不点赞，但你得聚焦他。

I CARE YOU（我在意你）。

在意有很多种表达方式，但只有用心了，你的在意才能体现出来。我经常用WWW和EBI做及时反馈沟通。这个工具很管用，WWW(what worked well)是帮助及时总结什么是做得好的，EBI(even better if）是帮助反馈哪些事情如果怎么样做会更好。哪些他们没有做到位的地方，我会替他们感到可惜。那些做得好的方面，让我也倍感自豪。所有这些，都需要沟通，一定要与他们聊，说出你的感受，并成为你和他们之间的沟通习惯。这个工具特别好，还可以用来对自己，保持自我认知的平衡。

I INSPIRE YOU(我激励你）。

懂、聚焦、在意，最终目的是为了激励。一线经理们都有很多激励人的方法，但是，假如你面对的是产品经理，就需要把传统的”我激励你“变成”帮助产品经理自我激励，因为只有真正的内驱力才是最最长久的力量。每个人的激励因子不同，激励因子在行为学家研究中有不同的分类，你可以借助工具及自己的观察去识别产品经理的激励因子。如理论导向、实用导向、唯美导向、社会导向、个人导向、传统导向等6个激励因素，本人没有做过常模分析来判断优秀产品经理通常是怎样的激励因子在起作用，但是，理论学习一定是共性的，好的产品经理具有很强学习能力。

当然，所有动作背后的力量与基本原则是“真诚”，“不装”、“不假”。发自内心地接纳与欣赏。

其他可以去尝试的方法是：你需要与你的产品经理达成对于产品长成什么样的共识，需要在开始阶段，花比较多的精力，与产品经理对话、沟通，阐明你对产品的理解、愿景，以及你对他的期望。这个沟通很重要，只有共同的愿景目标才能让你和他构建足够的信任与授权。

说到底，在团队目标实现过程中，你更多的是依靠大家在完成目标，产品经理是关键岗位。所以，自己要做的就是知人善任，要在团队中发现那些具有目标导向清晰、敢于担当、善于协调、始终像海绵一样在学习吸收新鲜事物、持之以恒、勇于坚持的苗子，给他机会、给他空间、给他支持，让他去做并及时反馈KFC-I!

除此之外，我们在人才培养方面也进行了许多具体的转变。比如，针对新生代的特点，我们采用“小马拉大车”的方式去培养他们。所谓“小马拉大车”就是在企业内部组建项目组，让年轻人担任项目组负责人，带领团队去做一些他们所喜爱的研究性、开拓性、创新性的项目。为他们设立一个目标去评估和衡量，过程中配给所需资源，并及时给他们反馈。这种方式让他们能够和志同道合的伙伴一同工作，成效颇佳。

因为通过这种方式，他们很快会与他人打成一片。身为领导，不要介意团队员工之间的年龄是否会造成合作上的问题，在配备团队时你就要有战略眼光，善于挖掘能最大限度发挥能量的团队组合，进行优势互补；而在选择相对年长的员工时，我们要挑选亲和力强的，以便更好地支持新生代的工作与发展。组织要创造良好的机制，让新生代有表现和发挥的舞台。

当然，“小马拉大车”只是我们进行转变的一个“典型”，其体现的还是企业的价值观。我们选择什么样的人进行培养？培养的目的是为什么？假如培养与忠诚脱节，那该怎么办？这些问题，在价值观的指引下，能够寻找到非常清晰的答案。

友邦保险首席人力资源官程菲

正如之前提到的，新生代员工的进入刺激了企业在人才管理上的创新。面对新生代的吸引和留存，企业需要进入一种“合作、透明、快周期”的人才服务模式，颠覆式地改变我们的人才管理模式。

总得来说，我认为我们需要探索基于新生代职业爱好的职业规划，在建立企业文化的过程中更多地通过沟通对话达成共识，在学习发展和薪酬方面给出灵活的、可选择的路径或菜单，共同尝试，分享和反思结果。另一方面，也要求管理者们改变管理风格，打造富有想象力，互动性，富有见识，有趣味，能以身作则的领导力。

 

小结：看待问题的角度不同，得到的结果千差万别。对于新生代，企业无法再用传统的管理方式“一刀切”，而要进行某些转变，这一点毕竟是企业主动发现的。那么问题来了，这种“转变”究竟是不得不进行的“困境求生”之法，还是企业在前瞻意识下展开的创新求变之路？这两个层面会导致“变”的质量、容量都不同，提前“变”，无限可能；滞后“变”，亡羊补牢。

议题三期待：对新生代的建议

友邦保险首席人力资源官程菲

90后有自己的价值主张，愿意参与，这些都是互联网时代下的优异特性，我希望他们能在职场上保持自己的英雄本色，为企业带来新鲜的血液与活力，带来冲劲与创意；但同时他们也要学会静下心气，耐得住寂寞，方能在职业之路上发展得更为顺利和长远。

光线传媒人力资源及行政总监王鑫

新生代员工思维活跃、富有个性、价值观多元而丰富，他们为企业带来了活力。同时，他们变动速度快、往往比较轻易做出决定。不少新生代员工进入企业，当他们发现企业与自己想象中有较大区别时，便会选择离开。

我曾经遇到过年轻员工进入企业不久后便离职，他认为自己“看透”了企业，自己并不适合留在这里。但事实并非如此，年轻员工会因为对直线领导不满、工作环境不尽如人意、暂时遇到挫折而对整个企业产生较为负面的评价，但企业如人，企业的文化、发展前景并不能在短期内体现出来。如果因为一些表面上的原因而失去员工，我感到非常可惜，同时，员工因此而错失一家真正适合自己的企业，也是得不偿失的。

所以我衷心希望“新生代”们能在企业中多待一会儿，多观察、多体会，从而明确自己真正的发展路径、做出真正明智的决定。企业需要适应员工，也会尊重员工，努力满足员工需求，同时期待员工也给企业一点时间，用心去认识企业、了解企业，让双方能有更多的时间陪伴彼此成长。

施耐德中国区招聘及雇主品牌高级经理冯华

在“新生代员工”管理的问题上，企业方面要积极寻找既能满足他们需求、又符合企业文化的良方，提升他们的积极性。但是，于新生代员工自身来说，也要努力理解企业管理的原则、积极融入企业，这样企业和员工才会更容易达成共识，取得双赢的结果。

作为人力资源从业者，我非常希望新生代员工能在保持自身优势的基础上，在以下几个方面进行加强，使自己的职业发展能更顺利。

第一， 第一，责任感和主人翁意识。无论在何时，“工作”都是一种承诺，个人的工作结果不仅与企业的发展息息相关，也是员工在自己职业生涯过程中刻下的印记。作为新生代员工，未来的发展道路还很长，希望他们每个人都恪守职业准则，能真正实现心底的梦想。

第二，拥有积极向上的心态、培养耐性。比起其他几代员工，新生代员工离职率较高、稳定性更弱一些。究其原因，如今社会资源丰富、机遇多是一方面，而新生代员工在此环境下也比较容易产生变动的想法，许多人非常渴望展示自身价值，但遇到挫折又容易对自身产生怀疑。但经常变动并不是克服挫折的良方，因为在任何地方，都有可能遇到困难。因此，希望新生代员工能想清楚变动的真正目的，如果只是暂时遇到障碍，那么凭借自己的能力去克服它，比转身逃避更能让你成长。

第三，增强团队协作意识、与人相处的能力。这个时代的确是个人成长的好时代，每个人独特的个性相对以前都能得到尊重，许多企业也鼓励员工们能拥有个性化而富有创造力的思维方式。但是大部分企业仍然是处于团队合作的阶段，目前并没有太多企业可以完全依靠“个人英雄主义”就能获得成功。作为企业的新生力量和未来的希望，新生代员工如果在发挥自身特长的同时，懂得相融他人长处，不仅对企业发展大有裨益，更能使自身拥有“取他人所长”的机会，拓展个人的能力。

 

小结：新生代带给企业新能量，促使企业不断改变、前进、发展，成为更适宜他们成长的平台。“适宜成长”不仅意味着满足需求，更意味着积极引导、恰当鼓励、及时鞭策。企业转变的是管理思路、管理方式，但管理的初衷和原则始终如一：希望员工能在企业中拥有良好的职业前景。

 

结题报告：按照“新生代”的定义，他们的成长时期正是互联网从起步到蓬勃发展之时，他们的思维方式、三观形成过程都深刻地烙着互联网时代的印。从这一点看，其实企业一点也不难理解“新生代”，想想自己如何应对更迭的商业模式，在新兴行业涌起的大潮中激流勇进，是不是对企业中“新生代员工”的管理与发展也倍感信心呢？
正如企业可以随着市场需求不断调整业务方向，那么也可以随着员工主体的不同来转变人员管理的模式，转变，正是为了邂逅新的机遇。

Part2  实践——案例纷呈新举措

 

毋庸置疑，从“Y一代”到“新生代”，企业的聚焦点进行了转移，正是企业主动思变的体现。思索要转化成结果，必须通过行动这一环节。思考是孕育改变的摇篮，实践是改变的行走之路。

本篇中的几个案例都是企业在“新生代员工管理“过程中进行的尝试，是企业对新生代持续关注的进程中迈出的重要的一步，“这一步”无论步伐大小，都会留下深刻的印记。

实践一、““尊重”员工，用“心”留“新”——顺丰集团“新生代员工”管理介绍

顺丰集团副总裁、人力资源总裁、顺丰大学执行校长陈启明

 

在商业形式丰富、人们购买力日渐提升的当下，快递行业是社会生活不可缺少的组成部分，承担着商务贸易活动中至关重要的环节，对人才的需求量很大。同时，这一行业劳动强度高、工作环境艰苦，员工稳定性较低，一线员工流失率高。这一矛盾是身处快递行业中的每家企业都面临的人力资源难题。

作为快递业中的一员，顺丰自1993年成立以来，一直保持着优良口碑，以优质服务、重视客户体验而著称，并且在行业总体人员流动率居高不下的现状中，多年来将企业人员流失率保持在同行的前列。对外提升服务质量，塑造顺丰形象，对内将企业打造为最适宜员工工作、生活和发展的平台，这二者互为推动力，是顺丰人力资源本部工作的重点和持续前进的方向。

顺丰处于劳动密集型行业，员工平均年龄为三十岁，新生代员工占员工总人数70%，这些正值“当打之年”的年轻人是顺丰口碑的缔造者和坚守者。他们中的大多数人为一线员工，虽然他们从事的是基础性工作，但每天必须面对不同的环境，与不同的人员打交道，无论是收派员、仓管员还是客服人员，都在自己的工作中承担着责任和压力，并且快递行业的一线岗位工作内容相似度极高，在他们的内心中，普遍对自身岗位的荣誉感不强、定位较低。这些都是导致他们“流动”的原因。

如何让“新生代”一线员工于看似重复的工作中感到乐趣？如何让他们对企业产生归属感？如何让他们感受到被认可、被重视，从而增强自信？解决这些问题是企业保留人才的关键。顺丰人力资源本部肩负着这样的使命，将员工的需求同企业的战略统一起来，让员工的未来融入企业发展之中。而达到这一切的前提是“尊重”二字。

“尊重、团结、认真、奉献”是顺丰集团的核心价值观，其中，“尊重”是被重点强调的一项内容。尊重客户、尊重每一件物品是顺丰发展所坚持的原则之一，企业高层深刻明白，员工是企业文化和企业形象的传递者，只有当他们自身体会到被尊重的感觉，才会认同这种文化，将“尊重客户”根植于内心。因此，顺丰的人力资源策略正是基于“尊重”的理念而制定的，形成组织架构扁平化、福利平台特色化、员工上升通道多元化等具有特色的管理制度；并且尽最大可能地满足每一员工群体的诉求，使这种制度能不断得到完善。本文通过以下几个方面，来展示顺丰如何结合员工特点进行人力资源项目、政策的设计，充分体现”尊重“文化。

 

1、“医食住教”的关爱

顺丰集团“新生代”员工人数庞大，从总体上来说，80、90后自身生活技能普遍不高，而许多人即将面临或正处于“成家立业”这一人生阶段，并且每一片区有为数不少的非本地人口，因此，解决自身和家庭的生活问题是许多年轻人面对的困境。

在充分了解员工现实诉求之后，企业便加大福利政策的力度，凭借企业的力量全面解决员工，尤其是新生一代员工在“医食住教”方面的后顾之忧。“医疗、食品、住房、教育”是全社会所关注的民生热点，企业是社会的缩影，亦是员工进行社会活动的主要场所，那么企业应该成为保障员工生活的重要后盾。

通过与政府、学校、医院等机构的合作，顺丰的“医食住教”全面展开：

住：新入职员工薪水相对不高，无力应对城市高房价、高房租，顺丰集团积极与政府沟通，为员工谋得更多住房支持（比如廉租房），让员工在城市中能有较好的安身之地。

医：在与顺丰合作的医院中，员工能通过绿色通道获取更多的医疗资源，更快进入看病程序。

教：顺丰总部与深圳福田区政府、教育局合作教育基金项目，一方面为社会教育贡献顺丰的资源和力量，另一方面，希望通过支持深圳教育改革，也为顺丰招募更多优秀的外聘人才。

食：顺丰于今年设立了“员工之家”弹性福利平台，这一平台针对新生代员工喜欢自主选择、自主安排的特点，改变了以往福利统一发放形式，让员工自行选择福利内容，有机会实现“我的福利我做主”。

   “员工之家”与中国各大电商联合，这一平台上目前拥有上千种商品，只针对顺丰内部员工，并且保证质优价低。“员工之家”并非传统意义上的电商平台，它倡导一种“赢取”商品，而非单纯购买的理念。员工通过积分来换取自己喜爱的商品。

积分（1积分等于1元）由以下几种形式获得：

1、节日补贴 2、工作表现良好时的奖励 3、相应金额的工资抵充（按照国家法律规定有金额上限）

“员工之家”的设立一方面为新生代员工提供了自主权；另外积分换物的方式，对他们亦具有激励作用。因为积分本身就是奖励和成就的象征，是互联网时代的产物，许多网络游戏正是通过给予年轻人不断闯关，获取分数和勋章的机会，来激发他们的成就感和自豪感。“员工之家”以积分换物，无形中促使年轻员工更投入工作，以获得更多的积分，从而为自身谋得获取更多福利的机会。

 

“医食住教”几乎涵盖了员工生活的方方面面，切实保障员工基本的生活水平，能使他们更有尊严、更有自信地立足于社会，顺丰会加大在“医食住教”方面的投入，让他们在工作的同时收获幸福生活。

 

2、活动多样让员工参与管理

新生代员工生长于信息爆炸时代，他们获取信息渠道多，发表个人观点、抒发个人见解是他们的习惯，因此在企业管理中，提高他们的参与度，让他们充分“发声”是体现尊重员工的一种良好方式。

顺丰集团内部设立三个投诉渠道：顺丰BBS、总裁邮件、致电审计监察部。这些投诉渠道不仅起到规范员工、管理者行为的作用，更能让企业高层获知基层员工对企业管理者的期待，从而能帮助管理者更好地实践“尊重”文化，完善企业的管理。

对于顺丰来说，“一线新生代员工”已在数量上成为企业的员工主体，他们对管理的期许，是企业未来管理趋势的主要参考指标。除了投诉渠道，顺丰集团更通过推动各种项目，吸引员工积极参与，让企业管理中出现更多“员工之声”。

“一线管理者的三六九”  这是针对一线管理者的行为规范监督项目。“三六九”指的是对一线管理者的行为要求，是企业人力资源部与员工共同制定的。“三六九”行为准则贴在每个分点部的工作区域内，让一线员工实时监督、及时监督，让一线管理者能更好、更规范地实施自己的管理。

“微?创新”  此项目于今年推行，依托顺丰BBS平台开展。此项目以“改变周围一点点”为主题，希望员工们都能在“改变企业”上大胆提出自己的创意。每位顺丰员工都能根据自身对企业运行、企业环境、企业管理等方面的观察，提出改善的方案，甚至是提出全新的项目。企业定期对员工提出的方案进行评选，给予优秀的、确实能帮助企业的方案给予奖励，并由人力资源本部推动此方案实施。比如，某员工提出项目“与高管午餐”，希望通过定期组织员工与高管进行午餐，让高管能认识更多基层员工，倾听员工的心声，员工亦能有一个更透明、更直接的平台述说自己的想法。“与高管午餐”项目通过评选，已获评当年优秀提案，被企业采纳、实施。

不同形式的活动有很多，其宗旨是推动新生代员工主动参与企业管理。其实这不仅表达了企业对员工的尊重，企业更希望能通过这些活动强化他们参与管理的意识，因为顺丰相信，不久的将来，这些“新生一代”一定会成为企业真正的管理者，提前建立管理意识，实践管理活动，也是企业对他们的信心和期待。

 

3、成长通道助力员工实现梦想

在顺丰集团，大部分高管都是由内部竞聘而上任的，一线员工成长为点部主管的占了90%以上，成为分部经理的达到90%，成为高级经理的有70%左右，成为总监的占了60%——70%，甚至还有达到更高层级的。

顺丰强调内部人才培养，并为此设置了配套的机制，为人才发展保驾护航。在每一个管理（从点部主管到总监）层级，企业都设立了储备干部培训，每一位员工都可以报名参与。相应的，每一个管理者在被任用之前，都要接受培训，通过了培训之后，再进入内部竞聘阶段，符合要求的都可以被任用、提拔。

顺丰鼓励有能力的员工积极挑战自我，迈向更高职级，尤其是年轻员工，企业为他们提供了自我发展的舞台——“快速成长计划”。只要绩效和个人能力达到企业要求，员工便能进入“快速通道”，企业给予他们更好的管理实践机会，比如担任副总裁、总经理秘书职位，通过与高管共同工作，能加快他们的能力提升，比其他员工更早地掌握团队领导的角色、更早地成为团队管理者。

对于一些非常优秀、但目前无相关层级管理经验的员工，顺丰采取“代理”的方式对他们进行培养。比如，某员工符合主管的级别要求，但目前并无管理经验，企业将给与他“代理主管”的职级，所得到的待遇与主管级别人士相同，他在此期间可以先进行主管角色的实践。半年之后企业将对此员工进行评估，评估合格即转正为主管。

以上人才发展措施都是顺丰针对内部员工而专门设立的，同时，企业还创建了顺丰大学来保障员工全面的能力发展。每一位加入顺丰的员工，企业都重视他们的梦想，即使无法短期内立即实现，顺丰也希望借助自己的平台，让他们找到努力的方向，帮助他们永远不丢失梦想，拥有为梦想奋斗的信心。特别是新生代一线人员，尽管职位起点低，但是只要勤奋、努力、正直，相信他们一定会在顺丰拥有比别人更大的上升空间。

 

作为拥有众多新生代一线员工的企业，顺丰的“新生代员工管理”可以说是员工管理的实质，而不仅仅是其组成部分。在新生代员工进入企业后的整个职业生涯中，为他们提供更专业、更完善、更适宜他们发展的人力资源平台，是顺丰人力资源本部的职责，更是整个企业都愿意竭尽全力达成的目标。只有如此，企业对员工的“尊重”才真正落到实处，正是“尊重”将人力资源政策、项目联合起来，形成新生代员工发展的强大推动力，也是顺丰得以在员工保留方面取得较好成果的原因。在当今多元化的时代里，也许企业并不一定是员工最终的归属，但顺丰希望每一个员工都能在顺丰收获自身职业生涯中最特别的体验。

 

 实践二伴你同行随“新”而生——“光线校园俱乐部”项目

作为中国知名娱乐传媒集团，光线传媒一直秉持着“新锐创造财富”的理念，坚持独创精神，从内容、制作手段、渠道开发等方面积极创新，始终走在市场前端。

身处新兴行业，新生代员工（85后员工）是光线传媒的“主力军”，人数占全员比高达80%，这一个性鲜明的“新锐”群体创造着光线传媒的财富，推动企业巩固自身定位，实现未来愿景。他们在某种程度上决定了企业的业务模式和生产方式，是企业文化的主要创建者。

新生代员工身上所富有的时代气息让企业保持活力，而企业对人员的管理策略也应融合这股活力，才能让双方成为彼此的助力，推动彼此成就梦想。光线传媒正是基于新生代员工的诉求和特点，积极探索适合员工成长、符合企业发展状况的人力资源管理之路，“光线传媒校园俱乐部”是其中的典型代表。

 

关于“新生代”的新发现

校园招聘是企业储备人才的重要渠道，亦是高校毕业生寻找人生第一份工作的主要平台。从几年前开始，新生一代已成为校招的主要对象，一年多以前，90后学生全面占据了校园招聘的舞台，跨出迈向职场的第一步。也正是从这一年开始，光线传媒决定在采用大规模校招之外，寻找更有效、更具有针对性的人才储备良方。

这一决定主要源自光线传媒对人才的特殊需求。光线传媒处于快速变化的文化传媒行业，企业的核心岗位人员大多从事知识型、创意类工作，并且大多为新生代员工。企业的文化、价值观、工作氛围和节奏为这一人群所高度关注，不仅是他们选择工作时的衡量标准，甚至会影响他们实际工作的结果。因此，企业与员工双方是否“合适”，对光线传媒非常重要。
经过长期实践，光线传媒人力资源部发现：目前传统的校招对于自身并不是最有效的人才储备方式。一方面，企业无法在短期内准确了解学生的个性和才能，从而判断他们是否适应企业的发展；另一方面，虽然当今时代价值观多元、选择面更广，但学生缺乏真正深入了解企业的渠道，许多人的择业过程带有盲目性，当他们进入企业，发现“看到”的与“听到的”或者“想象中”的有区别，便会失望，甚至选择离开。

为了彻底解决学生们求职时的迷茫感、帮助企业更深入了解学生的特质，发现学生的潜能，并且为新生代人员开拓适合他们成长的渠道，“光线校园俱乐部”应运而生。

 

光线校园俱乐部：新生代们的职场“前奏”

2013年，光线传媒正式在全国三十多所重点高校内设立“光线校园俱乐部”（以下简称光线俱乐部），以校级社团或院级社团的形式运行。它是企业与学校合作的产物，两方面共同为其发展投入不同的资源。

“光线俱乐部”的管理办法参照Toastmaster(世界知名演讲小组)的管理办法，由学生自行管理，定期进行管理层换届选举。与高校内其他社团一样，“光线俱乐部”每年会进行招新，俱乐部成员不受年级及专业限制。同时，企业希望“光线俱乐部”成为真正的精英社团，每一位成员都能实际参与俱乐部的活动，发挥自己的才干，获得成长和提升，因此目前每个俱乐部的人数控制在50人以内。

“光线俱乐部”的成立，是在企业与学生之间搭建了一个沟通的桥梁，以一种新颖而有效的形式，让企业与学生互相了解，学生能提早适应企业，企业亦能近距离帮助学生、评估学生。

让新生代“体验”企业

新生一代可以通过许多渠道获知企业的信息，比如宣讲会、广告、他人推荐、社会口碑等等，但这些信息都是间接获得的，无法让新生一代真正感同身受，坚定地认可企业。“光线俱乐部”以社团的形式举办各类活动，这些活动与光线传媒所处的行业息息相关，比如电影宣传活动、视频制作比赛等等，通过这些活动，光线传媒将企业的行业特性、业务模式、工作方式直观地传递给了学生们，他们实际参与活动的过程便是了解企业的最佳途径。

由于“光线俱乐部”的成员覆盖高校各个年级，许多学生从大一、大二时期便加入俱乐部，在毕业之前，他们有很长的时间可以慢慢接触俱乐部所传递的企业文化、企业环境、企业的人和事，从而能对企业产生真实的个人判断，因此，当面临毕业时，他们之中愿意加入企业的人，是真正喜爱并认可企业的。

学生们因为拥有了全面了解企业的机会，在进行选择时会少一些迷茫，多一分确定，稳定性相对也更高。对于新生一代，“体验式”了解企业的方式会加深他们的印象，毕竟获知的信息容易如“过眼云烟”，但获得的感受则往往会被铭记于心。

 

了解、培养、招聘三位一体

除了让学生获得良好体验，提升他们对企业的感知度、认知度，“光线俱乐部”更能帮助企业实现“培养前置”，并使企业人员招募更精准。

与校招时安排的短期校园活动不同，“光线俱乐部”的各种活动除了增进学生对企业的印象，还使人才的筛选和培养同步完成。
俱乐部的活动分为两类：

第一类：社团活动，由各个俱乐部自行组织。目前，光线传媒已在全国三十多所高校中设立校园俱乐部，每个俱乐部会根据自身情况制定各自的年度计划，根据计划安排当年的活动。这些活动各不相同，充分体现每个俱乐部的特点。企业会对每个俱乐部的当年运行状况进行监督，每个俱乐部也会向企业进行年度总结汇报（包括年度计划的执行状况、活动内容及活动开展状况、成果、每个成员在活动中承担的职责等等）。在充分给与俱乐部自主权的基础上，企业又能通过这种方式了解它们的情况。

第二类：公司级活动，由光线传媒举办的大型活动。此类活动包括：1、面向全国高校学生的活动，大多为竞赛性质，如微视频大赛、剧本大赛等等；2、专为俱乐部成员而设的活动，比如今年光线投资的电影《同桌的你》，采用的宣传路线是全国各大校园，每到“光线俱乐部”所在地，宣传组便由俱乐部成员组成，负责前期调研、联络场地、人员调配、活动策划等各个环节的工作。

以上两类活动，旨在让学生们通过“光线俱乐部”这一平台深入了解、熟悉文化传媒业，明白这一行业对人才的要求，并真正使自己的能力得到提升，这正是“光线俱乐部”创立的目标之一。通过若干年的实践活动，学生们会初步掌握这一行业所需的工作技能，并且熟悉企业文化，这一切都是通过“润物细无声”的方式获得的，与短期的“新员工培训”相比，会拥有许多不同的良好效果。

从另一个角度，企业也能通过学生们在活动中的表现，发现每个学生真正的潜能和优势，有些“潜能”和“优势”是在校园招聘中很难被发掘的。比如，哪些学生比较适应传媒业快速的工作节奏？哪些学生抗压性较强？哪些学生具有坚韧不拔的毅力？等等，这些特质恰恰是光线传媒在人才招募过程中非常关注的。由于俱乐部活动是长期进行的，这个过程更容易折射出学生们真实的个性和能力素质，甚至是个人的价值观，企业也更容易从中确定真正适合企业的人员，并按照他们的能力和兴趣，给予合适的岗位。

 

配套机制助力人才持续提升

从“光线俱乐部”中脱颖而出的优秀学生，企业会为他们提供更多的渠道和机会，不断加强他们的能力，拓宽他们的视野，让他们永远有进步的空间，施展才能的平台。

案例1：小A是湖南师范大学“光线俱乐部”的成员，在过去的一年中，他在活动中展示出了很强的统筹能力，由他所组织的活动，各个环节衔接顺畅，细节完善。于是，今年企业便安排她到某一个部门实习，专门从事统筹组织方面的工作，强化他的优势。

案例2 “微视频大赛”是光线传媒的品牌活动，每年都会从中涌现一批具有才华的青年人。优秀的获奖者会提前进入企业参与暑期实习，他们将有机会与影视行业内的资深人士进行合作，通过这种方式更深入了解行业、积累经验、拓展人脉。
与此类似的案例还有很多，“光线俱乐部”将培养人才的步骤前置于校园中，但并不意味着人才培养就此告一段落。实际上，校园中的培养只是“前奏”，当合适的人才真正进入企业后，他们会发现一个更大的舞台，有更多挑战、更多机遇等着他们奏响职业发展的乐章。

 

意义深远：与新生代同前行、共相伴

“光线校园俱乐部”项目开创至今，即将产生第一批“毕业生”，这些大四学生在低年级时加入俱乐部，参与了各种活动，“光线俱乐部”陪伴他们度过了大学时光，他们也通过这一“窗口”熟悉企业、接触企业。目前，已有四位学生进入光线传媒，分别在光线影业、节目部、新媒体编导部门实习，四位学生所学专业各异，不仅有文学专业、广播电视编导专业，还有学习理工科专业的。
当前，通过“光线俱乐部”被录用的学生数量虽然不多，但这些学生与企业、与岗位的匹配度很高，并且经过“长线培养”和实习，当他们正式毕业时，便可以立即投入工作。这段经历，对他们、对企业都具有非凡的意义：

1、通过“光线俱乐部”，他们拥有了提前在行业中实践的机会，深度挖掘了自身潜力，找到自己真正的兴趣点，确定了职业发展方向，从而不会在面临毕业时，不知如何选择。

2、通过“光线俱乐部”，企业与高校建立了持续和长久的关系，成为学生们校园生活的一部分，将短暂的“校招季”扩展为长期的“体验营”，在这个快速变化的时代中，努力让自身成为新生代们印象深刻的品牌。

 

人们常常被按照自身成长的年代来划分属性，80后、90后被称为“新生代”、“Y一代”，那么根据所处的行业属性，光线传媒应该可以被称为企业中的“新生代”。企业的氛围、环境、业务模式都与新生一代的特点高度契合，企业的创立和发展对应着他们成长的时期。因此，对于光线传媒来说，重视新生代员工发展，即是提升自身发展能力的重要途径。

“光线俱乐部”的成立正是企业在发展新生代员工方面的一种尝试和探索，从新生代的需求出发，给予企业和学生彼此了解、共同成长的空间。然而，快速变化是这个时代的主旋律，亦是“新生代”们普遍遵循的节奏，那么“光线俱乐部”也并不会一成不变，而是根据时代的变化、新生代们的需求转变不断调整和完善自身，但万变不离其宗，它始终致力于为“新生代们”提供学习的机会、接触企业的平台，它以实际行动宣告：在这个瞬息万变的时代里，“光线俱乐部”会陪伴学子们一步一步前行，迈向广阔的职场天地。

 

实践三互联新生代——友邦保险项目

 

项目背景与目的：

背景

随着新生代不断成长，现在已经进入他们步入职场的高峰期，企业必须顺应这样的潮流加大在新生代员工管理上的举措。，。同时由于行业自身特点的原因，友邦在新生代员工的吸引、留存、激励、发展又有着更为特殊挑战：

市场挑战。市场对保险的定位还不高。我们在校园招聘会上不断遇到这样的尴尬：大学生要反复确认不是保险销售的岗位才肯应聘。因为和成熟市场相比，中国市场整体对保险的认同感不强，成为保险公司要吸引市场上优秀人才的障碍。不过，这既是挑战也是机遇，与美国、日本等保险成熟市场相比，中国的保险渗透率不到他们的一半，差距十分明显。可见，未来随着市场日趋成熟，保险需求一定会有突飞猛进，保险行业的发展不可限量，这又从另一方面促进了我们对新生代人才储备的需求。

品牌需求。人寿保险业务的特性就是提供长期保障，因此要求我们必须打造长期的企业品牌，对应到雇主品牌，我们必须提升友邦在新生代中的雇主品牌地位。

客户变化。友邦的客户也在年轻化，80后逐渐成为寿险的主流客户，，这要求友邦必须有更为年轻化、高素质的员工队伍能理解他们的需求，更好地为他们服务。

 

目的

人才的吸引与留存

 

项目实施

战略构架：

新生代人才管理需要有清晰的人才战略，更需要可执行的路径，下图展示的就是友邦中国友邦中国人力资源部原创的“友邦人才吸引/留存策略框架”。根据新生代渴望成功、喜欢挑战、忠于自我、创新求变的特点，从无阻沟通、人才发展、整体薪酬、工作环境和工作生活平衡等多个纬度提供有针对性地解决方案，最终实现新生代管理的创新。

 

具体举措：

 

互联纳言畅沟通

都说年轻人不是在路上就是在网上，有研究数据显示，全球96%的80后都已经加入至少一个社交网络平台，社交网络已经取代传统沟通媒介成为新生代最喜爱的沟通方式。为了更好地这些吸引崇尚“松圈主义”的新生代，友邦洞察到这一潮流变化，在沟通中大量使用社交媒体，运用游戏化，数字化，移动化的互联沟通模式和年轻人互动，向新生代传递我们的价值观和文化，吸引能和我们志同道合的年轻人。

 

移动沟通平台直通集团所有国家地区任何人

 

作为市场上的领先者，友邦是最早斥巨资搭建企业级社交平台的公司之一。和微博或者微信不同，友邦的“微呼(Wave)”平台让集团范围内的员工都能建立连接，打破了地域，团队和职能模块的界限。不仅可以找到志趣相投的朋友，还可以借助这个平台分享信息与寻求工作上的帮助。同时，管理层也能利用这个平台与员工进行在线实时沟通，加强了彼此的纽带。在未来，我们还将探索如何将人才发展与社交网络Wave更好地结合，比如从员工申请了某个内部流动机会伊始，即可通过Wave加入这个部门所在的社交群组，与这个部门的同事保持在线沟通，更好地了解这个部门的文化和主管的管理风格，为更快融入这个集体打好基础。

又比如，友邦HR开通了微信公众号，发布各类HR资讯，在保留传统邮件沟通的同时，让同事也能第一时间在手机上收到相关信息；甚至连给经理人的管理小贴士通过这种形式发布，内容生动活泼，贴合网络上的热点话题，深受到新生代好评。

 

战略沟通我参与

 

 对于自主意识强烈、勇于表达的新生代而言，仅仅提供创新的沟通渠道和新颖的表达方式还是不够的；他们渴望的是参与企业的决策与管理，这能让他们产生强烈的主人翁意识和被认可的成就感。为此，友邦甚至将企业最为核心的战略决策环节向员工开放。以最新的5年战略规划为例，我们的管理层逐一前往各个分公司，与基层员工进行面对面的座谈，听取员工意见；同时还组织了覆盖全员的工作坊，“自下而上”收集一线员工的痛点、痒点以及他们对于这些问题的解决思路，让员工真正参与组织决策，真正构建起“我参与、我表达”的无阻沟通氛围。

 

动态学习兼内外

 

独有的苹果教室, 趣味学习工具

新生代通常热衷于现代科技，乐意在工作中利用高科技设施带来的便利。所以友邦在行业内率先引入数字化的苹果教室，让新生代能在他们熟悉和喜爱的IPAD上进行各类课程，不仅增加了学习的趣味性、灵活性，还让千篇一律的课堂教学有了潮人范儿，吸引了新生代的眼球。

友邦还同知名咨询机构合作，推出了移动学习的课件，让员工可以在移动终端上完成情商地图、领导风格与组织气氛等课程的学习，使手机成为口袋里的随身教练。这种碎片化学习的方法特别适合新生代的行为习惯，取得很好效果。

 

人才移动,跨界学习

新生代的学历背景、成长时代都决定了他们有着与别不同的眼界和期待，友邦中国还充分利用集团资源开展人才流动计划，使他们可以积累海内外先进技术和工作经验，满足他们成为国际性人才的诉求。与以往动辄以年为周期的海外流动不同，我们开展了短期（3-6个月）的海外轮岗项目，所有员工都可以通过网络了解这些岗位需求，公平竞争获得轮岗机会。目前，友邦中国已经有来自精算、人力资源、财务等多个部门的同事通过这个途径获得了前往香港、澳大利亚、新加坡等地机会，累积宝贵的海外工作经验。所以管理新生代，需要组织提供更多地辅导，授权和关怀，主管要能克服繁忙对年轻人投入更多的时间，耐心指导，支持他们快速成长，同时要有胸襟给予相应的支持和帮助。

 

“薪”福保障共未来

“我是股东亦是员工”我的公司我敬业

新生代缺乏耐心，喜欢被及时激励，同时他们享受成为企业主人的感觉，这从新生代的创业潮就可窥一斑。如何让进入职场的新生代，也能感受到自主创业的激情和冲劲呢？我们的“薪”举措就是提供股票激励，开放全员购股。

通过持有公司股票，并目睹股票不断升值，让新生代体验到既是员工又是股东的自豪感。而且满一定期限，所购的股票可以得到一定比例的配股，也可以从一个方面吸引住新生代那颗“驿动的心”，让他们愿意长期在公司服务。可以说，分享成果的ESPP员工持股计划为新生代带去全新的人才体验。事实上，在中国现有的外汇管制制度下，实现面向全员的员工持股计划是需要极大的勇气和繁复的申请的，但是看到每年不断上升的员工购股率，这样的努力都变得值得。

移动福利，保障轻松选
除了股票激励，作为保险公司友邦还有着一项得天独厚的福利就是灵活便捷的保障福利。员工可以通过移动APP实现在手机上方便快捷地为自己和家人定制的保障计划，并随时查询各种保障信息。

 

开放透明尚自由

互联网时代，社会更加多元化、去中心化，新生代讨厌繁复的层级，渴望开放、透明、关爱、时尚的工作环境。

友邦以前采用市场上通行的传统办公格局，装修风格中规中矩，员工们坐在一个个的格子间里，而在靠窗一侧则是部门经理以上的人员的独立办公室。由于经理们经常出差或开会，办公室的门始终处于关闭，“采光差”、“空气不佳”、“工作环境压抑”成为了影响新生代员工心情的重要因素。因此2011年友邦中国在集团内率先采用开放式办公环境。首先从位于外滩的中国区总部开始对办公区域进行了全新的改造，采用简洁时尚的装修风格，大胆采用了鲜艳的颜色和新潮的办公家具，配备先进实用的办公设备；最为重要的是所有人员一律取消专用办公室，把节省下来的面积用于扩大员工的公共休息区域，打造舒适惬意的办公环境。目前，友邦中国已在全国推行了开放式办公。

开放式办公并不只是工作环境的改善，也是友邦中国在企业文化上的重大变革，它打破的不仅仅是一堵堵有形的墙壁，更是打破了新生代员工与老员工在观念、团队、沟通之间的藩篱，让友邦的沟通变得更为公开透明、团队合作更加高效，更具创新能力和活力。

 

秀出潮范儿乐生活

85后是在物质丰富、文化开放的环境下成长起来的一代，他们享受生活，工作对于他们而言只是生活的一部分而非全部，因此他们十分关注工作与生活的平衡，而且也要求公司提供的工作生活平衡方式必须新潮、时尚、有范儿。

在友邦我们除了常见的诸如摄影、体育、文艺等各类俱乐部、诸如旅游、年终晚会、健康讲座等各类活动，还有一些独特的乐活项目，深受新生代欢迎。比如每年的“友邦达人秀”，特别符合新生代爱秀、爱表现的特点，各种才艺达人纷纷涌现，除了唱歌舞蹈这种受众面很大的表演，还有昆曲、粤剧、魔术、武术这样的小众项目，精彩纷呈，每年选出的最佳节目还可以有机会前往集团表演并获得海外旅游机会。

此外，由于友邦与英超“热刺”队的赞助关系，我们还开展了“中国足球梦”项目，吸引了众多爱好体育的新生代，他们积极参与员工足球比赛、公益攀登长城等项目，并有机会和英超球星面对面，这种友邦独有的“乐活”活动让新生代充分享受生活的同时也感到作为友邦人的强烈自豪感。

项目成效

2013年，友邦中国提前一年完成5年战略计划，新业务价值相比2009年成长三倍。员工凝聚力激增，人才主动离职率每年大幅下降，远低于行业平均水平。以盖洛普连续三年的调研显示，友邦中国敬业员工比例近三年来大幅激增，已达到国际标杆水准。公司也连续几年被国际国内知名机构评为最佳雇主。

 

实践四“变”中赢“新”定制体验——施耐德“新兵训练营”项目

 

如今，新生代员工渐渐成为职场中流砥柱，他们不仅是新兴产业和新兴商业模式的主要推动力，也是传统行业中不可缺少的新能量。作为全球能源管理专家，施耐德电气集团始终致力于为客户提供安全、可靠、高效、经济及环保的能源，以“更多收获，更少消耗”为愿景，积极传递绿色能效理念，为全球可持续发展而坚持变革和创新。

企业的发展观决定着人力资源管理的战略，“发挥员工潜能，帮助改善地球环境”是施耐德对人才的承诺和期待，并在人才管理制度上积极探索，确保每一位员工都能在企业中实现自身的最大发展，与企业共同实现价值，真正达到“善用其效、尽享其能”。目前，施耐德电气在中国拥有超过28000名员工，新生代人员占总人数比超过25%，（“新生代员工”定义为85后员工）这一人群是企业保持“变革”和“创新”的新动力，是传承和发展企业文化的后继者，在他们的身上深刻体现了施耐德直面挑战、随时代而变的勇气，而企业对他们的发展和管理亦是如此。

 

“新生代”带来变动新方向

施耐德电气进入中国已28年，作为世界500强企业，一直在高校毕业生中保持着优良口碑，是众多毕业生心之向往的企业。然而随着社会价值观越来越多元化、就业渠道增多，近几年，企业offer被拒的比例也越来越高。从四五年前开始，不少企业都感到校招变得日益困难，“人才争夺战”也愈加激烈，施耐德电气亦是企业校招大军中的一员，除了感受到浓浓的竞争氛围，企业更思索起这一现象背后的缘由，寻求转变之路。

 

关注新生代的“心”需求

正是从前几年开始，企业校招的对象已完全是新生一代，近一两年，九零后也渐渐步入职场，在人员管理过程中，企业发现，新生代员工与前几代员工相比，身上拥有明显不同的特质。由于他们是在高度信息化时代中生长起来的，这个时代本身便是一种巨变，因此他们所受的教育、接触的信息与之前几代人截然不同，他们的思维方式、价值观都带有这个时代独特的印记。正因如此，当越来越多的新生代员工进入企业，便给企业管理带来许多转变的空间。

以校园招聘为例，相较于前几代员工，新生一代在选择企业时的衡量标准更为丰富，他们不再过多聚焦于薪水、福利待遇、发展前景等传统指标，更多人会从各自实际的需求出发，去考量企业、岗位与自己的匹配度，比如：企业办公环境是否符合自己心意、工作强度是否能保证自己拥有空余时间发展兴趣爱好、是否能与自己的恋人在同一城市工作等等，这些看似“琐碎”并且难以提炼规律的标准恰恰是新生代们最真实的“内心之声”。

如何应对新生代员工们充满个人化色彩的需求？这似乎是当下人才管理过程中无法回避的问题。其实新生代们各异的内心诉求，正体现了他们对自我的高度关注，渴望凸显个人价值、期望被重视。施耐德人力资源部针对新生代员工这一特点，在制定人力资源制度、推行人才发展项目的过程中，注重流程、细节、内容的“定制化”设计，提升他们的自豪感。
下文将通过施耐德“新兵训练营”（BootCamp）来体现这种“定制化”过程。

 

新兵训练营——新生代的体验营

 

“新兵训练营”项目概况

施耐德“新兵训练营”（BootCamp）于2010年启动，至今已开展四年，每期为时六个月。“新兵训练营”的参与者是每年通过校园招聘进入施耐德的新员工，在六个月的时间中，他们将获得一段特别的学习经历。

与之前短期的新员工培训不同，“新兵训练营”是根据新生代员工特点，为解决他们实际困惑而专门开设的项目，这一项目着眼于帮助新晋员工顺利完成角色转换，成功迈出职场第一步。

“新兵训练营”在全国范围内开展，平均人数为每期100人，在招募之时便按照岗位分为两类人才：第一类是技术类，第二类是商务类，每30人成一班。该项目于2012年开始从北京移师武汉，以更大的空间来接待“新兵们”。

训练营主要采用课堂培训和实践两种形式，分为以下几个阶段：

第一阶段：课堂培训，为时8周。教授“入门信息”和“软技能”。“入门信息”包括公司信息、企业文化、业务产品信息等；“软技能”主要为职场通用技能，比如如何撰写邮件、如何与同事相处、如何汇报工作等。通过八周培训，让他们初步拥有“从学生转变为新员工”的意识。为了提高培训的有效性，采取封闭式管理，通过讲授加讨论，增强互动性和趣味性。

第二阶段：业务部门实践，周期大概为1到2个月。八周培训结束之后，他们便会进入各自所属的事业部进行实践，实践的主要目的，除了让他们尽快熟悉工作、熟悉业务，更重要的是希望他们发现问题，感受职场氛围，进一步体会“学生”与“员工”两者之间的不同。

第三阶段：业务部门培训，为时一周。此时便进入了理论知识培训阶段，研发类和商务类“新兵们”将分别接受相应的课程培训，企业希望通过这些课程，让“新兵们”可以掌握解决专业问题的方法，当他们再次回到岗位时，可以有所进步，更好地投入岗位角色。

第四阶段：在实践的基础上，加速专业发展。这一时期，“新兵们”将开始真正意义上的实习工作，经过第二阶段的演练、第三阶段的专业教育，他们能对自己的岗位拥有全新的认识，并在这一阶段检验自身所学、巩固经验。

第五阶段：后续定期回顾和总结，贯穿新人发展始终。这段时期，企业在最大程度上让“新兵们”自主学习，主要形式为小组讨论。通过小组成员互相交流、沟通，他们会自己回顾之前的学习情况，提出问题，寻找解决良方，并深刻思考如何更好地践行自己的职位角色。这个阶段让“新兵们”整合所学、融会贯通、以求持续进步。

 

评估“新兵训练营”

如今，“新兵训练营”已走过四个年头，每年企业都会对该项目进行评估，并且会回顾以往几年的项目开展情况，通过比对、分析，找到项目有待提升的空间和方法。

该项目的评估分为两个维度：

1、 学员的学习情况：通过考试、测评、演讲等手段，全方位地检测学员是否掌握了所教授的知识；

2、 项目本身的成效：项目本身的成效主要通过两个角度来看，一个是参与该项目人员的稳定性（即人员保留率），另一个是该项目学员中高潜人才所占的比例。

就目前状况来看，“新兵训练营”中的学员稳定性较高，并且在工作中，他们拥有很强的提升动力，许多人能非常好地践行自己的岗位角色。

 

探索“新兵训练营”的意义

“新员工培训”是施耐德一贯进行的传统项目，一般时间较短，企业为新员工进行3—5天的课堂培训后，所有的技能演练需要员工们在之后的工作中去慢慢进行，在日常工作中积累经验。

其实，从内容上来看，“新兵训练营”是传统的“新员工培训”的升级版本，但实质上，是一种变革和创新。它并非简单地把实践部分纳入培训时间中，而是传达这样一种理念：这是企业专门为新员工“定制”的学习时间，他们可以利用这六个月尽情地吸收知识、了解企业、体验工作氛围，在毫无经验的情况下也能“不慌不忙”地完成角色转换，顺利地投入职业生涯中。

新生代员工需要被重视，倾向于自主选择，“新兵训练营”正是给予他们足够的空间和时间，先拥有“经历”，拥有体会，再由自己悟出今后发展的方向、进步的空间。并且这段经历也是一个很好的“缓冲期”，在这段时期内出现的问题和困惑，都将只是一种历练和“提醒”，让他们在未来的道路上可以少一些障碍，多一点自信。

在满足新生代员工需求之外，“新兵训练营”也加强了他们的团队合作意识、自我反思能力，在最后一个月的总结期，“新兵们”充分审视了的不足之处，通过分享和交流，他们之间能够增进了解、取长补短、携手共进。许多“新兵们”在六个月之后，还会通过各种形式聚集在一起，训练营让他们在企业内部拥有了更多伙伴，帮助他们养成自省和分享的习惯。

 

拥抱新生代创新无极限

“新兵训练营”体现了施耐德对新生代员工关注和关怀，它反映了企业在面对新生代这一群体时，善于从员工角度出发，不墨守陈规，在管理方式上求变创新，将企业的发展与员工需求紧密结合起来，不断提升员工满意度。

与“新兵训练营”的出发点一样，施耐德在人力资源管理的各个方面都在尝试转变，让新生代员工拥有“定制化”的体验。例如：
招聘流程“化繁为简”：通过调研，企业发现新生代员工普遍认同快节奏的生活方式，针对这一点，企业逐渐调整了招聘流程，尽量缩短周期，宣讲会结束后即进入面试阶段，尽快给予学生们结果反馈。

企业活动设立“准入”标准：许多企业每年都会开展一些面向在校大学生的活动，譬如公司参观日，这些活动能让学生们近距离了解企业、与企业内部人员接触、观察企业的工作环境。然而当这类活动变成一种传统，往往会呈现出形式上的千篇一律，对学生们也渐渐失去吸引力。那么企业便改变活动的参与方式，通过设立竞赛、设置参与活动对象标准，将“零门槛”的活动变为需要满足一定要求才能参与。如此，活动本身便具有了新的意义，成为了新生一代展示自我的又一平台，他们会更投入其中。
菁英轮岗：结合新生代员工喜欢变化的特点和企业人才发展的战略，施耐德每年也会招聘管培生，进行轮岗，让他们在职业早期接触更多的职位、工作，能发现自己的兴趣点、拓展自己的才能。

 

以上是施耐德在面对“新生代员工管理”时作出的一部分转变，“转变”本身与其说是为了顺应新生一代的特点，不如说是顺应当下及未来的趋势。在瞬息万变的商业世界中，保持与时俱进和创新思变的能力是一种生存之本，这对企业管理亦有参考价值。
当新生代员工进入企业，触动企业去进行改变，为他们创造更多适合发展的平台，这对企业来说恰恰是一种机遇，因为人才发展是企业发展不可缺少的前提。施耐德在管理上进行的这些新尝试，表达了企业的诚挚心愿：企业希望每一位新生代员工都能拥有美好的未来，更期待他们能带动企业不断前行，保持永续的活力。

从各家企业的实践来看，“新生代员工管理”像一部宏大的叙事作品，每个人、每家企业都对此有自己的解读，并据此选取自身最为关注、最具有现实意义、最迫切需要解决的一点进行努力。他们都在这个领域改变了一点点，却如珍贵的火光，给予我们信心。
我们相信，有更多的“一点点”并没有被我们发现，他们在各自的道路上坚实前行，用哪怕最微弱的火光温暖员工的心，照亮“新生代们”的前程。