发展，在握——西安杨森职业发展指南

对于人才发展的话题，咨询公司与大学教授们对此更偏重理论，他们善于从实践中总结、升华，但我作为HR的从业人员，希望能更多地从实务的角度出发，把西安杨森在这方面的一些案例与大家分享，也愿在分享的过程中进行交流与碰撞。

 

当我看到“人才管理与领导力发展”这个话题时就在思考，发展的职责在哪里。管理人员确实要为员工提供各种各样的资源和平台，支持员工不断在职业上有所成长；然而一个人的职业成长，没有人比当事人更有发言权和主导权。长处、短处、兴趣、资源、平台、未来发展方向等等，在这些问题上员工自己才最了解，因此我们最基本的理念是希望人才能做自己职业发展的主人翁。

 

不过我们所倡导的“自主发展”并非是任由员工在企业这块土壤上“野生”，而是在自主的前提下为他们提供平台和资源，甚至提供培训，提供理

念；在这个过程中，员工与组织在人才发展方面是一个互相配合的关系。

 

西安杨森为内部员工提供的职业发展指南便是基于我们人才发展的基本理念，并将其与基本实践相结合。这套指南具有西安杨森鲜明的企业特色和行业特色，因此可能与在座各位所处的行业不同，组织成熟度也不同，希望这些一家之言能起到抛砖引玉的作用。

有关“职业指南”的前期培训

 

指南能帮你什么？

 

在中国这样一个高速成长的市场上，每一个人都在追求自己的职业发展，这本指南的目的是帮员工解答职业发展中存在的困惑：你知道什么是职业规划吗？你知道如何进行职业规划吗？在西安杨森如何更好地规划自己的职业发展？在西安杨森有哪些适合你的发展机会？我们提供哪些职业发展的资源？如何规划短期和长期的职业发展？

 

而我们组织与员工的沟通也大多是基于此。授人以鱼不如授之以渔，我们不会替员工做职业规划，而是教他们如何进行职业规划，并告知内部的职业机会、资源、平台，最后让员工与管理者在职业发展上达成共识，最终形成短期和长期规划。

 

何时使用职业发展指南

 

无论是绩效评估、继任者规划，还是薪资调整，西安杨森都拥有一套规范化的5次谈话流程，我们通过这个系统来与员工互动沟通，支持他们的职业发展规划。因此我们第一步就要告诉所有员工，他们何时需要使用这套职业发展指南：

 

① 当你考虑职业发展的任何时候

 

② 准备面谈一时

 

③ 准备面谈三时

 

④ 寻求经理的持续辅导与反馈时

 

 

树立员工自主意识：员工是个人发展的主人

 

我们的人才理念

 

企业中的每一位领导者都坚信人才是我们的竞争优势之一，每一位领导者都肩负着发展人才的重任。

 

我们的领导者负责

 

吸引并招募人才，绩效管理与发展，建立全球化的、多样化的领导者储备，创造尊重多样性和包容性的环境。

 

我们的员工是个人发展的主人，积极地参与到个人发展规划中

 

我们给予员工发展和成长的机会，提供充分的资源和工具，由员工掌控并决定自已职业的发展。员工应对自已的业绩和发展负责任，了解自我现状及公司对他们在绩效与发展方面的期望。

 

我们运用系统的方法管理人才的发展

 

我们有全球化的人才管理系统和流程：招聘、评估、绩效管理、全面薪酬、接班人计划、学习及领导力发展。

 

我们解决的是员工如何考虑自己职业规划的问题，所以我们对员工进行培训并明确企业可提供的资源。基于这一点，我们的管理者负责招募人才、管理绩效、培养继任者、培养富有创造性包容力的管理人才。

 

企业竭尽所能帮助员工，但员工职业规划不是随波逐流，若想成长就要做自己的主人，他们必须积极的参与到我们的规划中，然后企业以胜任力为基础，通过各种各样的发展途径与多元化的发展方式，去培养我们的人才。从这个角度来说，西安杨森会与员工明确能力要求，你需要胜任的究竟是一名普通的员工，还是一个团队的管理者，又或者是一名高级管理者；如果你想要从职场上低级别的职位走上高阶岗位，你需要在能力上有什么样的储备，员工可自行确立自己职业规划的步骤，在这个过程当中公司提供各种各样的资源配置，包括职业发展的路径，不同的转岗政策和流程，员工和经理之间每年还会进行5次沟通以实时帮助员工调整规划。诚然，职业变动可依据多种因素进行规划，但职业发展最佳实践表明，基于个人希望达到的目标岗位及层级所需的知识、技巧、能力而制定的长期规划是最有效的。基于胜任力的职业规划能帮助员工和他的直线经理明确不同的职位在胜任力方面的不同要求，展示胜任力要求如何随着职位层级而改变，并为基于胜任力要求而制定发展计划提供参考。

 

职业发展指导原则

 

1、员工主导：员工是个人发展的主人，有责任基于自身的能力及意愿确定自己的目标岗位，规划个人的职业发展路径，指引自己的职业发展；经理负责提供职业规划的支持，并和业务人力资源伙伴一起为员工提供持续指导，帮助员工提高西安杨森业务所需的胜任力。

 

2、以胜任力为基础：基于个人希望达到的目标岗位及层级所需的知识、技巧、能力而制定的长期规划是最有效的；为发展特定目标岗位要求的胜任力，可以结合纵向、横向，有时甚至是向更低的职位层级的职位变动。

 

3、多种路径：职业成长包括横向和纵向的发展，横向是指跨部门、跨领域拓展自己的经验，纵向是指晋升到更高的管理岗位。

 

4、多元化发展：发展方式包括实践式学习，互动式学习和正式学习；职业发展可以采用多种方式，包括为提高所需的胜任力和拓宽经历的广度而进行的轮岗，特殊的项目，担任同级别或不同级别的新角色。

 

职业规划

 

第一步

 

确定职业发展方向与目标

 

组织需求、个人兴趣、个人能力，将这三者结合起来才会是一个“事业有成”的职业规划。所以我们为员工提供不同的工具，无论是职业能力测试、职业价值观测试、职业兴趣的测试、MBTI测试。业界与市场上都有各种对人的能力与性格、兴趣、价值取向等各方面评估的工具，我们将这些工具介绍给员工，让员工利用好这些工具，去分析自己的长处、短处、兴趣、激情，以此来寻获职业发展的方向。这样才能营造一个多元化发展的空间，而不是一味由管理者来判断员工该做什么。

 

比如我们会向员工推荐这样一本书：《现在，发现你的优势》。它是谈员工如何找到自己的长板，避免自己的短板，怎样利用自己的长板找到职业规划的切入点。这些都是我们提供给员工的工具，基于业界的资源，由员工自己考虑自己的长处是什么。

 

但在自主性的同时，员工也并不是在一个毫无遮拦的空间发展，那么身为西安杨森的一员，公司如何对他们的发展潜力做出定义呢？

 

1、过往业绩表现：过往连续的业绩达成和绩效考核记录、相关的经验和资质

 

2、职业发展意愿：员工的职业发展意愿、动力和异地工作的可能性

 

3、未来能力展现：认知能力、从过往经验中学习并应用到新环境的能力、能够适应更高的职位并处理复杂问题的能力、领导力和专业胜任力

总结来说，如果员工希望公司看到你的发展潜力，那你一方面需要证明自己的业绩，另一方面需要展示能适应更高职位的能力。当员工了解了这些前期要素后就可以开始进行职业生涯规划的短、中、长期目标。

 

 

在员工制定职业发展规划时，我们也遇到过这样的情况：有些员工表示十年之后希望从事咨询工作，不再在西安杨森工作，对于这些员工我们既不会反对，更不会设置障碍，相反我们还会在该员工为西安杨森服务的期间尽可能地提供与其未来目标相适应的帮助。在这个过程中可能员工会发现西安杨森是如此出色的一家公司，那他就会改变自己一开始的想法，甚至愿意在西安杨森工作至退休。可以说，员工无论提出什么职业规划，公司都会在这段时间内尽可能支持你，在达成组织的业绩愿望的同时也达成员工职业发展的愿望。

 

通过Top模型确定职业发展目标

 

1、优势和才能：

 

我发挥这些优势或才能时，会废寝忘食……

 

当别人评价我的优势和才能时，谈到的第一条就是……

 

别人认为在这方面我比其他人都要出色……

 

2、职业激情：

 

做这件事情时，我感到极大的自我满足……为什么？

 

当我想到做这件事时，我感觉精力充沛……为什么我为此感到激动？

 

如果钱不是问题，我会做……为什么我对此感兴趣？

 

3、组织需求：

 

根据经理以及他人的反馈，西安杨森最需要我在目前角色的哪个领域做的出色？

 

有哪些行业趋势会影响西安杨森的业务？我的角色会受到什么影响？

 

如果我能运用我的优势、才能和职业激情在西安杨森解决一个问题或提供一个机会，这会是什么？

 

4、期望的角色：

 

你的优势、才能和职业激情与组织需求的最佳结合点

 

在目前的岗位上，哪些胜任力与你的优势、才能和职业激情相一致？

 

在目前的岗位上，哪些优势、才能和职业激情没有展现？

 

哪些角色/岗位能使你的优势、才能和职业激情与组织需求结合的更紧密？

 

第二步：分析职业机会

 

基于这些前期的分析，我们员工可以看到他们在组织中有什么机会，而西安杨森无论是在横向还是纵向都给予了员工非常多的发展可能。

 

 

这些机会都是公开透明的，晋升路径也十分清晰。举例而言，销售人员从普通的销售代表做起，一路做到销售主管、销售管理经理，再到销售总监，但同时我们可以看到销售人员也能往市场方向发展，向政府事务部发展，往医学事务部走，可以去做商务，可以去企业大学当老师，也可以去销售和运营团队，也可以做招投标管理等等，横向纵向许多的机会摆在他的面前。

 

第三步：制定个人计划

 

相信许多公司和西安杨森一样，有一套与上图相仿的个人发展计划进度表，但有这张表还不够，关键在于如何让它不成為仅仅停留在档案中的一纸文书。我希望我们的管理者、HR团队以及员工之间加强沟通，去实时跟进，切实执行；之前我也提到过，我们每年有5次面谈，每次有不同的侧重点，在这个过程中我们始终确保每一名员工都受到关注。

 

了解胜任力差距，运用何种方式进行提高、进展情况等，这都是实施层面的具体行动，但其中最基本的框架基石是胜任力模型。可能你在某一岗位工作了多年，但这并不代表你一定会继续在这个岗位上发展，可能过了一段时间你希望能转岗，但转岗成功与否的前提是你是否具备新岗位需要的工作能力。升职也是一样，以HR为例，如果你想当HRD，不在于你何时被提升为HRD，而在于你在成为HRD之前如何填补自己在这方面的能力空缺。所以说组织想帮助员工补足短板，前提是要有一个好的胜任力模型。

 

1、读懂胜任力模型

2、使用胜任力模型评估能力差距

 

3、现有胜任力模型

 

西安杨森的现有胜任力模型已涵盖了以下岗位：

 

Hospital Marketing医院市场、OTC Marketing 非处方药市场、Strategic Marketing 策略市场、Hospital Sales 医院销售、OTC Retail Sales 非处方药销售、Commercial Sales 商务销售、Bidding 招标、Broad Market 广阔市场、Market Insights 市场信息、Market Access 市场准入、NPI 新产品引入、GCO 临床研究运营、PGA 地方政府事务、PDD 伙伴关系发展、XJPU 西安杨森大学、HR 人力资源、Finance 财务、Procurement 采购

 

4、发展方式及资源

 

●70%来自于实践式学习

 

实践式学习包含各种基于工作岗位的、富有挑战性的、能够扩展职责和能力的工作任务。它具体涵盖了岗位晋升、工作职责扩展、轮岗、转岗、异地派遣等。

 

●20%来自于互动式学习

 

互动式学习是指获得反馈与辅导，分享他人的观点，观察他人的实践。它的具体形式有：180/360 度评估与反馈、日常绩效反馈与辅导、伙伴计划、导师项目、新经理融入会、学习分享活动等。

 

●10%来自于正式学习

 

正式学习的方式是多样的，课堂培训、在线学习、继续教育、阅读等都是有效手段。课程内容有：专业胜任力培训、个人有效性培训、领导力

培训、合规培训等。

 

第四步：建立联盟/支持网络

 

想要形成一套良好的个人职业发展规划，如何建立一个支持网络是至关重要的。在西安杨森我们形成了以员工为中心，HRBP、经理、导师三者联动作用的一个网络体系，而三者在体系中也各有分工。

 

HRBP：

 

帮助员工了解公司内部的机会

 

帮助员工理解公司的政策

 

提供培训与发展机会的信息或建议

 

提供与职业相关问题的咨询

 

经理：

 

提供关于你的优势及需要发展的领域的反馈

 

帮助你发现在工作中的发展机会，并提供相应的支持

 

分享自己的职业发展经历

 

导师：

 

分享自己的职业发展经历

 

对长远的职业发展提供建议

 

第五步：实施个人规划

 

●职业发展谈话是五次面谈的一部分

 

面谈1：年初谈目标，包括业绩目标和员工发展目标

 

面谈2：沟通职业发展与继任者计划

 

面谈3：年中，回顾工作与职业发展的进展

 

面谈4：年底，全年review

 

面谈5：调薪

 

●职业发展面谈日程建议（图8）

 

员工和经理都会在这个框架下准备自己的时间分配与面谈内容。我们也会在其中分享一些职业规划的故事，以增强员工的感受。

 

●问题范例——评估

 

职业发展目标，兴趣和调动意向：

 

对于目前的职位或者过去的职位，哪些地方是你所喜欢的？

 

你喜欢的工作方式？你对工作有哪些偏好？

 

未来5年内，你会变得怎样？你是否希望获得某个理想的职位？

 

对于你完成的工作，哪些是你所喜欢的，哪些是你不喜欢的？

 

哪些因素可以激励你，让你充满活力？哪些因素让你气馁？

 

你有哪些选择？每个选择有哪些优缺点？

 

为了平衡工作、家庭生活和兴趣爱好，你有哪些需要？

 

优势：

 

你如何定义自己的优势？

 

你认为哪些优势有助于获得你所向往的职位?

 

其他人如何评价你的能力？

 

你应该如何去做，才能保证对自己的能力有个客观的评价？

 

发展领域：

 

目前你尚且缺乏哪些技能？

 

哪些是最重要的？

 

从长期来看，哪些技能对你而言帮助最大？

 

你最感兴趣的是什么？

 

哪些可能会对你获得理想的职位造成阻碍？

 

谈谈自己对于在理想职位上获得成功的因素和必备素质的一些理解。

 

你认为在该职位中表现出色需要哪些素质？

 

你认为哪些技能是必要的？

 

在进入该职位之前，哪些经历非常重要？

 

●问题范例——达成共识、计划和跟踪

 

达成共识和计划：

 

你目前的工作中有哪些发展可能性是与你的价值观、兴趣和理想相匹配的？

 

怎样使得公司目标、部门目标和个人目标来帮助你实现自己的价值观、兴趣和职业目标？

 

在完成一些任务时，你是否需要更多“亲自动手”的机会？

 

在职活动如何帮助你实现自我发展的需要？

 

你可能参加哪些项目来满足自己的发展需要，加强自己的优势？

 

在这方面，你是否可以加入一个相关工作组或团队来进行学习？

 

该组织中的专家是否具有你所需要加强的相关背景、知识、技能？

 

如何进行安排，才能与这些专家加强联系？

 

哪些阅读材料可能会提供我所需要的知识或信息？

 

实施：

 

这将如何影响到你工作和生活的其他方面？这将如何影响到你身边的人？（正面或负面）

 

你在何时将如何实现该计划？

 

你可能遇到哪些阻碍？我们如何才能避免这些阻碍？

 

有哪些人或物可能对你有所帮助？

 

跟踪和反馈：

 

成功究竟是怎样的？我怎样才知道自己已经获得成功？

 

结果同你所计划的有何不同？是什么原因造成的？

 

你如何去做才能巩固行为方面的变化？

 

政策支持

 

为能更好地跟进与实现员工发展的目标，我们配备了不少相关的政策支持。我们最终还是一个企业，这些计划都是要支持我们的业务发展，这

些政策将业务需求与员工发展进行了联结。不但促进了业务，也提升了员工。

 

●晋升/晋级政策

 

◎晋升

 

如果空缺职位可以由内部员工加以填补，晋升机会就出现了。新职位对于员工来说，意味着岗位职责的变化，同时可能伴随岗位级别的变化/

提高。

 

☉示例

 

由专业人员晋升至承担管理职责的管理人员岗位

 

晋升至需要承担新职责或跨部门转岗的更高职位

 

晋升至需要承担更多新角色（一个以上角色）的职位

 

☉标准

 

多年优秀的业绩表现，包括业务（ PA>= 6）和领导力目标（全球领导力特征）

 

展现出的行为已具有胜任更高职位所要具备的特质

 

不存在影响全球领导力特征的负面因素，或者负面因素不会构成挑战

 

◎晋级

 

目的是为了认可对现有职责和/或同一领域内增加的工作职责的熟练程度的不断提高

 

☉示例

 

精通本职工作并仍然在该职位上工作

 

在本岗位上扩大职责范围，比如处理更多项目（产品）

 

 ☉标准

 

多年优秀的业绩表现，包括业务（ PA>= 6）和领导力目标（全球领导力特征）

 

核心能力的熟练等级提高

 

不存在影响全球领导力特征的负面因素，或者负面因素不会构成挑战

 

◎晋升/晋级指南

 

所有的晋升都是根据个人技能和业绩作出的，必须获得批准

 

在同一工资评定周期内，获得晋升的员工将不能再获得晋级机会

 

晋升在全年都可以进行，而晋级每年只有两次机会（三月和九月），一般不允许在一年中其它时间内获得晋级

 

●转岗政策

 

在西安杨森内部申请职位的转换，需要符合两点要求：

 

1、在当前岗位工作超过12个月

 

2、在当前岗位有良好的业绩表现

 

只要符合以上两点要求，即可进入以下流程进行转岗申请：（上图9）

 

 

●轮岗项目

 

目标是为组织培养关键岗位的人才，拓展跨部门、跨领域的视野与经验。整个项目为期6-12个月，由BBHR与业务部门共同确定，并通过内部轮岗发展人才的需求制定。在整个轮岗过程中，内部轮岗的人员编制保留在原部门，轮岗结束后的工作也由原部门负责安排。

 

通过西安杨森职业发展指南，我们切实搭建起了员工发展的平台，真正实现了“我的成功，我做主！”的员工诉求。Grow into the job（从适应到成长）、Grow in the job（从成长到成功）、Grow the job（从成功到卓越）、Grow into a new job（从卓越到突破），这一层层的“成长”进阶，便是我们对员工不同发展阶段的定位与理念。