福特汽车高潜人才发展项目介绍：在跨界中实干，于探索中完善

项目的开展必定会牵动人力、资源并且引起多方关注，但是它不是一场作秀，而是真正为企 业创造价值，留下宝贵财富的工程。秉持这样的理念，福特汽车在领导力 项目的设计之初便明确了目标。在实施过程中引入丰富的学习手段，并配以完善的评估机制，确保员工有所学、有所得、有所悟，企业与员工都能从中获益。高潜力 人才发展项目便是其中的典型。在本文中，我将以高潜人才发展项目中的重点——“跨边界项目学习”来说明整个高潜人才项目的设计理念、与业务的结合点、采用 的学习手段、实施过程中的挑战及经验等等，希望能对大家有所启示。

业务驱动人才发展新战略

福特汽车历史悠久。目前全球员工数超过16万，亚太区员工数超过3万。福特汽车在亚太区拥有19个工厂。2010年，福特汽车亚太区总部迁至上海，预示着中 国市场的蓬勃发展之势。2011年，福特汽车提出了“1515”战略，即2015年之前将在中国市场推出15款新车，并提出2020年福特亚太市场销量将 占福特全球销量47%的宏大愿景。

毫无疑问，每位员工都能从雄心勃勃的业务计划中看到机会，感受到成长的无限可能性。但同时，挑战相随相伴：企业的人才增长速度能否跟上市场份额的增长？人员的成长速度能否符合业务发展的节奏？

福特隶属于传统的汽车制造业，由技术推动业务发展，技术并非一蹴而就，依靠长久地积累、研发，才能保证其独特性和稳定性。因此，在传统的技术行业，除了依靠外部招募来扩大人才的数量，更要注重内部培养和发展来保证人才的质量。

面对全新的挑战，我们曾经采取过一个方法：大量调任优秀外籍员工，让他们将全球优秀的经验带到亚太区，缓解业务前进时所带来的人才培养方面的压力。然而，这 些外籍员工大多任期较短，在他们的任期结束后，如何做好人才衔接又成了横亘在我们面前的难题。于是，我们也从中意识到了本地员工发展的重要性，针对本土员 工的高潜力人才发展项目便应运而生。

跨边界项目——高潜人才发展项目的“实战平台”

福特汽车的“高潜人才发展项目”历时24个月，跨三个年度，比同类别的其他项目用时稍长。我们希望加入该项目的学员能真正从中取得成果，在两三年之内取代外 籍员工成为亚太区的中层或中高层领导者。因此整个项目并不是简单的培训，我们采用了混合式学习法，将课堂教学与项目实践相结合，当第二个年底开始，学员们 便能进入以项目为核心的培养方式——跨边界项目学习。

在过去 的两年内，有近200名员工加入高潜力人才发展项目。在此期间，我们为他们创造了99个“跨边界项目”，平均每两人就能参与实施一个项目。“跨边界项 目”学习主要是为了锻炼学员们运用知识解决问题的能力，从而进一步加强他们的思维深度，提升战略思维。“跨边界项目学习”的设计理念主要围绕四个 “C”：Content（背景）、Competency（能力）、Challenge（挑战）、Connection（联系），通过阐释这四个理念，也能 全方位说明“跨边界项目”如何推动员工不断提高、不断进步。

一、Content（背景）

“跨边界项目”学习的定位与企业所处的业务背景、文化氛围、人员状况紧密联系。

项目设计初期，我们考虑将该项目定义为跨部门合作项目。然而经过多方商议，我们认为这与企业的现实状况并不吻合，仅仅只是“跨部门”未免使项目的目的和意义太过单一，我们决定将其定义为涵义更丰富的“跨边界”。

这其中包含四个概念：一、跨国家；二、跨地域；三、跨部门；四、独资公司与合资公司之间的跨界。项目的定位能够充分彰显我们的初衷：希望能通过这个项目，将 本地员工提升为区域领导者，甚至是具备国际化视野的团队领导者。因此我们在“跨边界学习项目”中强调的是接纳和适应“差异化”，这其中不仅饱含着部门的差 异，更涵盖了地域、文化的差异。我们相信学员们经过四个层面的“跨界”，一定能够更顺利地与拥有不同文化背景的人共事。

另外，“跨边界项目”并非是虚拟的项目，而是在企业运营过程中产生的，真正可以落地实施，对企业有实际影响的项目。项目还充分利用福特内部其他人力资源管理 平台，比如“人才发展委员会”——每个层级员工的发展由该员工上一层级的领导来讨论、商议。“人才发展委员会”便是这样一个固定的讨论平台。“跨边界学习 项目”亦被纳入了“人才发展委员会”的讨论议题中，项目内容由学员的上层领导、部门总监以及公司的高层共同来商讨。他们会共同拟定当年的业务目标，若有些 业务目标未被认领，就可以让学员去参与。

二、Competency（能力）

从总体上来说，高潜人才发展项目的核心目的是提升员工的能力，为他们向更高职级发展提前做好能力上的准备。实战演练是提升能力的重要渠道，因此“跨边界学习 项目”是整个高潜人才发展中的重要环节，与“课堂教学”互为补充，让学员们在课堂上所学的知识有了“用武之地”，亦是学员们检验、巩固学习成果的机会。

以下例子可以充分展示学员们如何在“跨边界学习项目”中将课堂教学内容转化为行动。

案例：

小A是IT部门的员工，参与了“高潜人才发展项目”，经过了第一阶段课堂学习后，进入“跨边界项目”，与另一名员工共同承担了名为“福特汽车与马自达IT分割”的项目。两年前，马自达与福特汽车进行了业务分割，成为一个独立的品牌，那么IT系统也要逐步分开，独自管理。

小 A与同伴投入了项目的进程中，在IT专业技能上驾轻就熟的他们发现了另一大“棘手”之处。马自达是日本品牌，企业中日本员工居多，小A在进行该项目时，主 要沟通的对象便是马自达日本员工。美资企业的工作流程也和日本企业有些差别，日本企业拥有较为固定而严格的汇报制度，许多在会议上讨论的事情无法当场变成 决议，需要事后通过层层汇报，才能最终作出决定，小A所习惯的工作节奏与之并不相适。

但是，小A想到了前段时间课堂学习中讲到的模块——跨文化领导力，其中就谈到了如何与不同国籍、不同背景的员工共同工作。利用所学的知识，小A找到了该问题 的解决良方。在每次会议开始之前，小A便主动和与会人员进行沟通，告知他们自己将在会议上提出一件商讨事项，希望他们能预先考虑，并给与他们实践与上级领 导提前报备，得到答复，以便能在会议上当场对该事项作出明确结论，大大提高了效率。

从小A的事例中，我们不难看出，“跨边界学习项目”不仅仅锻炼了员工的专业技能，也无时无刻不在提升他们的其他能力，比如：沟通技巧、时间管理技能，流程管 理技能等等。可以说，员工通过“跨边界项目学习”，全方位打造了一个更好的自己。更重要的是，“课堂教学”的内容并没有在此断层，反而被应用到了“跨边界 项目学习”中的方方面面，这两者相辅相成，不仅使学员们从实践中得到学习的机会，更使他们直接利用知识，使知识真正成为立即可见的生产力。

三、Challenge（挑战）

参与高潜人才发展项目的员工一般都是企业中的中层干部，我们希望该项目成为他们往更高职级发展的助推器。职级越高，视野就会越开阔，个人的综合能力、全局观、抗压水平就需要不断被“刷新”。因此我们在“跨边界学习”项目设计时考虑将“挑战”融入其中。

“挑战”体现在两方面：一、项目的内容超越学员的工作范围，包括但远远不止他/她日常工作的内容，使他/她无法以日常使用的方法和流程简单解决；二、提倡职能 的交叉和跨界，比如，某HR部门的学员是从事培训工作的，便会领取到一个与招聘有关的项目。通过这两种挑战，我们希望学员充满勇气，超越自我，并在项目实 施过程中，掌握新的能力。

案例：

产品研发部门是福特汽车的核心部门，该部门参与“高潜人才发展项目”的人员众多，在某一期学员中，该部门的人员数达到了总人数的六分之一。他们共同完成了两个项目——“如何做产品研发本地人才发展战略”、“产品研发部门经理招聘工具包”。

这两个项目本质上不属于产品研发部门的工作内容，与HR的工作更为贴近。他们在其中遇到的挑战为：如何理解招聘和人才发展战略？如何获取资源支持？

为了更好地开展项目，他们专门学习了招聘及人才发展方面的知识，与人力资源部门的人员更频繁地沟通，他们坦言这是一个非常好的学习过程；并且身为研发人员， 他们能够意识到自身可以为项目注入特殊意义，将自身专业与人力资源知识紧密结合，最终使项目的结果更具有针对性，更适用于研发部门。这些学员既从中学到了 新知识，更通过自身努力，克服困难，将自身专业知识运用到其他方面，实现了工作的优化。

我们在项目设计和实施过程中始终明确目标：力求本土人才将来能晋升为区域领导，甚至是具有国际化视野的领导者。我们非常注重项目对个人素质的历练、对个人影 响力的培养，对个人思维高度的提升是否有帮助。参与项目的员工大多在企业中处于经理级别，已具备相当过硬的专业知识技能和一流的工作态度，那么我们就要更 侧重于提升他们的战略思维，通过在“跨边界项目”学习中设置具有挑战性的内容，促使他们站到一个更宏观的角度来看问题，走出自己的小圈子，与企业内其他部 门的人进行沟通、交流，建立人脉。

四、Connection（联系）

我们开设这个项目，除了提升高潜人才的能力，为他们进入更高职级做准备外，还希望能通过项目，让企业高层认识、了解本地人才，充分看到他们的才能，增加学员 的“曝光度”，拓展他们的工作交际圈，使该项目成为学员“隐性”的宣传平台。因此我们进行了大量的工作，来保证项目具有促进联系的作用。

“促进联系”包含两层含义：

1、促进学员与企业高层之间的联系

2、促进学员之间的联系

以下就是我们在这两方面具体实施的措施：

促进学员与企业高层之间的联系

（1） 我们会为每个“跨边界项目”配备一名导师（mentor），该导师的职级一般比项目组学员高一至二级。导师会定期与学员进行沟通，询问项目进展状况、解疑 答惑、给予具体指导，有些导师甚至还会关注学员是否学以致用，将“课堂学习”的内容充分运用到“跨边界项目”中以及日常的工作中。

（2） 在 “课堂学习”阶段我们一般安排三期教学内容，每三个季度一期。每期临近结束之时，我们会安排一个为期半天的会议，进行整个项目进展的汇报、宣讲与展示。在 这个会议上，我们会邀请一名企业高层莅临，他会听取学员们的汇报，与学员互动，而他本身亦是整个项目的“倡导者”，负责项目在职能部门的运作。

（3）项目进行过程中，每位学员还拥有在自己部门的管理层例会上做报告的机会，让自己所做的事情被整个团队管理层知晓，获得管理层的反馈，更大程度上增加了自己的“知名度”，扩大了自己的影响力。

促进学员之间的联系

在项目实施过程中，我们定期会组织学员进行聚会，讨论许多与项目、工作相关的话题，比如：项目的进展状况、工作过程中的挑战等等，学员们也会分享各自的心得、体会，互相交流经验。讨论的过程中，我们会安排专人进行引导，同时根据需要，给予一些建议和指导。

以上便是福特汽车“跨边界项目”具体介绍，通过四个“C”，保证学员们真正能从项目中有所收获。

学员反馈

当然，学员是“跨边界项目”的参与者、接受者以及最大受益者，他们的进步和提升是项目成功的最好证明。事实上，许多学员在项目进行的过程中以及整个项目结束之后，都会有深刻的体会，以下便是他们的反馈中最为常见的几点：

1、“跨边界项目”强调团队合作。许多学员通过该项目，彼此之间建立了紧密的关系。并且在解决具体业务问题的过程中，他们充分地展示自己、了解彼此，在公司内部拓展了人脉。

2、“跨边界项目”使员工感到被充分授权，他们参与实施的项目不是一项简单的工作任务，而是真正能够为部门发展、企业运营创造价值的事情。甚至许多员工在后期自主开发、推动了一系列项目。

3、“跨边界项目”增加了员工在企业中的曝光度，让他们有机会展示才能，得到赏识。 一名来自采购部门的学员曾描述：“项目的辅导员定期会来询问、关心项目的进度和开展情况，并且我有机会在亚太区甚至全球采购部门会议上做陈述，与不同的高 层领导沟通，这是该项目带给我的难得的机会。虽然参与项目，使我的工作量增大，但是从中学习到、收获的东西是一笔无价之宝。”

4、“跨边界项目”拓宽了学员们的学习渠道。通过全方位参与该项目，学员们无论在硬技能还是软技能上都有许多提升，即使缺乏项目实施经验的学员，也能在边做边学中掌握要领，建立起项目管理的能力。

直面挑战

一个真正优秀的项目，除了能以成果证明其有效，还要在整个流程的管理、细节的操作上确保其规范、科学、有序，我们必须在设计、实施项目的过程中精益求精。同 时，我们也应该意识到完美无缺的项目是不存在的，我们总会遇到困难、挑战，甚至是结果的不尽如人意。但是这些并不可怕，当我们保持自省、学会总结，这些困 难和挑战都会变成推动我们进步的工具。

虽然“跨边界项目”取得良好的效果，并受到学员的热烈反馈，但我们通过审视和反思，发现其中仍然有许多可待提升之处：

1、学员的重视度：学 员在进行该项目的同时也必须完成本职工作，参与该项目会增加他们的工作量，使他们变得异常繁忙。并且，在项目过程中获取他人的协助是必不可少的环节，协助 者往往不是高潜人才项目中的一员，必须依靠学员自身与他们的沟通来获得支持。在这样的条件下，如何让学员们始终保持对项目的兴趣及重视，使他们可以坚持完 成项目是我们必须考量的问题。

2、直线经理的支持：学员的直线经理并没有参与这个项目，也并不能直观地了解该项目对部门的意义，与部门之间的关系，那么也许直线经理就无法为学员提供更多帮助和支持，比如，综合考虑，重新调整学员工作的优先顺序，这是我们必须改进的一点。

3、项目范围的界定：“跨 边界项目”学习中有许多战略层面的项目。在初期，许多学员会因为对项目话题理解不清而陷入“混沌”状态，无法着手。我们为了帮助他们尽快进入项目，会提前 将项目的目的、成功先例告知他们，但面对一些全新的项目，则大部分依靠他们自身的能力和判断。虽然这是一个很大的挑战，但我们认为，界定项目范围本身就是 项目的一部分，是一个难得的学习和提升的机会。

“跨边界项 目”学习是福特汽车高潜人才发展项目中的重要组成部分，从该项目的设计、实施过程、学员参与情况可以折射出福特汽车在人员发展时的总体状况及核心理念。诚如本文开篇时所述，项目的开展会牵动人力、时间、资源的投入，但只要能真正创造价值，那么这种投入就不是简单的成本耗费，而是一种强大的推动力。身 为HR，我们所要做的正是不断发现项目中的优势、挑战和缺陷，保持创新的头脑、实干的精神，不断改进项目、完善项目，让这种“推动力”更持久、更有效地发挥作用。