本案例荣获智享会“第五届学习与发展价值大奖”最佳实践奖
项目背景
依视路陆逊梯卡集团是镜片、镜架和太阳镜设计、制造和分销领域的全球领导者，由两家优势互补的领先企业于2018年组成。其中依视路是光学镜片尖端技术的引领者，陆逊梯卡是眼镜设计精湛工艺的缔造者。集团拥有众多的合资伙伴业务单元，每家业务单元之间存在“部门墙”，跨业务单元之间的销售人员能力打造、关键人才流动和战略性人才梯队建设一直是组织和人才发展的关键挑战。其次，公司的关键业务模块——视力保健事业部面临着从产品（镜片）为导向到整体解决方案（total solutions）的战略转型，在这个过程中，人员能力的升级和再赋能一直是管理团队心系的难题。最后，随着大中华区于2020年末启动合并进程，如何在整合的过程中促进文化融合、人员了解，从而优化组织变革的效能，是这两年带给人力资源管理的新挑战。
经过关键人物访谈，当时销售部门在合并进程中面临的主要挑战包括：各销售部门存在部门墙，业务相对独立，缺少互相了解，以至联合生意、发挥互补优势存在障碍；人才缺少展示平台、人才流动机制搭建不足、文化缺失、关键岗位人才的阶梯培养机制缺少；缺乏针对销售人才衡量的标尺，以至于在选用育留阶段各有各的标准，难以在集团层面上整合资源、协同发力。
为了应对上述挑战，由集团学习与发展部牵头，联合卓越商务部共同成立项目小组，以开发集团销售胜任力为基石、基于销售胜任力的销售经理能力发展项目以赋能，针对关键业务模块视力保健事业部的关键岗位区域销售经理定制了“星火行动——销售经理发展项目”，目的是推动关键岗位人才流动，搭建以组织能力为导向的人才梯队建设，促进跨文化，跨业务单元的销售管理经验的交流和分享，推动组织从产品到视力保健解决方案的战略转型。
项目实施
集团各业务部门共计34名高潜销售经理在大中华区参与为期8个月（原计划4个月，由于疫情拉长）的销售明星经理人发展项目。
项目阶段划分
筹备阶段：探寻利益相关人的需求并就项目目标、框架、产出达成一致；通过访谈、焦点小组、调研等方式构建集团胜任力模型。该阶段完成了“星火行动”完整框架的设置，以及集团首个销售胜任力模型及各项胜任力的五级描述。
预热阶段：翻转课堂将胜任力知识点前置，分摊学员学习压力；群运营增加学员对项目组的认同感；加强项目组和学员之间及学员互相之间的纽带联系。此阶段学员全体通过前期胜任力知识认证，并通过学员打卡分享产出了大量基于胜任力的最佳实践，促进了学员间的相互了解。
启动阶段：用0.5天的时间开展了线下胜任力工作坊暨星火开营仪式，回顾为期一个月的群运营并进行表彰，增加学员荣誉感。经此，学员明确了学习目标、产出及未来承担的角色，集团内各高管对项目十分认可。
实施阶段：共计三个模块，六天的线下培训分别以“销售管理者的角色升华”“战略性区域管理”“实地销售辅导”为主题，覆盖了不同销售胜任力。学员在课程中持续收获，产出课后作业并定期向利益相关人更新与反馈。
收尾阶段：以工具及理论实施为核心的结业答辩汇报；各公司销售负责人赠言；后续活动，如TTT、星火行动二期项目的预告。该阶段为大家展示了优秀学员，还获得了利益相关人对项目的高度认可以及学员们对未来角色和职责的认同。
实施工具
基于70-20-10成人学习法则的项目设计。
从实践中学习（70%）：
（1）挑战性任务：交付挑战性高的课后作业、落地工具改善计划、及毕业呈现；（2）横向调动：根据胜任力评估横向拓宽能力及经验；（3）业务轮岗：有针对性地进行跨部门轮岗，弥补短板，拓展视野。
向他人学习（20%）：
（1）教练技术赋能：在课程中专设“辅导技巧”板块，帮助学员给彼此及下属更好的日常反馈；（2）管理桌会议：聘请内部VP级管理者，轮流做东，给学员分享经验、答疑解惑；（3）行动学习：组织学员开展基于两项工具——“团队KPI分析”及“区域管理计划书”的落地和汇报，通过行动进行学习和反思。
从培训中学习（10%）：
（1）课程导入《胜任力工作坊》；（2）模块一《销售管理者的角色升华》；（3）模块二《战略型区域销售管理》；（4）模块三《实地销售辅导》；（5）毕业汇报。
项目实施
1、“了解业务需求”：设计思维，以人为本
项目组参照设计思维的理念，在前期立项阶段基于“同理心”“定义问题”“构思方案”“建立原型”及“测试”五大模块，分别起草了具体事项，在前期阶段促成各利益相关方达成一致。
图1 模块注意事项
设计思维的成功实施也催生了销售胜任力模型及课程模块的高效构建，例如在“同理心”阶段细致访谈了集团内各业务单元销售负责人、优秀销售经理/代表及HRBP共计23人，了解他们的需求及关键发现，为整个项目的实施定下基调。
图2 销售胜任力模型
图3 课程模块
2、“项目设计”：翻转课堂，灵活应变
由于销售胜任力概念众多（23个），且每个胜任力下都有5级分类描述，若完全在课程阶段输出，学员的负荷太大，同时，当时上海突发疫情导致了交通限制，所以项目组决定在线下课程推进前先做翻转课堂，通过为期1个月的微信群运营预热，在23个工作日内，每日颁布1个胜任力并结合打卡、分享活动，提前让学员熟悉胜任力概念并促进学员之间的连接。
微信群运营的亮点体现在四个方面：（1）高管空降：录制各BU高管寄语视频，于预热期阶段性发布，加强项目的史诗感，同时引起学员的重视，确保持续的参与度。（2）积分规则：设立个人积分规则及团队积分指标，规范学员个人学习行为、促进团队融合并鼓励良性竞争。（3）每日打卡：定时发布每日打卡任务（12:30发布，17:30打卡），鼓励学员分享对各胜任力的理解及自身的实践案例，帮助学员形成肌肉记忆、养成习惯，并评选每日最佳打卡记录，以此确保学员间的持续互动。（4）红包奖励：基于积分规则的即时奖励，结合节日和事件的彩蛋奖励，表彰优秀学员/团队，并带动群内气氛。
3、“实施手段和工具创新”：注重体验，攻心为上
除了严格把控项目内容质量外，项目组同样重视学员的线下体验，因此特别关注氛围道具及惊喜和暖心时刻，这些和内容相辅相成，最终形成学员的“独家记忆”。
（1）氛围道具：主题墙、微信预热优秀作业展示墙、主题名牌、桌卡、胜任力实体卡片集、线下胜任力回顾大作战等等。
（2）暖心时刻：圣诞节的惊喜星火主题礼物。
4、“评估方法”：定期沟通，数据为王
项目组设定了和逾10位利益相关人的定期沟通机制，并以可视化看板及数据分析为核心，分享关键发现、建议，凸显项目价值。
图4 胜任力评分结果
图5 课后问卷调查结果
项目调整
从学员中挑选各业务部有影响力人选担任政委，辅助班主任管理学员。
从项目伊始项目组以班主任的身份作学员的管理、互动职能，但在实施过程中发现由于学员人数众多、销售同事日常事务繁重的原因，无法及时查看通知，同时，部分学员由于业绩压力，无法确保全身心投入项目。
因此，项目组决定在班主任及全体学员中新增一批政委层级，成员为学员中较有影响力或表现较积极的，在一些关键信息（例如作业交付、日程叮嘱、结业安排等事项）中协助项目组作跟进，缓解项目组压力的同时，大大增加了信息上传下达中的效率。
敏捷应对
针对临时新增学员的预案：由于第一次课程后学员及管理层反馈积极，故有另外一个业务部门临时新增了3位学员加入课程，项目组先前已考虑到这种情况的发生，所以采用回放现场视频、结合课程中的辅导工具、鼓励其他部门伙伴带教以及老师线上答疑会的方式，快速帮助学员跟上课程节奏。
项目总结
项目支持
该项目自立项之初就获得集团卓越商务部的全力支持并根据各自的优势，明确了职责与分工。
学习与发展部：
以设计思维为理念，设计符合成人学习法则的课程框架及流程；以人为导向，丰富项目过程中的感性呈现；评估外部培训资源，精准直击痛点。
卓越商务部：
基于更贴近销售部的视角，把控整个项目流程的有效性和可操作性；以事为导向，把控项目过程中的理性呈现；整合内部教育资源，相辅相成协助落地。
各业务单元销售负责人：
作为主体目标学员的直接上级/获益对象，各业务单元销售负责人的支持与配合对于项目的最终结果毋庸置疑起着决定性的作用，通过前期构建胜任力、中期学习项目的实施及后期结业汇报及TTT训练营，项目组自始至终和各业务单元销售负责人保持实时同频和互动，也浇筑了无比的信任与背书。共同明确了销售负责人的3个关键角色：
（1）鼓舞者：不间断地强调项目的重要性并给予学员关心和鼓励，为学员摇旗呐喊，很大程度上提升了学员的荣誉感和使命感，为学员持续的高投入度注入了能量；
（2）监督者：对学员的课堂表现及作业呈现负责，确保学员在项目阶段的全情投入及真实产出；
（3）支持者：对学员将理论结合各自实际工作的过程中产生的问题进行答疑解惑，通过教练方式更好地把胜任力工具因地制宜地在每个业务单元内开展，帮助项目获得良好口碑。
项目成果
孵化了3个联合生意项目。借助项目过程中联合生意的理念及销售经理们的互相启迪与合作，新增了横跨各业务单元的联合生意项目，预估创造或节省资金累计超5,000万。（1）产品联合（镜片+镜框捆绑销售，创造业内独特的产品组合，公司与消费者双赢）；（2）渠道联合（统一双方经销商及直营渠道，集团谈判获得最优报价）；（3）营销联合（整合广告、路演、数字化/社交平台推广等营销方式，强强联合）。
销售胜任力模型成功应用在选用育留。选材阶段，通过胜任力模型促进用人部门及招聘部门沟通，并协同设计面试问题及试用期辅导，2022年至今转正率提升13%；用材阶段，提升内部销售人才流动，自2022年初起已有7个成功案例；育材阶段：通过部门销售胜任力诊断，在2022年已新增5个基于胜任力的单项和迷你课程，获得业务部门的首肯；留材阶段：通过个人销售胜任力诊断，更合理地分配了学习资源，满足员工的职业发展诉求，2022年至今销售部门流失率下降10%。
培养了近40位横跨各集团的销售胜任力大使。首批40位精挑细选、横跨全国的销售部高潜经理凭借各自在团队的影响力，未来通过TTT及扮演二期星火项目导师的角色，持续地为胜任力发声及代言，确保胜任力文化的最终落地。最佳案例是集团最大业务部EBN特别要求仿照星火模式，将胜任力概念覆盖EBN120+位销售人员，目前该项目正在实施中。
成功关键因素总结
传统的培训更多停留在理论层面的传授，所以导致落地效果难以被衡量，容易踏进外强中干的陷阱。而此项目在一开始就确定以销售胜任力相关的工具落地为导向，并以此衍生出联合生意、人才流动、人才保留等细分KPI，以终为始，确保项目的成效可被追踪及考证。
项目组挑选了23位各业务单元销售负责人、优秀销售经理/代表及HRBP，以行为访谈的形式科学归纳了作为优秀销售经理的关键行为，并以此为基础开发了集团销售胜任力模型，在将近6个月的过程中项目组不断地与多方沟通、确认，也建立了彼此的信任与支持，为后续的项目开展做好了铺垫。
经过前期对项目理性内容输出的精准把控后，如何增强学员在项目中的感性体验成为了重中之重，项目组商议后决定了以下关键词：
（1）温度：疫情之下，学员们承受着来自工作和生活的双重压力，为此，项目组站在学员的视角审视每次课程的时间、地点以及环节安排，例如，以群内投票的方式决定每次因疫情延期的时间，在外地的同事来上海前，项目组也会及时发布酒店、防疫政策、绘制核酸检验地图、离沪政策等，确保大家无后顾之忧。
（2）有趣：项目组希望学员能有一段有趣、好玩的学习之旅，所以在学习过程里设置了各种打卡、闯关的活动，效仿销售团队指标的形式鼓励个人赚取学习积分的同时，更要为以部门为团队的积分贡献自己的力量，这样既鼓励了团队精神，间接地对学员个人在项目中的投入起到了监督作用，也形成了各团队内的良性竞争，和销售职能的天性相得益彰。
（3）轻便：学习内容要重（实用），运营方式要轻（简洁），项目组在整个运营层面坚持简明扼要、点到即止的策略，集中体现学员政委层的委派，项目组负责规则的发布及答疑，政委层由于和学员有更好的工作熟悉度或者私交较好，所以由他们负责具体任务的监督和跟进。这样减少了项目组和学员层反复沟通信息导致的应付、厌烦情绪。
（4）惊喜：每次的重要节令或公司大事件（纪念日、新品发布等）都是一个可以引起爆点的时刻，例如在国庆日发布群内红包活动，以及在圣诞夜扮演圣诞老人给大家派礼，很多学员都转发了朋友圈，并在结业仪式的时候多次提到这些点，这些惊喜时刻往往容易在学员的心中刻下对项目的特别记忆。
（5）弹性：是指各种替换方案的提前部署，比如翻转课堂、线下转线上等。正如其中一位销售负责人所言：“我们要向项目主办方学习敏捷管理，虽然因为外部情况的影响打破了原先完美的部署，到头来可能连一个线下合照都没有，但是我们在这个学习过程和结业汇报中感受到了很强的投入度、荣誉感，我想这也是未来我们销售工作同样会面临的写照。”
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