乘数字化东风，建数字化共享中心

平安人事共享中心已建立16年之久，经历了集中化、线上化、智能化3个发展阶段，已实现较高水平的人服比，有效支撑了平安集团业务的快速发展。随着全面数据化经营时代的到来，人事共享中心如何整合数据、应用数据，让数据为共享中心服务，让数据成为产品，支持业务交付，赋能公司，成为了新的工作方向，对此，平安开展了共享中心数字化经营的探索。

在智能化共享系统平台上，整合平台数据，搭建数据中台，一方面实现共享中心可视化看板，支持数智分析、风险控制，另一方面实现数据业务化，形成数据类产品，支持业务决策。

对于企业来说，数字化是一种全新的经营模式，以数据驱动代替经验驱动。数字化可以分为三个方向——数字化经营、数字化管理、数字化运营。经营方面，在现有的经营管理基础上建立数据化去洞察未来行业的发展，利用数字化支撑未来的决策；管理方面，用远程和风控的手段提升中后台的管理和内部运转的效率；运营方面，利用技术和机器提升数字化程度，达到降本增效的目的，利用数据沉淀和客户需求的洞察来优化客户的体验。

要达到三个方向的数字化，可以分成两个阶段，分别是业务的数据化和数据的业务化。简单来说，业务的数据化就是把数据进行整合和集成，将所有和业务流程相关的数据集成到系统中，去手工、去线下、去断点，把各个业务流程的环节融到线上，可以便利地获取信息并辅助管理和执行。打好基础后就进入了数据的业务化阶段，数据的优化就是数据的产品化，将积累的数据打上数据标签以及经验模型，生成数据产品，提升管理水平和防范风险。

图1 数字化转型阶段

基于此，平安从2018年开始重构共享平台的系统，搭建了工作台、电子签、电子档案以及服务大厅等基础平台，实现业务的数据化，让所有数据进入到底层，并做一些智能应用，如OCR、RPA机器人、规则引擎等，让流程更加高效。终极目标是希望在整个数据中挖到价值和亮点，如智能风控预警、考勤异常模型等，协助员工与前端业务和客户保持紧密联动。

做数字化之前需要有三个“保障”和一个“逐步实现”。三个“保障”：首先是组织保障，数字化需要很大投入，不管是系统开发还是人力投入，此刻都需要借助公司的力量做集成，同时需要造氛围、树标杆，让大家知道数字化的重要性。其次是资源保障，要有节奏地在资源和人才上进行投入。最后是方法保障。业务方法：无论哪种流程梳理方法，都需要持续应用，对于已成型的流程可以从去断点、去重复点、去投入点的角度出发持续检视。系统方法：市场上有成熟的就外购，个性化多的就自行研发。一个“逐步实现”是指业务方面，共享中心涉及的业务种类繁杂，建议从多到少、从简单到复杂的业务入手；数据方面也要从易到难，先建立数据中心，再到标签中心、规则引擎和低代码平台。

平安金服的数字化工作不是一帆风顺的。首先是意识坑，领导层认为投入过大，数字化对人力的优化没有达到期望，此时需要抛开投产的问题回归到业务价值本身以及风控、未来支持方面来说服领导层；拥有多年经验的员工对现有流程非常熟悉，且对数字化之后的失业风险抱有担忧，此时需要找到发展前景，告诉他可以做更高层次的事情。第二是思路坑，项目出发角度容易偏差，部分项目结果存在落差，此时需要回归客户思维，借鉴同行经验，通过项目推动落地。第三是系统坑，随着技术不断发展，很多底层不能支撑发展要求，平安金服在系统重构之后，新系统以工单作为衔接层抽取了审核中台、风控中台、薪税中台等，把业务流程中相似的功能点都通过一个中台来处理，员工在审核平台上进一步处理和核实即可。最后是数据坑，数据散落在各个系统，数据报表仍需手工处理且上线时效长，平安金服通过四层设计完善了数据结构，将手工材料数据和底层数据整合在一起，共同支撑上层分析。

基于此前的设计和转型，平安金服人事共享中心在几年内扩大了服务范围，以同等人力支撑了更多业务服务，得到了各个客户的赞扬。

数字化经营看板：在数字化上，数字化看板是业务数据化最直接的呈现，共享中心也通过各种维度、深度、全量做了很多个性化定制的表。

人事管家：每一个员工的产能和绩效都至关重要。人事管家即为业务人员提供了数字化看板的支撑，原来员工需要用本子记录业务完成情况，每天从系统上拉取业务的云端情况，现在员工可以上线了解每天的任务清单和工作安排，结合自己的产能情况分单任务、将有问题的件推送到问题岗处理，任务平台上会为他提供SOP以及规则的支持。例如审核全国的考勤假单，每个公司的规则不一样，因此在这些业务前端打上标签，根据员工的公司地点、个人信息、提供材料来判断他是否可以休假，用系统集成规则支撑人员业务，效率得到了大大的提升。在事后复盘中员工可以看到当日的业务达成情况、团队业绩排名，通过质检对知识点的疏漏进行复盘。

数字化风控管理：在共享中心整体线上化之后，搭建了风险架构和一些应用。首先找出业务流程中所有风险点，再通过系统进行监控；之后将这些点划分为六大风险类型，根据预警阈值、预警等级来设置智能预警手段；然后系统会自动追踪风险的流程，最后每月形成风险报表推送给HR，目前如入职材料追踪、系统无效合同处理、社保异常件等80%的风险通过系统追踪后会成功解决，剩下部分由人工处理；最后，每个员工接触的信息繁多，如手机和身份证号码，为了做好信息安全的管控，不仅要在系统上脱敏，还要做操作权限以及敏感信息捕捉，最后人工检查。整个风控流程成为了一个产品，平安的客户每个月都期待收到风险报告以了解公司整体情况。

图2 六大风险类型

数字化考勤管理：平安对考勤打卡管理比较严格，很多领导有意识地想了解本部门的人员考勤状况，基于此需求，考勤打卡数据、假单数据、工作计划等整合之后生成了两方面的应用。第一个是考勤管理看板，给业务方清晰的结果通报、风险分析及排查、异常数据标记和提前预警；第二个是考勤关怀提醒，将长病假人员和特殊人员的信息推送给领导，进而做一些慰问和关怀，润物细无声地让员工感到良好体验。

RPA人机协作：在RPA上平安一直想在政企联合方面做突破，在社保数据申报各个流程里加入了RPA机器人，通过RPA队伍实现对外申报、落户等事务。对RPA的投入比系统少，但是变动点很大，在对接外部网站方面，如果外部网站更替，RPA机器人也要随之更替，所以做RPA，除了底层外购外，一定要有相关专业人员支持应用层的处理，才能根据需求以及外部变动实时调整。

在数字化中，建立共享服务中心是第一增长曲线，由内而外地实现规模化效应，但实际上这是会有天花板的，平安金服期望通过数字化找到第二增长曲线，通过多年积累的数据挖掘到数据真正的价值并赋能到业务方。数字化转型不只是一种技术革命的运营优化，更是利用数字化技术和能力来驱动业务模式创新，期望未来推出更多数据产品，趁着数字化的东风，把共享服务中心建得更好！