某民营企业 | 变革沟通案例
发布时间：2019-10-07 信息来源：智享会 浏览次数：
变革背景
某民营企业被外企收购后，为了与总公司保持步调一致，需要运用新的全球管理标准化体系，实现流程再造。这意味着原企业内部的权限、职责需要重新分配，对企业中的老员工也造成了较大的冲击。面对企业内种种变化和抵触情绪，详细且有规划的沟通，在这样一场变革中显得尤为重要。
变革管理团队
推委会（Steering Committee）
推委会是管理整个变革的项目组，在变革期间规模较大，并且有着明确的分工。
Sponsor
由该公司的最高长官（事业部副总裁）担任，这样能够保证大家在最大程度上接受变革。Sponsor 要作为发起人，并且在各个会议上以通俗易懂的语言告知大家这一变革的重要性，或者以亲身经历来说服员工认可变革。
项目经理
被收购后，公司新成立了卓越运营部门，负责公司的指标统计、监测，建立持续改善文化。这些工作与变革的相关内容一脉相承，因此该持续改善项目经理被任用为变革的项目经理，负责变革的计划、推动与培训，制定沟通计划。
Champion
该变革被拆分成了多个子要素和子工具，每个要素和工具均会寻找一个有能力的经理来推动，并由该经理担任该Champion，他们相当于该要素或工具的推动者与领导者。比如人力资源经理就担任了“workforce”这个要素的champion, 以及8 大精益工具之“5S”工具的champion，其主要负责内容为起草该要素和工具相关的所有计划、政策、培训资料, 并负责所有计划的培训、执行、推动、检查，营造公司卓越运营文化。
全球总部的Examiners 团队
公司总部有专门的卓越运营检查团队(examiners)，团队核心成员由资深专家担任，直接向CEO 报告，拥有较高权限， 他们有严格完善的打分系统，并有严苛的培训，每年都培训出大量来自全球各个公司的新的examiner, 新老examiners 再组成不同检查小组，每年会去全球各个工厂进行卓越运营体系的现场审核和评估，评估结果会直接影响工厂管理者的考核业绩。
整合经理团队
全球总部在管理方面专门派驻了整合经理团队，整合经理从其它兄弟公司有经验的经理中挑选出来，然后被指派到新收购的公司的关键部门中，一对一帮助该部门现任经理改变原有的工作模式。
变革准备工作
明确变革涉及人员及相应职责。
准备相应的资料、文件。
定义变革所需胜任力：领导力、规划能力、数据分析能力、过程管理能力等，
评估关键人员变革胜任力现状
经理层：仍处于学习阶段，很多领域的执行能力并不成熟。
员工层：对于新系统仍较为陌生。
前期培训
为了让员工有能力来执行这一变革，全球总部先行向各个工厂抽调部分优秀员工送至examiners 团队，培养若干被认证的检查员。
亚太区和美国的专职培训师会提前对各个工厂的现状进行评估， 了解情况, 再根据不同的对象定义出不同的课程，从上至下进行辅导、培训。
变革流程及各阶段沟通注意点― ADAKR 模型
Awareness
在该阶段员工对于变革的理解并不充分，组织内也存在大量疑惑。因此沟通的目的在于加强员工的变革意识，主要通过各种会议和宣讲介绍变革，阐明变革的好处、变革的原因、对每个人意味着什么，沟通者包括最高领导、各部门经理等。
Desire
员工对变革有了初步认知后，需要促使其建立变革的意愿。该阶段的沟通需要重视传达变革对于每个人具体的好处有哪些，帮助员工厘清不融入变革可能带来的恶果是什么。
Ability & Knowledge
要真正实现变革，其关键在于人员行为的改变，而人员行为的改变有赖于相关能力的匹配。该阶段沟通的重点在于培训、交流、指导、复盘，保证员工“会做”、“能做”。
Reinforcement
变革落地后若不及时巩固，将难以维持、形成文化氛围。此时需要做的工作为将变革成果固化为标准流程或政策，在沟通上需注意通过内部沟通、Presentation 不断向员工传达：变革已经实现，接下来要做的工作是什么，做出的改变是什么等。另外通过奖金等形式激励、肯定各个员工，并配合团队活动庆祝成功。
沟通计划
沟通框架（见下图表格）
沟通对象
Champion
变革管理团队经理层成员
工程团队
所有员工
内部跨部门团队
Examiners
沟通方式
会议：每周进行部门会议；每两周开展区域会议；每三周和总部进行会议；每个季度向员工宣布变革进展情况。
海报：公司内部各个区域张贴海报，海报由全球统一印刷，用于加强印象。
邮件：发布具体的通知、工作内容。
视频：高管宣讲的视频、图像在公司大厅内滚动播放。
沟通评分系统
为了保证沟通效果，公司建立了专门的评分系统进行考评，主要由examiners 团队负责该项工作。最终的评分结果会一直跟随总经理级别的员工，若评分表现不佳还可能会被辞退。
以员工大会为例，大会若每个季度只开一次，得1 分；每个月开一次，得3 分；沟通是双向的，得4 分。
双向沟通机制―员工大会Q&A
为了保证能在沟通的考核中获得高分，公司建立了双向沟通机制。在员工大会开展前会提前向员工群发邮件，收集问题。在员工大会上， 集中详细回答大家所反映的问题。最后，留出5 分钟给员工现场提问， 对于提问者公司还会给予奖励。
变革结果
经历变革后，公司内部的员工士气依然高涨，员工的敬业度、满意度逐年提升。并且通过变革建立了完善的沟通机制，形成了一个有机的闭环，让企业自身不断螺旋上升、发展。
启示与建议
变革不仅仅是项目管理，更要做好人的管理。人在项目中会逐渐发生变化，企业要根据人的变化、接受度采取不同的沟通、培训策略。即项目管理暗含两个层面：一是项目本身的管理，二是人的变革与沟通管理。
在变革中应该敏锐地辨别出阻碍并及早采取措施，关键的岗位要避免任用变革的反对者。如识别出反对者应在试图改变无效的情况下，及早采取措施――调离。
变革和沟通仅仅执行是不够的，需要建立评估标准并寻找公平公正的第三方衡量。
