某世界500强医药行业公司 | 变革沟通案例

变革背景

八年前，某世界500 强医药行业公司A 兼并另一家世界500 强医药公司B，实现强强联合。公司A 作为制药行业的巨头，近年来面临着以下问题：

新产品研发不力，药品研发投入大、成功率低。

管理、财务等固定成本居高不下。

部分药物专利期已过，失去专利保护导致大量仿制药出现，利润减少。

而公司B 当时拥有优秀的产品和专利，为了壮大各自的实力，公司A 与公司B 决定实行兼并。

变革管理团队

由于该并购案规模大、影响深远，对于变革的管理主要由第三方咨询公司负责。而当全球总部并购的信息公布后，中国区内部的沟通、协调工作则由公司A 员工沟通和组织发展部门负责。

该部门需要在消息发布后及时处理中国区总公司、分公司对该事件的反应，沟通疏导员工的焦虑情绪，实时把控舆情走向，防止谣言蔓延。另外，公司A与公司B各自的沟通和组织发展部门需要保持联系， 并且组织各项培训活动。

前期准备工作

医药企业因为行业特性具备极强的严谨性与合规性，因此在中央集权式的管理模式下各区域需要严格按照全球总部的要求开展工作， 并且保证全球总部所传递的信息被真实、准确地理解。

为此，全球总部印制了专门的手册，该手册包含了大部分变革所需的资料。并且搭配若干影像材料，到达一定职级的员工甚至能查询、利用部分内网资料。而沟通和组织发展部门作为最早接触到一手信息的人群之一，也利用了中国区文化所理解的概念对整体的策略进行诠释，保证后期所传递的信息更好地被员工理解。

并购流程与沟通的侧重点

分为并购产生、外部智力咨询机构介入、财务核算、法人结构整合以及业务与人员整合等流程。沟通重点在于及时、透明以及有效理解和文化认同。

沟通策略与框架

整体沟通策略

稳定性

首先对于合并后高管的选择、确定是整个公司的员工所密切关注的。因此需要实时对双方高管接触的情况、未来的走向进行披露，用于稳定员工的情绪。其次，并购后组织的结构发生重大变化，对于每个员工而言，个人的发展（晋升、平移、裁员）是不得不去考虑的问题。此时，OD 部门的成员需要及时发布新的组织架构，针对员工个人， 需要将新公司对其的安排阐述、沟通到位。最后，对于被裁员的部门、个人，OD 部门需要考虑相搭配的福利、赔偿等政策如何实施与沟通。

培训

公司A 与公司B 合并后，进行人员调整的培训和组织文化的整合迫在眉睫。其中，组织文化整合包括价值观、行为规范、能力素质模型的整合。

为了体现对两家公司和所有员工的尊重，其素质模型做出了相应的调整，即在原模型的基础上，保留了两家公司共有的部分，并增加了3 项新胜任力。

激励

激励主要针对并购中两方组织中重要业务模块和关键业务的管理人员，并购整合的同时，适时地同步开展人才保留计划，并相应制定和调整激励和发展计划。

沟通框架

在并购中，领导的任命是每个员工所关注的，沟通即建立与领导层关联的链接。针对经理层和个人贡献者，公司A 分别制定了两套沟通计划。两者沟通主要区别在于，针对经理层的沟通除了主要聚焦于并购信息的分享和变化的要素之外，还通过他们实施对所辖团队的分享与宣贯。该计划主要包含以下要素：

所划分的阶段

各阶段沟通的内容

沟通的对象

如何沟通

沟通到怎样的程度：是泛泛而谈？还是让员工彻底了解并真正认可？

沟通方式

培训时利用动画片模拟各种沟通场景，帮助理解。

每周与相关员工沟通一至两次，保证信息及时有效。

并购新闻第一时间利用邮件发送给员工，帮助大家了解新进展。

建立专门的内部网站更新相关信息，减少信息的错误传递。

沟通和组织发展部门成员参与各地销售会议，回答各医药代表提出的问题。

开展工作坊和小组讨论，以保证充分理解和认同合并之后的管理方法和管理工具的沟通。

沟通成效

两家公司在不伤害原有品牌价值的前提下顺利进行了并购，并且员工的满意度、敬业度等并无大幅度下滑，在并购中离开的员工对原公司依然有较好的口碑。

启示与建议

变革需要建立方案，并且根据变革方案制定相应的沟通计划。

沟通信息需及时，不让谣言打时间差；沟通态度要真诚，这一真诚基于尊重，即尽所知能够把信息全面、及时、准确、有效地传递给每个受众。

沟通在收购兼并中扮演着重要的角色，仅凭沟通或许不能完全促成一桩完美的收购兼并案，但是沟通不畅却足以破坏原本较好的方案。

对于收购兼并中会被裁掉的员工或部门而言，沟通可以缓解焦躁与不安，但是关键仍需要有优厚的福利政策作为支撑。