友邦中国 | 变革沟通案例

程菲 | 友邦中国首席人力资源官 | 友邦中国

变革背景

自2010 年友邦保险上市以来，面对内外部环境变化，友邦中国以两个“五年计划”为指导，推出了一系列变革举措，有力支撑业绩目标达成。

2010 年至2014 年“快进计划”下推出的公司策略重新定义、架构整合、岗位评估，以及绩效付薪等转型，使友邦中国提前完成五年计划，在整体寿险保费下降的市场环境中，实现逆势增长，重回“行业标杆”地位。

立足于此，2014 年友邦中国重新出发，制定“新五年计划”，起航新的蓝海战略，转型迈向以客户为中心的新愿景目标，为达成新的愿景目标，战略上对组织模式、组织能力，企业分化，员工敬业等提出更高要求。

因此，友邦中国开启了“以客户为中心”的服务领导力文化变革之旅，通过服务文化塑造，重新定义新的组织架构、流程、员工思维与能力和服务文化落地的全方位转变突破，为未来发展奠定坚实的基础。

变革历程

因应“新五年计划”，友邦中国有计划分步骤推动服务领导力文化转型变革的逐步落地：

2014 年- 构筑全新愿景，塑造服务思维：引入新愿景，每个部门或个人在此基础上重新制定自身的目标，明确在新愿景下个体所扮演的角色。这一阶段的重点是思维模式的转变，通过服务愿景工作坊、卓越服务工作坊等，确立服务标准，达成共识。

2015 年-设计扁平架构，开创服务能力：建立扁平灵活的架构， 强调对一线的授权赋能，同时规划全新的服务能力模型，为服务领导力文化转型提供落地的重要支撑与条件。

2016 年-优化内部流程，倡导个人践行：梳理新架构下的内部流程，加强跨部门协作；并通过领导团队示范先行、个人绩效目标的配套设置，推动个人服务行为的具体落实。

2017&2018 年- 内化服务行为，根植文化基因：侧重服务能力与服务行为的结合，鼓励并认可展现服务文化的行为，并将服务文化融入日常的工作中，成为组织的DNA。

变革沟通

在文化转型变革的过程中，友邦中国十分注重战略沟通，将其作为推动变革顺利发生的重要手段之一。

沟通委员会

为了更好地向员工传递变革信息，推动变革有序落地，友邦中国专门成立沟通委员会。该委员会由中国核心管理层主导，并由该委员会形成沟通方案，包括不同变革阶段的沟通侧重点，沟通的时间表以及沟通的主要对象，以可持续、差异化的沟通策略，保证沟通的高效。

领导力在变革中起着至关重要的作用，友邦保险的核心管理层均将“沟通”视为日常工作的一部分，在变革中扮演着十分积极的角色。高管需要带领员工去实行变革，传递变革的信息，并时刻关注员工在变革中的态度和转变。而人力资源部门则作为一个“推手”，配合业务高管促使变革的发生。

变革沟通框架

友邦中国基于变革实践经历，总结出了属于自己的沟通框架与流程。不论是从公司整体层面推动，抑或是各部门或个体实际细化，都可根据具体情况不断扩充与丰富内涵。

理解变革的背景与原因（Why Conduct the change?）: 阐明变革的内外部背景与原因，描绘变革的蓝图与意义，深入理解变革的必要性。

阐明变革的概念与内容（What’s the Change?）：阐释变革项目的基本概念，说明变革的具体内容，同时明确项目目标与沟通目标之间的联系。

确定变革的挑战与收获（What’s the Possible Impact?）：评估利益相关者在变革过程中可能遇到的挑战或变革的风险因素，管理期望值；厘清所有利益相关者可能获得的积极影响，展现变革收益。

定义变革的顾虑与疑问 (How to address the Concern?): 对相关人员可能会产生的顾虑进行预判，准备“常见问题解答（FQA）” 模板。

细化沟通的计划与方案（How to Communicate the Program?）: 制定详细的变革沟通计划（步骤、流程等）；根据不同部门或个人的特性，选择恰当的沟通方式（如一对一沟通，路演等）；设计要传达的具体内容；评估所传递信息的有效性和员工的接受度。

沟通过程中的“闪光点”

对于友邦而言，沟通并非单方面的简单“通知”，而是双向的。即由传统“自上而下”沟通向“开放式”沟通转变，将“自上而下”的传达与“自下而上”的反馈有效结合，鼓励经理人与员工的参与，倾听来自员工的故事与声音，展现沟通的驱动力。

“自上而下”的层层推进：根据不同角色的差异化定位，确定相对应的沟通内容与方式。

核心管理委员会――战略层面的宣导与行动的先行示范：身体力行的同时，通过公告、员工大会、在线视频等方式，鼓励并塑造变革的氛围。

中层管理团队――变革的先锋与推动者：借助领导力大会、工作坊、部门员工会议等形式，达成变革的共识，并驱动部门变革的推进。

一线员工――变革的参与者与建议者：通过服务领导力工作坊、服务大使认可、管理层面对面等形式，了解变革，理解变革，并参与变革。

“自下而上”的积极融入：员工不只是“被动”的接受信息，而是“主动”投入变革全旅程：不论是积极参与决策制定，规划自身的行动方案，抑或是开放地探讨变革沟通。

获取员工“声音”的方式之一：听证会

友邦中国会选取部分员工代表加入听证会，员工通过听证会一方面可以参与到公司的决策中来，另一方面也可以借此提出自己的建议。

获取员工“声音”的方式之二：借力“盖洛普Q12”

盖洛普Q12 原本用于衡量员工敬业度水平，友邦中国则充分借助该工具，收集员工在企业文化变革过程中的意见、建议，并对于大家反馈最集中的几类问题，制定行动方案，积极践行员工提出的需求或建议，提升公司在员工心中的承诺度，也更顺利地推行变革。

获取员工“声音”的方式之三：日常沟通

HRBP 在日常工作中会与大量员工接触与沟通，通过询问了解员工对变革的看法，发掘并展现员工群体中变革文化落实的先行者与标杆，更为直观地定位变革的状态。

变革沟通过程中的注意点

设“停顿”，及时复盘。

在变革过程中，需要及时停下脚步，对于履行情况佳的部分进行褒奖；而对表现不佳之处，需要及时指出并修正。

立目标，庆祝达成。

设立变革的“里程碑”，并告知相关人员变革的进度及成果。当大的里程碑顺利完成后，需要和员工共同庆祝，激励员工在下个里程碑完成之前共同奋斗。

讲故事，树立典型。

变革中的“先锋队”可以作为榜样，将其以“讲故事”的方式发扬。这在一定程度上可以“鼓舞士气”，相对慢热的员工在了解到变革的成果后，也能在未来积极地拥抱变革。

遇阻碍，践行承诺。

变革实行之时，大部分员工对变化或多或少存在抵抗心理，并认为变革存在风险。友邦保险通过将各承诺一步一步实现，同时和员工共同分享成功，从而逐渐获得了员工的信任和支持。

变革沟通成果

经历了服务领导力变革的友邦中国，在“首选”战略的征程中， 实现了一个又一个里程碑目标，如投保与回访时间由原本的4、5 天， 缩减为15-30 分钟；普通理赔时间从原本的3 天，转变为3 小时等等， 从而收获内外部客户诸多认可，“公司易互动度”由85% 增长为91%， 敬业员工的占比也从50% 增长到63%。此外，友邦中国连续多年荣膺国际权威机构Top Employers Institute 的“ 中国杰出雇主”称号， 连续两年荣获怡安翰威特“中国最佳雇主”。2016 年，友邦中国更成为第一财经金融价值榜唯一的“年度保险公司（寿险）”。

友邦认为，变革沟通成效应以战略整体的执行情况衡量。沟通归根结底服务于企业战略，当每年战略执行情况较好时，说明企业整体的沟通机制往往也是可行、有效的。

变革沟通的关键成功要素

共识紧迫感

意识到并重视组织变革的必要性与紧迫性，以此形成变革的共识， 从而采取有效行动，既是变革沟通的重点，也是变革成功的前提。

组织准备度

组织的准备度若不足，沟通将很难发挥效果。企业应借助工具自测，提前了解企业在变革中的准备度是否充分。

先锋领导力

不论是变革抑或沟通，都需要一支有能力的团队规划整个方向。高管需要在变革中扮演积极的先锋示范角色，并具备指导推动与冲突管理的能力。

目标明确性

组织目标需要清晰定义且切实可行，并且具备一定的挑战性，在员工的认同中，激励每个员工完成该目标。

信息一致性

沟通前，企业需要制定体系化、分步骤的沟通方案，对信息进行整合，防止因信息过多导致的信息不连贯、不一致。

激励持续性

变革并非一蹴而就，建立张弛有度的沟通节奏，意识到不足，并赞赏阶段性成果，不仅有助于始终保持必要的紧迫感，也能最大限度发挥变革中新机遇的优势。