霍尼韦尔 | 中国企业内部教练制体系的搭建与文化建立调研报告案例分享

作者:施重凌 时任霍尼韦尔（中国）航空航天集团亚太区运营系统组织发展高级顾问

背景与目的：

近年来的趋势告诉我们，公司间的竞争优势仅仅放在价格、产品质量、服务或设计上已经远远不够，很多优秀的公司在这些方面已经难分伯仲，提升企业的组织能力可能会成为下一个竞争优势，毕竟竞争对手赶超组织能力至少需要花上几年时间，这为企业赢得了宝贵的时间。Honeywell Operating System（以下简称HOS） 就是在这样一个假设基础上应运而生的一个系统化的管理平台。它的目的是把诸多的日常管理系统（例如：安全、质量、供货、成本、生产率、人员管理等）基于相同的管理理念进行整合，从而更加高效协同的运作。作为企业未来20 年的核心竞争力，HOS 运营系统带动了对领导力要求的改变，包括很多组织理念和模式的转变：从过去导向的经验思维模式转变为未来导向的成长式思维模式；从简单的结果导向转变为同时关注结果和结果达成的过程；从短期目标导向到平衡短期和长期目标的转变；从搞运动式的变革转变为突破式和持续改进并存的改进模式；从救火式问题解决模式切换到系统性的解决复杂组织问题的模式；从粗放式管理转变为结构化标准化动态化管理方式。因此，这也就意味着作为领导者， 应具备良好的自我反思能力、持续改进和学习能力、以及教导能力，影响员工改变习以为常但不适时宜的做事方式和态度。

教练的运用：

在HOS 运营系统中有数十个模块（子系统）相互关联，彼此作用。其中一个就是管理教练。除了常规的绩效教练、职业发展教练、一对一教练（One-on-One Coach）外，更倡导到现场一线直接进行观察、分析、和教练，即“Gemba Coaching”， 毕竟真相只有一个。这样，教练的定位也有了更大的外延。

首先，管理者需要到现场收集数据，观察与了解实际情况是什么。然后提出针对性的问题。其次，判别问题的根本原因是什么，属于员工意愿、系统设计还是员工能力的问题，或混合型问题。如果跟员工意愿有关，通常就适用教练技术解决。这是管理者系统化解决问题的一个套路。在工厂的管理中，有一种管理要求称为“领导者的标准动作”。即每天某个时段所有的领导者必须出现在某个地方完成某个有目的的动作。现场巡视是其中的一个标准动作。通常领导在巡视前都有明确的巡视话题，例如观察质量管理上的问题。在巡视中常常需要使用管理教练技术，对象是班组长、主管以及操作点的操作员。通过提问， 可以一方面帮助领导全面把握问题的情景、可能的入手点，同时也在培养下属思考问题的能力，促进他们找到背后的原因，帮助他们看到问题本质， 并且如何避免问题的再次发生。

管理教练的目标人群：

在整个供应链中，与客户走的最近的人是操作员和技术专员。因此， 以员工为本就是客户至上的体现。领导的一个重要职责就是支持这些一线的员工，让他们更成功。因此服务型领导是系统背后重要的理念，而管理教练是服务型领导的一种形式。

Honeywell 全球统一使用GROW Model 进行管理教练技能的培养，目的是确保在教练的操作中大家使用同一种语言与思维框架，便于沟通、分享和持续改进。项目初期首先由OD 的专业人士接受教练技能的内部培训与认证。之后进行有目的地挑选关键的领导者，作为项目的主要支持者和赞助者。当然，其中的一个诀窍在于，推行管理教练文化，一定需要找到跟业务发展或者业务问题的结合点，这可以帮助我们在跟领导沟通时更加容易取得一致和激发内在的动力和意愿。因此管理教练的成功关键常常超越了技术本身。

教练技能的培养：

在实际工作中，会根据各家工厂和单位的工作负荷和生产规律进行项目定制。例如将一个培训和项目拆分成数段，每个阶段都有一个聚焦点。每次培训后，通过一段时间的训练， 在其过程中逐步建立管理教练的标准流程，并逐步实现对现有管理系统（例如现场巡视）的渗透。

另外，项目的设计也不是一成不变的，常常会根据领导者需求和能力成长的规律，适时地补充新的模块进行干预。比如在有的工厂，主要出现的挑战在于如何问好的问题。因为问问题并非大家平日工作的惯常状态， 因此会有一段时间明显的不适应。另外，由于高压和高负荷的工作环境， 工厂的管理者常常习惯于反应式的解决方案，但是面对复杂性问题时，常常无法看到系统背后的关键点。怎样提有质量的问题，特别是如何把握问题的落脚点对管理者来说开始是有很大难度的。针对这一现象，这些工厂设计了专题，帮助管理者提升问问题的能力，以及培育与之相关的系统思考能力。有些常常发生的情景，通过提炼，可以回到课堂上进行深度演练和分享心得。另外，通过现场Master Coach 的演示和即时反馈， 或者邀请有经验的高层分享，帮助学员找到突破口。

教练项目的结果量化：

教练对业务的影响一般很难直接观察到，同时这种衡量也容易引发争议，因为通常企业很难将教练带来的业务结果改善与其他的方法分离，即使纯技术上也许有办法这样做。

但还是可以从另一种角度看衡量有效性的问题，比如：从行为的角度衡量，定义什么是好的教练行为。结合标准行为的定义，对观察到的实际行为进行打分。按月根据分数的差距做趋势分析。在整体管理教练能力提高后（例如有些纬度基本保持稳定的高分后），可以把标准拉高，重新进行测量。

系统成熟度是另外一种常用的测量方法。例如可以对管理教练系统的成熟度进行定义，设定一些考察的纬度，隔一段时间进行自测，分析整体趋势，找到薄弱点进行改进。

每家工厂都有教练项目的负责人，70%-80% 由HR 担任， 也有财务领导担任。他们是系统的设计者和变革推动者。在现场教练结束后，教练项目负责人会从观察者那里拿到数据，在系统中把数据进行整合，并对教练的整体技能变化做趋势分析。进而针对结果，进行有效的干预和教练系统的重新设计。

另外，管理教练行为是霍尼韦尔HOS 八大领导行为的一种。在每年绩效考核的时候都要将这种行为考虑在内并进行考核，教练项目运营效果也可以直接通过系统成熟度有所反应，这些都可以看作业务的助推器。

项目的挑战：

1   能力差异和资源瓶颈：由于管理教练是一种新的管理模式，绝大多数领导在这个领域都可以说是新手。因此除了自我认知反省能力以外，适度配比一些有较好管理教练技巧和理念的Master Coach，将有助于加速学习进程，扫除学习中的障碍，为变革持续注入活力。观察行为和行为反馈通常需要在现场花大量的时间，这是项目实施中的一个挑战。

2   通常在实施中管理者的配合度不是最大的瓶颈所在，而是在于组织对深层次的行为模式和思维模式的改造。这种改造在当前的竞争环境中尤其困难，但也尤其必要。