作者：施耀中 时任华住酒店集团人力资源和战略管理副总裁
项目背景：
1 2012 年，华住酒店集团制定了“二五”战略，计划到2016 年，集团开店数达2600 家，市场占有率达20%-25%。为了达成这一战略目标， 集团需要关注两件事：1 引进平衡计分卡工具，确保战略执行和落地。2 培养更多的领导者和管理者，以满足业务快速发展的需要。而Coaching 是一种很好的领导方式可以激发员工潜能，帮助员工快速成长。
2 2011 年华住做了一个企业文化内部调研。从丹尼森组织文化模型分析， 华住的企业文化偏重于关注外部，结果导向。而在对内、对员工的关注度则相对偏少，通过Coaching 的方式可以使经理和员工有更多的沟通， 建立彼此信任，并更多地关注员工的成长和能力的发展。
项目内容：
1 华住教练项目分三个层级进行推广：
1 第一层级，选送人力资源部副总裁和管理学院院长作为教练项目的负责人，参加LOC 外部认证和EBC 认证。
2 第二层级，选送管理层和部门负责人等20 人参加LOC 外部认证培训。
3 第三层级，由人力资源部副总裁和管理学院院长对总部部门经理和分公司城市总经理以上管理人员进行内部认证，共120 人。
下一阶段， 华住会对整个Coaching内部认证的课件作一定幅度的调整，制作更容易被店长接受，更趋实用技巧和绩效辅导的课件。针对8个分公司认证的32名内部培训师，完成对1500 名店长的培训和内部认证。
2 华住教练项目的认证流程：
华住教练的内部认证过程由培训前的测试、两天LOC 的培训、培训后的辅导实习/ 督导、60个小时辅导实践等四个阶段组成。华住要求每位教练在完成LOC 培训后，一个月内完成四次一对一的辅导，并运用《辅导反思表》记录心得，提交给人力资源副总裁及管理学院院长。人力资源副总裁及学院院长会根据报告中的反馈，进行一次1 ：1 的督导辅导。当一个月的辅导实习结束后，华住要求教练挑选4-6 名直系下属，签订为期半年的教练协议。协议中会明确教练和学员的义务和责任、辅导的频率和时间要求等。管理学院会在辅导期间通过360 度反馈的方式收集学员对教练的反馈，并统计辅导小时数。华住也会通过内网和看板的方式展现各位教练的辅导时数进度表，在达成60个小时的辅导后，将对教练人员进行内部发证，认证为内部初级教练。下一阶段，公司将充分利用现有教练池，由内部高潜质员工挑选内部教练。
3 华住教练项目的衡量方式：
对于如何衡量教练项目是否成功， 华住除了通过360 度反馈外，还关注以下数据：1 渗透率- 教练式领导的比例。2013 年华住共认证102 名教练，渗透率为5%。2 覆盖率- 被辅导的员工比例。2013 年华住共有近500 名员工签订了辅导协议接受辅导，占目标人数的24%。随着项目的持续发展， 将来还会尝试着与员工流失率以及被教练对象的绩效变化等一些纬度进行跟踪。由于教练项目是一个长期项目， 华住希望通过1 年左右的绩效跟踪， 来验证教练项目给华住带来的价值。
4 华住教练项目第一阶段总结：
通过360 度的反馈，其效果会导致现阶段华住员工的几个变化：
1 酒店行业员工普遍素质不是很高， 原来对他们都是以指挥命令式为主，员工会觉得比较压抑，上下级的对话处于不平等状态。运用Coaching 方式之后，员工认为整个工作氛围发生了非常大的变化，之间的信任度也有所提升，从原先的上级要求变为为了员工的自我要求。
2 员工自信心增强，coach 会对coachee 进行指导性的对话，并运用激励和鼓励的方式，对激发员工的潜力和主观能动性有很大帮助。员工的敬业度和工作激情有明显地改善。
3 提升自我认知。通过教练式的领导方式，教练和员工都会增加对自我的反思，提升自我认知，更加全面地看待自己的优缺点。
项目的未来发展与挑战：
华住下阶段教练项目可能面临的主要挑战：
1 教练技术的进一步提升，从“术” 的层面发展至“道”和“德”。
华住教练制项目下阶段的发展目标主要会从两方面进行。1 开通教练平台或微信群，定期将与教练相关的话题与知识点进行网上分享，让教练与被教练者有更多的互动机会。2 通过探讨会或主题活动等形式，组织教练定期回炉和交流，不断提升教练的辅导能力。3 教练对象将从直接下属调整为跨部门的高潜质员工，辅导话题将从目前的绩效辅导为主逐步转变为激励辅导和领导力辅导。
2 项目推进所面临的挑战。
随着教练人数的不断增加，内部认证各环节的跟踪包括360 度反馈所需要的资源需求越来越多。华住将在2014 年更新整个培训系统，充分利用这一平台，推进各阶段的执行和跟踪，实现教练与被教练对象的线上自由选择，完成线上教练技能培训或知识更新。通过系统的建立推进教练系统更加流程化、体系化和自动化，并完成与人力资源系统的对接。
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