飞利浦 | 中国企业内部教练制体系的搭建与文化建立调研报告案例分享

鲁薇 时任飞利浦（中国）人力资源领导力人才和学习高级经理

Coaching 项目的建立背景和定位：

三年前飞利浦中国的全球定位提升，成为全球第二大本土市场。为了应对业务战略的调整，2012 年人才发展策略突出两大方面：

1. 核心人才发展。

2. 最大化所有员工的潜能使之在组织中作出贡献与发展。基于人才发展两大目的的定位，教练制，导师制以及行动学习都被广泛运用在人才发展项目中，并且相辅相成。

1   核心人才。

飞利浦对核心人才有明确的定义：对公司业务有关键影响；在战略计划与执行中产生重要影响；高绩效并且具备相应管理能力的人才；符合公司的未来发展方向。但是从人才战略的角度而言，核心人才离中国作为第二本土市场的重要性以及公司对人员要求方面仍然存在较大差距。因此为了核心人才的发展，飞利浦将领导力项目、继任者规划、教练导师制、行动学习等一系列方式与领导梯队相结合，希望这些核心人才具备与企业发展相应的能力。

2   发挥所有员工的潜能。

飞利浦主张的企业文化与教练的理念是一致的，即相信人人都有潜能。因此，教练辅导的方式很自然而然的成为了体系中的一部分。

Coaching 方式的多样化运用：

Coaching 项目结合组织文化进行层层推进，在核心人才以及全员发展中针对性使用：

全员范围：

1   Coaching 在文化改革工作坊中 的运用。

2012 年开始推行文化改革项目：ATP 项目（Accelerate Team Performance）。CEO 主张：企业若需要发生改变从而迎合市场的转变，最大的问题在于“自己”。飞利浦将这一理念通过文化项目进行改革，并在全球范围内进行推广。以工作坊的形式取代传统的培训，并且以Coaching 的方式帮助员工进行自我认识，并从思想上、行为上改变从而提升团队的绩效。项目中的教练不仅仅来自HR 部门，更有来自各业务群。这些教练会被认证讲授工作坊，主要模块包括冰山模型， Coaching 对话等。工作坊以团队教练（Team Coaching）一对多的方式开展，陆续有800多位受众学员。在过程中，教练不是告知学员怎么做，而是引导大家进行演练，深入探讨作为个人、团队应如何进行改变，并且深入挖掘团队的共同愿景和目标究竟是什么。在落实的过程中，会存在哪些差异与差距，运用Coaching 的方式去了解冰山以下的东西。另外，教练还会利用晚餐时间，引导学员去分享“人生故事的起落”。这种形式的开展，会使学员更为感触，让他们更能了解在众多问题中，隐藏在背后真正的问题和原因是什么，而不是仅仅的表象问题。

2   Coaching 在全员绩效管理中的 运用。

飞利浦于今年开展的绩效管理PPM（People Performance Management）项目。对于以往的绩效考核，员工年初进行绩效目标制定，年中进行一次回顾，年末总结目标完成情况。但是今年通过PPM 项目进行了重大的转变。在年中回顾中，把原有的重点谈业绩完成情况转变为主要讨论基于如何完成业绩情况下员工自身的个人发展计划（IDP， Individual Development Plan）。这种个人发展计划更多的是上下级之间讨论下级的个人发展是什么，职业愿景是什么。直线经理需要在一对一的谈话过程中，运用教练方式进行高效的引导，指引下属如何发现自身情况，并且制定个人的发展目标。但是这种方式对于直线经理的要求很高，在实施过程中，我们也发现经理之间的教练技巧水平也参差不齐。因此，从2013 年年中开始，人力资源专家中心 （COE）对300多位带人经理开展培训，帮助他们了解教练辅导，例如：怎样有质量地开展一对一提问对话，如何接受反馈、聆听、运用GROW 模型等。除了对经理层级人员进行培训之后，我们还对全员（即被教练者）进行公司播客（Webcast） 的宣传，让他们也同样了解什么是教练式的对话。这种双向式的宣传培训能够更好的让双方都参与其中，并且更有效的达到互相评估督促的作用， 营造氛围，有机互动。

核心人才：

对于核心人才的发展，利用教练制与导师制、行动学习等进行有机结合，并运用在不同层级的人才发展项目中。

核心中层管理者：

1   发展中心项目

我们通过发展中心（Development Center）对中层核心人才（通常是指高级经理这个层级） 开展有针对性地发展项目。在这个项目中，我们会邀请中国的高层管理团队（Management team） 担任发展中心的评委，评估中层在发展中心的角色扮演、案例学习等。在评估完之后，这些高层会对中层进行为期一年的教练辅导。辅导谈论的内容为在发展中心中，中层人员的表现以及需要改进和提升的地方为主。同时在该辅导中，高层除了会运用教练的方式帮助中层进行自我意识与需要提升的方面外， 也会用导师（Mentoring） 的方式进行人生经验以及当初在发展中心项目中的做法分享。

2   领导力发展项目

公司的三大业务单元及其战略产品线都相对独立，相对垂直化管理。 但经过大中华区集团层面诊断后，发现其中有非常多的管理内容可以相互连接。因此对于企业中人才应具备的能力要求也越来越高，不仅仅需要了解本业务单元、本职能部门、本土的业务情况，还需具备全球化视野和跨业务的能力。而对于这些要求，通过诊断发现中层管理者的这些能力存在缺失。因此，我们于2011 年与中欧商学院进行合作开展中层领导力的发展项目，项目取得成功后也成为全球的最佳实践在飞利浦的欧洲、北美等市场借鉴。在这个项目中，最大的亮点是在行动学习中植入项目教练（Project Coach） 和团队教练 （Team Coach）。

该项目共分五个模块：积极领导力；竞争战略； 市场管理创造价值； 财务管理；创新。在10-20-70 的理念中，10 是指由中欧商学院的教授进行五个模块的课堂式教学，70 主要是指飞利浦专有的行动学习项目（学员会分为5-6 个团队，完成和这五个模块相关的组织实际项目），而20 则是指教练辅导内容，运用行动学习过程中的跟踪，并在每个模块前开展课前热身，要求高层担任模块教练分享组织内实际案例。企业通过跨部门的项目教练给予学员在不同业务单元发展情况下的教练指导。而团队教练主要关注在行动学习中的结果阶段，根据结果进行学员的行为改变和提升； 团队之间互相学习的辅导，以及与项目教练之间的互动。

核心高层管理者：

1   “ 人才对话（Talent Talk）”项目。

“人才对话（Talent Talk）”项目的目的在于帮助飞利浦高层扩大全球化视野以及培养团队中跨部门业务的人才。邀请来自飞利浦全球Top 65 管理层以及各个业务市场的高层管理者担任教练， 辅导本土高管。通过视频会议的形式进行每季度的人才对话。整个对话过程中，除了业务汇报外，每个季度还会有一位本土高管进行职业抱负的展示，结束之后来自于全球Top65 管理层会对本土高管进行一对一的辅导，采取教练与导师辅导有机结合的形式，从而提升飞利浦中国市场作为第二本土市场，高层核心人才的全球视野和中国市场深度。