通过培训需求分析及其它进行销售能力建设

销售人员的培训是学习与发展部门的一项重要任务。如何根据销售人员的特点和需求来设计培训内容，提高改善他们的销售能力，需要运用一定的方法和技巧。据统计资料显示在国内5000万销售大军中，有近一半是从事快速消费品行业。因此快速消费品行业，销售人员的素质和能力不仅影响着企业的生产、产品的销售、客户的维护、品牌的运营等多个方面，还对企业的未来发展起到决定性的作用。

大多数企业在销售人员培训方面都会遇到一些共性挑战：销售人员主要在外跑业务，几乎没有时间可以进行培训，特别是在销售旺季；销售经理通常会认为培训只是学习与发展部门的事情，与自身业务无关，因此不会积极参与对销售人员的培训；一线销售人员因为文化背景等对培训没有正确的认识，也就没有动力将培训的技能应用在销售的过程中；培训效果很关键，如果不能改变培训人员的行为，培训没有什么效果，那么培训就不可能持续进行下去。

百事，作为全球最成功的消费品公司之一，如何来应对这些挑战呢？

1. 根据多年的培训经验，Elaine展示了自己的 Effectiveness Puzzle ，并认为puzzle是对软性管理科学的一种很好的诠释。看似混沌，却有内在的逻辑性。

一个有效的销售培训，从微观层面上来说，比如一个具体的培训项目的推广，首先是培训内容的设计，其中要明确培训目的，进行有效、正确的培训需求分析。其次是选择最合适的培训形式，了解学员的特点，根据他们的职位和工作性质、个性等，创造性地设计培训方法。然后在推进过程中建立一个执行的体系，包括流程设计和相关利益人员的分工协作。最后要有相应的跟进和衡量措施，如与现有销售管理系统的整合，以及如何促成他们的行为改变。

2．公司销售能力建设中的培训需求分析及其他

培训前，要进行内部充分的沟通和协调。销售大体可分为两类，一类是效能型销售，如大客户销售，管理侧重于团队工作和客户策略等；另一类是效率型销售，如快消中的传统渠道，在中国的市场上多以打“人海战”为主。百事有超过一半的销量来自传统渠道，以路边小店为主，尤其是在二三线城市。对效率型销售要以执行为主，而执行又要依靠标准流程。

因此，对一线销售人员做销售培训需求的调查时，首先要了解一线销售人员的工作职责、目标能力要求和标准流程。其次，不管是何种培训，培训前，清楚管理层的期望值非常重要。

例如，我们在和一位罐瓶厂总经理做关于销售团队建设项目的一次访谈时，了解到总经理目的是想改善文化，提高销售人员的士气。我们让总经理举例，包括进行一些原因的深度分析。我们感觉到所列举的问题比较多，且有深层次的问题，而总经理新官上任，比较敏感，不想一次触及过多的问题。在这种情况下，我们做培训的人就要具有一些敏感度，在培训内容的设计过程中才能对深浅拿捏到位。。

最后关于培训目的，要和一线销售的管理层和相关利益人员沟通清楚，明确培训目的是要达到行为的改变，还是某项销售流程的推广，抑或是某项技能的运用。上述种种都要充分进行沟通，协调，达成一致。

内部的沟通协调和达成一致之后，培训需求分析的通常做法包括：深度访谈——请专家组作调查问卷。“跟线”——即行为观察，培训人员和销售人员一起实地拜访客户，观察并记录下整个过程；和管理人员一起参加晨会等，从中发现问题；资料阅读——理解大量数据（如业绩板）、日常文件、相关的培训材料等，进行总结，找出关键点来设计培训内容。观察到的行为表现以及与相关经理人的访谈等都会成为培训内容设计的原始素材，最终进入课程的设计阶段。

关于销售培训系统，包括支持系统、HR管理系统和销售管理系统。比如在支持系统中，我们有一项行为评估表的设计，是学员的上级、下属对他们的一种反馈，也就是俗称的180度，因为工作量大，往往需要HR等部门进行协助。又如在百事近期推出的一个学习项目中，涉及到一个与主管职位相关的核心技能，有六大模块，包括目标分解、增长规划和销售技巧等，在时间上历时三个多月，需要运用三种以上的学习方法，如课堂学习、一对一辅导、自学等。在学习过程中，项目设计了不同的角色来分担学习的职责和功能，从而改变了传统的以HR为单一组织培训的模式，而是从上到下、从左到右，使更多的相关人员参与其中，确保目标学员能在学习的环境和氛围中真正学以致用。

在销售培训体系和HR管理系统挂钩方面，百事针对区域业务经理和总经理的人才上会有储备计划，完成发展中心的能力评估项目之后，随之跟进的是培训计划，必须和这些人才的测评结果、能力、职业发展规划等相衔接。在与销售管理系统的整合中，重要的是培训能不能借助销售系统来完善执行。在整合的过程中，培训必须是销售能力建设的一部分，而不仅仅是人力资源管理的一部分。