培训开发的双场景聚焦

内容来源/叶韬  诺和诺德销售培训解决方案高级顾问

编辑整理/Nancy Shen

培训茶歇的时候，培训师和学员一起闲聊。

“今天的内容感觉怎么样？”培训师问。

学员很客气地说：“今天您讲的这些道理都很对……而且我以前也听过，算是温故知新。”

培训师听完很受鼓舞，连忙追问道：“那你觉得在工作中，有哪些能用的上的？”

“……我们区域的情况有点特殊，您讲的这些技巧，都很好，就是……就是离实际问题还是有点远。”

谈话一时陷入沉默。

“你说的实际问题到底是什么呢？”培训师心里一直盘旋着这么一个问题。

但他终究没有开口，因为，这个问题本该在培训前就搞清楚的！

在大部分企业内训课程里，以上情形时常上演：看课堂反馈表，场场都礼貌性得接近满分；但私底下的深谈，却往往能听到学员诚恳而委婉的批评。

如果不聚焦于培训对象的工作和学习的真实场景，怎么能真正产生接地气受欢迎的培训呢？培训的价值，最终还需要业绩结果的改变来衡量。下面，笔者将介绍培训开发如何聚焦学员的工作场景和学习场景的方法论，并以连续两年的实战项目为案例，分享双场景聚焦的实操办法，抛砖引玉，希望能为培训同仁带来一些启发和借鉴。

双场景的定义

培训开发中的双场景分别指的是工作场景和学习场景。工作场景决定了培训的内容，学习场景则决定了培训的形式。

工作场景包含环境和个体两类因素。传统培训赋予学员的技能和知识仅仅是上述因素中的一部分。想让学员通过培训发生实际的行为改变，培训设计者就需要综合考虑与行为相关的环境因素，以及这些因素与学员行为的相互影响。

学习场景则按照时间和空间两个维度可以划分为四个象限：

• 同时同地，即现场培训；

• 同时异地，即在线授课；

• 同地不同时，即个性化学习；

• 异地不同时，即在线自学、训后实践。

培训设计者需要根据学员习惯等为学习内容匹配最合适的学习场景。

项目背景

N公司将打造学术交流能力作为公司的战略重点，要求医药代表运用客观的医学证据向客户沟通公司的产品优势，从而提高DM患者的生活质量。

在此背景下，公司销售培训组以销售代表面对医生时双方互动的程度（engage level,简称EL）来定义销售的学术交流能力，总共分为四个等级：

EL1：掌握知识。掌握疾病基础知识和产品知识，并准确复述。

EL2：传递信息。与客户建立良好沟通氛围，向客户准确传递产品特征和优势，处理客户提出的产品相关问题。

EL3：推动参与。准确探寻客户处方需求，针对性提供产品信息和临床证据。

EL4：方案销售。结合医生面对不同的患者类型提供产品解决方案。

2015年，N公司第一次对全公司的2，000多名销售人员进行学术交流能力的评估，通过数据分析得出以下结论：学术交流能力与销售业绩呈正相关。全员测评的结果坚定了公司将打造学术交流能力作为战略重点的决心，并因此要求全面提升代表的EL水平 。

本文介绍的项目，就是将EL3能力水平的医药代表提升至EL4水平的高阶培训，即《方案销售》培训。

方案销售1.0

开发思路

在仅有一个关于方案销售的基本定义的情况下，如何开发整套的培训项目，是一个难点。

在该项目中，项目组借用了六西格玛的培训开发思路―DMAIC―即界定（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control）。具体如下：

• 定义（Define）。主要是明确问题、目标和流程：什么是方案销售，方案销售是沿着什么流程逐步发生的？每一步流程的可见成果是什么？

• 测量（Measure）。通过访谈找出EL3和EL4的医药代表在完成方案销售的过程中的行为差异，并抓住其中最为关键的差异。将EL3访谈中发现的困境问题，在EL4的访谈工作中寻找答案。

• 分析（Analyze）。整理访谈结果，对导致行为结果差异的原因进行进一步分析，找到关键的态度、知识、技能差距，描绘EL3和EL4代表各自的能力画像。

• 改进（Improve）。拟订的培训方案，并实施。

• 控制（Control）。根据培训方案中预先评估标准，进行培训效果评估，并实施培训成果落地。

设计实施

通过大量访谈，项目组梳理和归纳出方案销售（EL4）的过程和关键动作，共分为三个步骤：

• 跟随全国方案，以公司策略为中心。包括识别区域/客户类型（例如市场竞争状况、主流声音）、初筛主推产品方案等。

• 制定医院方案，以客户需求为中心。包括分析医院/客户细节（例如患者教育/支付水平、区域/科室医疗政策、竞争对手推广活动、科室主流诊疗观念）、制定医院产品方案等。

• 交流医生方案，以患者治疗为中心。包括掌握医生诊疗思路（例如诊疗路径、方案/药物选择、患者生活管理）、匹配方案证据/学术资源、方案沟通等。

方案销售流程明确之后，项目组聚焦于高绩效/能力人员，以期发现在该流程中的关键决策点上，他们会做出什么样的不同于一般水平人员的决策，从而找到培训内容的答案。例如：我们在研究他们是怎么说服医生接受自己推荐方案的操作时惊讶地发现，这些高绩效的EL4人员较少通过提问去收集信息和引导客户，他们把大量的收集工作放在沟通前，拜访时仅做简单的确认，然后单刀直入地进行介绍。而在要求客户承诺方面，则又显示出明显的差异性。这些反“套路”的实战经验被引入课堂，成为培训重点。

该项目由市场部、医学部、销售管理层和培训部共同参与，共同围绕方案的全流程开发培训内容，互相进行全面的升级和补充。

意料之外的挑战

方案销售1.0结束后，项目组进行了培训后评估，并在柯氏四级的前三级评估中都获得了正面的结果。然而，项目组在进行四级评估的时候（众所周知，大部分培训项目无心，或者说不敢做四级评估，拿业绩结果考核培训效果是需要一些勇气和钻研精神的），遇到了意料之外的挑战。2016年的学术能力和业绩相关性研究发现，总体上来说，学术交流能力与业绩依然具有明确的相关关系，但EL3的医药代表的能力提升对业绩并没有正面影响。

这个结果对项目组而言是个不小的打击，因为项目的主要目的是将EL3的医药代表培养至EL4。如今人员的能力提升了，可是业绩却没有显著提升，培训是否还有继续的必要呢？

为了寻找答案，项目组再次回到DMAIC流程的“D”，即定义（Define），去发掘问题所在：能力提升在总体上不能影响业绩提升，那么在什么特定场景下，是可以影响业绩提升的呢？不同的工作场景，是否能力发挥的作用力有所不同呢？

带着问题，项目组对比分析了所有2016年EL水平提升与EL水平没有提升的人员，分别在五种不同市场类型中的业绩结果差异。

在分析时，项目组遇到一个非常实际的大难题：销售人员并不是整齐划一地分布于特定市场类型供我们去分析的，有的区域由多个销售人员共同负责，有的销售人员同时负责多个类型的市场。

为了剥离这些混杂干扰因素，我们将一名销售人员在特定一家医院的销售业绩，与其自身EL水平变化情况，以及该医院的市场类型，进行了一一配对。

这种“人员业绩―市场类型―EL升级与否”的三因素匹配的方式，使得全公司2，000多名销售人员被拆分为近8，000个分析单元。经过对照分析，最终发现学术交流能力发展在不同市场具有显著不同的绩效影响，特别是在重点城市的郊区市场，其业绩对于EL3提升具有高度的敏感性。

方案销售2.0

基于数据的工作场景分析

这一发现给了项目很大的启发，也引发了更多有价值的疑问：为什么同样的“方案销售”行为在不同的市场有不同的结果影响？对方案销售高敏感的市场上，客户具有什么共同特点？这些特点是如何影响“方案销售”效果的？

经过分析，最终以“学术发展水平”和“学术发展需求”为两个维度将目标市场划分为四大类型，发现：在学术水平较低、需求较高的医院，代表进行方案销售的个人努力，更容易得到医生的认可，这恰好在数据上得到完全印证。

其他三种组合类型的市场，数据的印证匹配也比较高。

在此基础上，我们提出了大胆的设想，我们如果用学术发展需求和学术水平来区隔方案销售的每一个医生客户，是不是也能得到不一样的洞见？

工作场景分析和访谈带来的内容灵感

带着这一个设想，项目组进一步访谈了一批高绩效的EL4医药代表，这些访谈对象均来自于全国达成率或增长率top 40的区域，且获得了所在区域管理者的推荐。

从访谈中，我们发掘出EL4代表与EL3代表关键的行为差距：洞察客户和理解患者。

• 洞察客户：从“学术发展水平”和“学术发展需求”两个维度区隔入手，我们发现这些“牛人”面对4类不同客户时，销售切入点有明显的不同。如宏观分析一样，依然是低水平高需求的客户，切入机会点更加丰富多样，成功案例也更多；而其他三个类型的客户，也分别找到了一些成功的切入机会。至此，基于数据分析和访谈总结形成的客户洞察模型建立起来了，《方案销售2.0》的内容完全脱离了书本上的旧有套路，形成了自己独有的、接地气的套路。

• 理解患者：访谈还发现，方案销售水平的代表与医生谈论患者治疗时，有着更加清晰具体的细节，而不仅仅是停留在市场提供的患者类型上。因为这些患者往往是医生正在或曾经治疗的患者，围绕这样的患者问题展开的沟通才会真正引起医生的关注。对“以患者为中心”这一销售行为的清晰勾勒，并以此衍生的体验活动，构成了《方案销售2.0》的另一块重要内容。

最佳实践访谈还让我们找到了丰富的故事素材，开发了章回体剧本情境演练，并在剧本中设定了不同类型的客户角色。细节丰富的剧本将学员带入到逼真的工作场景中，以沉浸式体验的方式提高其自身的目标策略、学术交流和关系网络的综合能力。

平台化开发与学习场景的探索

方案销售2.0的开发和实施，是采用平台化的方式完成的，分为六个步骤：访谈调研、课程共创、在线学习、现场演练、实地辅导和评估总结。

• 访谈调研：由各大区培训顾问提供一般水平的EL3样本，先进行人工访谈，了解其在向医生推荐方案过程中最主要的难点是什么，然后汇总这些难点，通过UMU问卷功能，嵌入在线课程，通过投票选择各大区的重点问题，在现场进行引导讨论，同时这些问题也会直接影响课程内容的设计和案例的书写。

• 课程共创：首先为四门在线课程找到合适的owner，这些设计者不仅限于培训部门的内部，还有来自医学部的医学顾问、销售部的大区总监等。对于某些结构化很强的专业课程，项目组会确定课程目标后，由专业人士提供专业内容的传递，项目组进行内容拆解、互动以及考试设计；对于内部结构简单、各环节独立性比较强的课程（例如最佳实践分享），则可以采用平行开发的方式，快速成课。现场学习的核心课程，则由项目组独自开发。

• 在线学习：为了探索在线学习的有效性因素，在线学习分为九个大区各自摸索，可以自由学习，也可以在线引导，以便进行对照分析。

• 现场演练：根据自选模块进行现场演练，利用拍照、讨论等传统功能，强调全员的参与和学习记录的保留。

• 实地辅导：属于跟进计划，通过视频上传，将现场辅导或者演练的内容作为作业要求收集上来，由老师基于方案销售的知识要点进行点评，形成课程资源再发布出去。同时通过学习群的引导讨论，持续提升他们的方案销售能力。

• 评估总结：评估实际上从项目开始即已经发生，例如前置学习中评估EL3的共性痛点，以此开发学习内容；也会利用学员的自主性评论内容，分析学习亮点，精制学习的内容；在最佳实践学习阶段，利用学员的感受性评估，优选案例带到现场培训，进行进一步讨论；培训后，项目组不仅评估培训内容的有效性，也评估不同学习场景下学员的参与度，跟踪每个学员的学习频率，作为进一步分析和优化学习形式的基础数据。

混合式学习打破了培训要素的三重制约

传统培训往往受三重制约影响：产能、成本和效果。这三者互相牵制，若想改进其中一方面，必定要妥协另外的一到两个方面。为了打破这种“困境”，我们需要改变传统的标准课程，使其变得灵活迅速、成本低廉、具有实效和高互动性。

混合式学习平台模糊了学习者的角色，他们既是学习者，也是设计者与传递者，例如方案销售的最佳实践就是由医药代表来提供的；同时，混合式学习可以实现学习（时空）场景的多元化，不同形式的学习互相关联，可以有效地打破培训要素的三重制约，提高产能、降低成本和保证效果。

效果评估 & 数据分析

一级反应性评估，七场培训的评估反馈均为正面，学员普遍认为培训的形式较为新颖和有创意。通过研究在线学习的打开率和完成率分析发现，在线引导能大幅度地提高学习的完成率。此外，其他数据分析结论还包括：

• 面授内容与在线内容的联动将促进在线课程的完成率。

• 在线课程的体量（时长）和完成率无关。

• 业务相关性、培训老师的现场影响力、及时提醒、反馈和奖励等因素都与课程完成率有不同程度的相关。

在柯氏四级的影响性评估中显示：2017年末与2016年末对比， EL3的医药代表，如果其能力得到提升，其业绩达成率明显高于能力没有提升的EL3级医药代表，差距达到4.6个百分点，并具有显著统计学意义。

我们认为，两年两次培训评估结果的明显差别，与项目组借助数据分析并致力于学员工作场景的深入发现，最终使内容具有更高实战性，有着不可分割的关系。

总结 & 感悟

做好培训开发的双场景聚焦的前提是进行大量的数据分析，而不能仅仅参考书本或者“拍脑袋”。

未来的学习或将是工作场景与学习场景的融合―工作即学习，对于场景数据的把握或许可以直接通过人工智能来实现。彼时，我们最终实现“将对你最有用的内容，以你最喜欢的方式，在你最需要的时候教给你”。