职业生涯管理 企业引导员工主导

职业生涯管理从组织角度出发，通过员工对职业目标的努力，谋求组织的持续发展。职业生涯管理带有一定的引导性。企业应该帮助员工完成自我定位，克服工作中遇到的困难挫折，鼓励员工将职业目标同组织发展目标紧密相联，并尽可能多地给予他们机会。
 

职业生涯管理必须满足个人和组织的双重需要，是一项只有开始没有结束的长期投资。企业应该通过形式多样、涉及面广的人才发展手段，逐步建立一套完善的员工职业生涯管理系统。
 
PART 1体系搭建
 一套科学、有效的体系能对企业管理员工的职业发展起到决定性的的作用。它是日后具体操作的行动指引、也是未来人员移动的参考依据。
 
韬睿惠悦
 

人才管理咨询中国区总经理
 

王少晖
 
企业在抱怨员工离职率居高不下的同时，应该先反思自身有没有好的发展体系让员工愿意跟随。一套好的体系可以管理员工的期望值，牵引员工进行学习和自我提升。

近年来，企业之所以在员工职业发展上投入较大精力，大多是出于双赢视角。希望通过员工个人的发展实现组织的发展。我们在为企业设计体系时，第一个切入点便是组织的人才策略。帮助高管团队理清未来的发展需要，避免人才策略与业务发展脱节。进而制定组织吸引、发展、保留员工的手段，以及资源的分配。

在明确人才策略后，第二步便是运用人才模型划分职位序列和职业生涯阶段。将组织内部横纵相切，基于组织结构又不完全等同于组织结构。纵向依照能力近似度和可转移性，分成不同的职位序列；横向按照人才在组织中的生命周期划分出职业生涯发展的重要阶段。并给每一个不同的岗位层级定义能力标准。韬睿惠悦以Career map 工具为框架，嵌入能力素质要求。

再接下来就是设计组织内部发展的路径，也就是横纵向移动的游戏规则。其中需要掌握的原则是在灵活性与组织变动成本之间寻求平衡。一方面组织要灵活，保证员工可以在多条路径中发展。另一方面，也要控制多通道产生的管理成本。因此，要找到最适配企业现阶段人才管理需求的发展路径。

最后，帮助企业设计一些配套工具。包括员工手册、职业生涯规划图例和标准原则、以及一些沟通材料，并对员工的困惑做一些答疑。作为外部顾问，还需要和企业研讨如何将职业生涯发展体系与其他人力资源体系进行配套。

其中，企业的策略与开放程度是对这套体系产生重要影响的因素。企业应从自身视角出发对人才布局有准确的策略。同时，组织要有开放的心胸从员工角度考虑问题。

在体系设计的过程中，存在的挑战有：组织资源能否支持发展的体系、奖酬机制能否支持人才策略、即将要实行的人才策略与现有的体系之间最大的冲突在哪。这些问题的答案也关乎体系的落地。

咨询公司最核心的业务是在设计阶段保证体系的科学性、严谨性、完善性，并且与其他制度流程相融合。我们在设计晋升标准时强调三位一体的结合。即经验、绩效和能力（尤其是潜力）的综合评估。

员工职业生涯管理对企业来说，是要运用配套的机制和工具把平台搭好。而在平台上发挥的是员工自己，事实证明大部分员工需要靠牵引来完成职业生涯发展。HR 好比是这个平台的管理者，直线经理是助推者，高管人员则是赞助商。

合益集团
大中华区副总裁

盛雁
 
HR 的核心概念是将合适的人放在合适的岗位上，HayGroup 在为企业设计员工职业生涯发展体系时非常强调对岗位的理解。基于岗位的胜任力要求对组织、对员工都是非常重要的。在设计时，要把组织细化分解，横纵向看待岗位特性，并基于岗位设计人员的发展。

在一个企业中，有些岗位偏冷思考、有些则偏热运作、还有些介于中间偏协调。同一个岗位有时也需要多种偏向性的人员，在职业生涯发展体系中需要将其明确地界定出来。HayGroup 在设计完体系后，还会特别标注出一些具有风险的晋升路径。

根据研究，任何组织内80% 的人都认为自己的能力隶属于前20%。因此，在组织宣布职业发展阶梯时，会和员工的自我认定产生差距。HR 工作的难点也在于向各级人员宣讲人才发展的理念。他们需要透明、公开地把体系介绍给员工，让员工明白自己所处的位置，更清晰获知到达预设目标的正确路径。

我们认为一定程度的多元化对组织来说是非常有效的提拔员工的手段。例如一个CEO 的晋升，最好能经历实际运作的一线业务岗位和策略协调的冷思考岗位。

对于职场新人来说，管理培训生项目是非常有效的。能快速让他们开拓视野，了解业务。可以多安排轮岗，体验一线工作，让他们对组织、对市场不断有新的感受。对中层人员而言，组织需要用有效的识别手段，从他们中间找到未来的领导人。组织要有鉴别好奇心、宽视野、同理心、坚韧度等一些内在素质的眼光。让中层人员在更高的平台上通过实践行动学习。对于高管来说，他们大多40 岁上下，见证了时代发展的历程，拥有的社会财富大大超越父辈，但其职业生涯还远未结束，可能占据高职难以有前进的动力。因此，组织需要激发他们的更高追求，找到再次成长的源动力。

组织在管理员工职业发展时，切忌纸上谈兵，员工的职位晋升了，职责与能力却没变化，并不是发展。其次，要和员工形成共同语言。对发展路径和能力界定达成共识。并且在项目最终落地时防止设计与实施脱节。

企业的使命不是让在职的员工能赚多少薪水，而是要他们持续不断地为市场创造价值并为自己增强谋生的能力。

怡安翰威特
 

组织与人员价值管理咨询总监
 

施冬辉，杨柳青
 
从咨询的角度，企业在管理员工职业生涯发展时有5 个R 需要做到：roadmap（员工希望明白加入公司可以得到怎样的成长路径）、requirement（公司对每个层级的要求）、real time information（员工能够及时了解到对于自己工作成果的反馈）、resource（公司可以提供哪些资源来帮助员工发展）、real time implementation（尽快实施体系）。

实施过程中，企业需要做好几点：要让员工知道自己的兴趣和动机，以及优劣势。然后告知员工成长路径有几种，管理者要与下属沟通，给出建议和引导。并围绕以上因素制定个性化的发展方案。企业提供的职业发展路径应该和自身特色有关，保证每个员工都能找到自己的职业通道。

其次，公司对于管理人员要有一定的培训，如何正确引导下属做好职业规划。制度流程固然重要，但最终辨识人才的还是管理者自己。如何管理员工期望值、让员工感到政策公正、透明，并灵活运用是对管理者非常大的考验。

企业针对职业生涯处于不同阶段的员工，要采取差异化的发展方式。在早期阶段，员工处于职业兴趣的探究期，太长远的职业规划现实意义不大。管理者应该更多引导其关注个人专业能力的提升上。在中期，职业人可能要面临管理路径和专业路径上的选择，组织要引导其按照自身过去的职业经验和对自己的了解，一起做好职业上的选择，并给予资源上的支持。在成熟阶段，个人可能开始思考创造新价值的问题或者是工作与生活如何更好的平衡，如果是前者，公司要思考如何给与他们更好的创造价值的选择或者氛围，对于后者企业要有胸怀承担他们的问题，帮助他们做好平衡。

职业发展是以个人为主导，不是企业强加于他们身上的任务。企业一定要注重告知员工是自己职业发展的拥有者，企业不必急于确定员工的动向，可以在发展的过程中令他们慢慢找到自己的兴趣取向。职业发展好比开车，员工是司机，驾驭自己的发展方向。管理者好比是教练，不断给到反馈和指导让司机做些调整。组织好比导航仪，提供正确路径让行驶更为顺畅。

 PART 2落地实施

好的体系是成功的一半，在框架搭建完毕后，如何落地实施并且做到不和原有理念脱节是对企业全体上下执行力的考验。

路径清晰+ 明确的岗位界定
 

陆逊梯卡（中国）投资有限公司 高级人才经理 邵琦

对于我们企业，员工职业发展的核心是：找到合适的人，然后不断地给予他们增值的发展机会，从而做到人才发展和保留。这样创造了一个双赢的局面，员工的个人能力与市场价值得到提升，他们也会给公司带来更多的回馈。

陆逊梯卡内部有一个“星计划”，其中包括每个岗位人员的晋升阶梯、每个层级员工的发展计划。作为零售行业，一线销售人员在陆逊梯卡员工总人数中占较大比重，我们以配镜顾问为例，详细介绍员工晋升阶梯和晋升过程：

若员工A 进入企业成为配镜顾问，配镜顾问→高级配镜顾问→店经理是他一段时期内的职业升迁路径。从配镜顾问到达高级配镜顾问的岗位，主要评判依据是个人销售业绩；而要从高级配镜顾问上升至店经理，则不仅需要良好的销售技能，更需要具备管理团队的才能。为了促成这样的晋升，我们需要动用一系列资源，比如管理技能的培训、导师带教以及资质考试。在这个过程中，人力资源部会投入大量的工作，同时融合产品部、专业服务团队、一线经理的力量，共同帮助员工进阶。其中，带教起到的作用至关重要，一线经理需要一步步引领员工攀登职业阶梯。而资质考试则保证了晋升的公平及客观。售卖眼镜涉及到医学知识、产品和品牌知识、标准服务流程、销售技巧和搭配技巧等，这些是资质考试的主要内容，是每一层级的员工必备的核心基础知识。资质考试合格的员工可以进入人才库。一旦有岗位空缺，我们会从人才库内进行挑选。

员工职业生涯发展中有比较关键的两点：第一，发展一名员工，并不是等他完全准备好了才去实施，而是当他70% 的综合技能已经准备好时，就给予他机会，他才更有动力去成长。第二，职业生涯管理要兼顾长期利益（能力提升）与短期利益（薪资、职位上升），短期利益是即时可现的，长期利益则需要投入更多的时间和精力才可获得。对于某些员工，在短期职位和薪资上升空间有限的前提下，我们需要打开思路，从纵向转向横向发展，如跨地域或者跨部门发展等方法去满足员工的发展需求，从而成功地保留人才。比如，资深员工遭遇了发展“瓶颈”，无法从纵向上再长足延伸，那么可以考虑让他进行岗位轮换，销售方面的专家可以尝试去市场领域内学习与发展，从横向上满足个人能力的持续提升需求。

员工职业生涯发展中，能力提升始终是职业发展的最终目标，只有能力的提升才能带来职位的晋升和薪资的增长。我们会通过各种方式向大家传递这样的理念。在我们企业内部有一个定期的“沟通会”，高层会定期去各个地区与员工做面对面沟通，将公司未来发展方向告知大家，让大家可以在公司的发展中寻找到自己提升的方向。在年度绩效考核的时候，我们也会强化能力提升的重要性，让员工理解绩效评估的实际意义，最终目的是在于让员工了解自身的长处和短处，并有针对性地去自我发展。

在陆逊梯卡，我们还会用人才管理九宫格来协助员工职业生涯发展。九宫格以潜力为纵坐标、绩效为横坐标，划分出九种类型的员工，每种不同类型都有着相对应的发展计划。举例来说，高潜力和高绩效的员工是公司最想要的员工，同时，也是公司最难保留的员工。对于这部分员工，公司一方面需要通过奖励和认可来肯定员工的高绩效，另一方面也需要提供一些挑战和发展机会来更好地挖掘员工的潜力，让潜力真正地变成能力并与绩效形成正相关。

在员工职业生涯发展的实施过程中，我们也会参考咨询公司的建议。在员工领导力发展项目中，我们会运用到咨询公司提供的资源。比如在陆逊梯卡中层管理人员的发展项目中，我们会选用第三方为我们设计胜任力评估方式与方法，通过心理测评、行为面试、无领导小组讨论和辅导面谈模拟演练等方法去衡量中层管理人员的胜任力，根据目标胜任力和现有胜任力之间的差距，结合公司发展的需求来设计和实施中层管理人员的发展项目。虽然会借助外脑，但员工职业发展的流程设计、具体操作过程我们必须亲力亲为，每家公司的特性和实际情况不同，我们需要立足公司和员工的特点去做职业发展的规划，第三方的意见只是一种参考。

对员工职业生涯发展效果的评估，最直接的标准是员工流失率。员工流失有两种情况，一种是被动的，由于绩效无法达标而被解雇；另一种是主动离开，我们需要着重关注这部分人群的流失原因，尤其是一些高潜力人才和高绩效人才，他们的流失率直接反应了员工职业生涯发展和管理是否有效，我们要从中分析出企业在员工职业生涯发展中的不足，并反思能做哪些改进计划去更好地保留人才和为员工提供更多的成长空间。

案例分享：

1 跨地域发展：小C 原先是广东一家店铺的店长，在工作的过程中，努力学习验光知识，掌握该岗位所需的技能，各项综合能力都得到了提升，他本人向直线经理及人力资源部门表达了职业成长的意愿，但他所在的地区无岗位空缺也无新开店计划。结合他个人的意愿，我们决定将他调入公司新成立的西区成都，去开拓新店并管理二家成都的店铺，更好地发挥他的才能和拓宽他的视野。
 

2 跨岗位发展：小Y 初入公司时，从事内部沟通的工作，在这个过程中，他熟悉了公司整体情况、人员构成、业务状况等具体事项。在工作中，他表达了希望接触人力资源其他模块内的工作。当人力资源部门薪酬福利经理一职有空缺时，我们综合考量了小Y 的能力和资质，认为他对数字敏感度较高、个性沉稳，具备从事该岗位的能力，决定给予他跨岗位的晋升。

多元化发展手段
 

惠氏营养品 销售培训及销售生产力副总监 季菁

 企业在2010 年启动建设员工职业生涯管理体系。经过和咨询公司的深入讨论，就惠氏销售团队职业阶梯项目的内容达成以下共识：

第一 确定人才发展策略和职业生涯设计原则。人才发展兼顾内部培养和外部引进，以便在变革时期同样具有很强的实用性。职业生涯设计则强调给员工更多发展机会，并且明确每个机会背后具体需要付出怎样的努力。

第二 规划职业生涯地图和能力要求。具体而言就是搭建职业阶梯（职位序列）、职位层级，定义各职级，并梳理各个序列和各个层级的能力要求，形成完整的任职资格。

第三 设计及规划职业生涯发展路径。员工在本职岗位内可以纵向发展，并且不局限于专业向管理发展，也可以在专业领域向上有所突破。此外也增加了不同职位序列间横向移动的可能性，构建出职业发展双通道。

第四 提供给员工和经理必要的辅助工具。除根据职能能力模型构建相关的培训课程体系外，针对员工和经理分别编写《能力发展》、《能力测评》和《职业阶梯》手册，帮助他们真正在日常工作中使用。

出发点是希望员工在企业内部可以看到很清晰的发展路径，知道怎样努力，以及努力的结果。让员工愿意和企业一同成长，并自主地选择成长方向。发展体系的设计可以让员工知晓组织内部会有哪几把梯子，个体贡献者、团队管理者以及承担不同角色的员工需要哪些竞争力。员工如果确定了自己的方向，可以完善个人的能力，找到实践的机会。

在实施体系中，碰到的困难有：员工自我发展的意愿有强有弱，需要把政策反复宣传和推广，尤其需要赢得直线经理的支持。对销售而言，每天直面数字的挑战，往往更关注当下。而员工的发展是一项长期的事业，怎样兼顾当下和未来是一个艰巨的挑战。

另外，如何让各种项目落地而非流于形式也是值得关注的焦点。惠氏的发展项目之所以成功，是因为在内部有一个专业的销售培训部门。即和HR 很好地沟通，也和销售团队充分地接触。在公司面临并购阶段时，需要保留员工，让员工对未来有信心。在特殊时期里，空谈是不能画饼充饥的，只有落到实处的政策才能力挽狂澜。

恰逢公司发展的关键点，也借助行业蓬勃的趋势，对人才的需求非常大。我们力求把握每个细节，加大宣传。从立项开始，每个环节的进展都和直线经理们保持沟通，并和HR 的政策相配合，同步进行。

我们对政策的宣传采用多元化的方式，曾在上海、北京、天津、沈阳、南京召开视频会议，通过网络直播，同一时段覆盖800 多名员工，让他们了解体系的及时走向。还力邀全球总裁亲自动员，做开场白。

我们为全体员工准备了一套详尽的培训资料。除了沟通手册，还架起了职业发展网站；发送沟通信和定期的newsletter ；拍摄了专门视频；制作一套能力要求卡片供员工案头常备；甚至快速开发了一个苹果ipad 游戏应用，用最有趣的方式让员工轻松了解自己的职业生涯路径和能力要求。

加入雀巢，惠氏有全球的工作领域，鼓励员工内部轮岗，所谓的天花板其实很高，不担心员工固步自封。我们提供给员工的发展是站在如何让自己更具备市场价值的角度。即便离开惠氏，也希望员工能有优秀的竞争力。

此外，企业在文化中就蕴含了上级有培养下属的责任。惠氏对上级每个月给员工的辅导次数设立了考核指标，作为奖金发放的前提。尽管在实行之初稍有不适，但日积月累后已经形成常态。经理每周要跟着一线销售员工跑业务，时刻给予反馈。

作为企业的内部顾问，我们是销售同仁的绩效伙伴。团队必须对业务相当了解，提供有效的解决方案。通过每天和销售部门一起工作，联系紧密，明白他们的需求。团队成员中，有很多人具备销售经验。

惠氏从2009 年至今经历了2 次合并。恰恰在2012 年，员工流动率是几年来最低的。这是一个最好的衡量发展体系的尺度。也许对于外部人员，在加入组织初期会先考量其稳定性。但对惠氏内部员工来说，虽然经历着变革，但稳定已在人心。

思路明确，执行流畅
 

江森自控（中国）投资有限公司 高级人才经理 高岚

员工职业生涯管理是企业人才规划中极其重要的环节。这个环节的最终目标是要让员工清晰地获知：按照自身的能力和追求，在企业内部，会有怎样的前进方向和路线。在企业提供的平台上，他们是否可以充分地展示能力，达成目标，对于提升员工敬业度，具有促进意义。另外，目前市场上的人才普遍在选择企业时，也较为注重企业内部的职业发展路径是否清晰。因此，做员工职业生涯管理，对人才的招纳也起到了促进作用。

在具体操作员工职业管理的过程中，江森自控提倡将发展战略分为三个层次：
 

1 做中学（develop by doing），当员工有了明确的个人发展目标后，要从实践中去提升能力和眼界，不断趋近自己的目标；
 

2 自我负责（take charge），要让员工从意识上明确职业生涯的最终决定者是他本人，员工必须为自己的个人发展负责，而不是静候公司的安排；
 

3 寻求帮助（seek support），在整个职业生涯管理过程中，企业要为员工提供资源、机会及平台；而员工在遇到困难和挑战时，要积极去从身边的工作关系中去寻求帮助，与公司提供的资源对接起来。

在员工职业生涯管理中，一线经理发挥的作用至关重要。无论是员工职业发展的动机，还是对于自身价值的认知，都需要一线经理在日常的工作中与他们进行详细的沟通和辅导，从而了解他们真正的需求，帮助他们清晰地看到职业发展的方向。我们努力在企业内部建立这样的观念：经理是员工职业发展的第一责任人。当然HR 部门会提供许多关于领导力的培训，指导一线经理如何与员工开展关于个人职业发展的讨论、如何做职业规划、如何看待个人的成长等等。通过调查，我们发现，员工职业发展的目标因人而异，各不相同，并不都是以升职加薪为最终目的。相当一部分员工认为，良好工作关系的建立、能够参与项目实践都是他们实现个人价值的渠道，也有许多员工认为他们从一系列培训中获得了成长的动力。经理要关注员工真正的职业追求、发展过程中的关键点以及遇到的各种挑战，适时适当地提供相应的帮助。

对于处在不同职业时期的员工，企业在为他们做职业发展时，分别有不同的侧重点。处于职业发展初期的员工，与公司各方面处于相互融合的阶段，他们职业规划的重点就是尽快融入企业环境、掌握工作的要领以及对企业的职业发展路径有大致的了解；处于职业发展中期的员工，则在职业生涯中已经到达成熟期和沉淀期，自身是工作领域内的精英或团队管理中的中坚力量，对他们来说目前职业发展最重要的是沉淀技能而厚积薄发；至于处于退休期的员工，个人感觉他们处于传承期，要引导将他们所知所学进行总结，把个人经验传递下去，成为企业的宝贵财富。

在员工职业生涯管理领域中，HR 扮演着举足轻重的角色。当一线经理与员工设定了具体的发展目标后，HR 会积极提供相关的资源，以加速员工的提升和发展。HRBP 会定期参与业务部门的会议，与业务部门经理研究及沟通人才发展状况，跨部门获取人才增值的需求。在这个过程中，最重要的工作有两点：1 如何转变业务经理的意识，让其明白员工的培养和发展不仅仅只是HR 部门的工作；2 保证信息流通的及时性，当其他部门有人才增值需求时，HR 要能够及时获取这一讯息，以便适时提供资源和协助。

当充分了解了员工的增值需求后，HR 部门会提供以下资源和平台：
 

1 培训：培训的形式是多种多样的。我们遵循“10—20—70”的原则，给予员工项目实践、导师带教、课堂教学、各种教材学习等资源，全面提升员工的能力；
 

2 绩效管理系统：当我们每年进行年度绩效评估时，不仅仅注重结果，同时要求经理关注员工的年度发展计划，因为年度发展计划是长远职业发展的缩影；
 

3 接替者计划：无论处于哪个时期的员工，都不可避免职业上的“天花板”。从公司角度来说，要帮助员工打破“天花板”，就要将公司员工视作整体，设计更为完善的人才管体机制。“接替者计划”便是一个良性循环的机制比如：A 高管希望能晋升到另一个岗位，他首先需要在团队内部找到能够接替他目前岗位的成员。以点见面，该计划能够覆盖到企业的全体员工。当这个机制得到良好的运作，企业内部的岗位也就能流动起来，保证每一层极的员工都会得到上一层级领导的关注，而不必担心个人没有上升空间；
 

4 轮岗/ 转岗机制：HR 部门会定期发布内部岗位空缺的信息，供许多在职业上有追求的员工进行选择。

在员工职业管理的实施过程中，HR、一线经理与员工本人是不可分割密切合作的关系，其中HR 是一个桥梁，是信息的传递者，将企业内部的发展资源和岗位需求提供给经理和员工；同时，经理和员工也要将个人发展需求及时与HR 进行沟通，这样才能达到信息的互通，促成职业上的发展。

HR 部门在帮助员工认知自我的过程中，除了加强与一线经理的有效合作外，还会使用一些评估工具，比如360 反馈、江森自控自己设计的领导期望模型以及一些咨询公司的人才测评工具。通过工具的使用，员工可以更深入、全面地了解自我，具体在职业动机、个性、强项、弱项等方面有详细的认识。

“内部岗位填充率”和“接替者计划”的实施结果可以比较全面地看出职业生涯管理的开展是否有效；每年我们还会检测员工年度发展计划的完成率，设定一系列KPI 去追踪每个员工的情况；同时还会对一些关键培训项目进行考核，比如在内部轮岗发展计划中，我们会让参与这个项目的员工在项目结束后作出自我评估，去总结项目期间他学习到的新技能是什么，效果如何。

案例分享：
 

A 部门的小张对于B 部门的工作非常感兴趣，自身也希望承担更多的工作职责，职位上能得到晋升。他将个人意愿与直线经理进行了沟通。HR 部门及时了解了这一情况后，首先对小L 的能力和背景做了分析和评估，发现他在A 部门的工作领域内已经是一名专家，并具有带领团队的潜力。得知了员工的增值需求后，HR 结合了当前的岗位空缺信息，与小张的直接经理和部门经理进行了适当的沟通。并通过正式的沟通，明确了小张对于转岗去B 部门担任新职位的意愿非常强烈，从而最终在大家的共同努力下促成了此次转岗的成功。

从以上案例中，HR 在员工职业生涯中所起到的“桥梁”作用显露无遗。岗位空缺、员工发展需求、部门人才需求等等，这些信息都在HR 这里得到了汇集，然后HR 将各种资源进行有效地协调和配置，从而帮助业务部门和员工本身去发展和提升。
 

一套项目，多方支持
 

洲际酒店集团 大中华区人才及领导力发展总监 郝弘彬

“创造客人挚爱的杰出酒店”是洲际酒店集团的核心目标，我们的人才管理也是围绕这一核心来开展的，因为我们相信员工的敬业度会提升宾客的满意度。同时，我们提供给员工“尽炫自我”的空间。在大中华区，我们有一个“Career Pathway”项目，该项目整合了我们企业在人力资源方面的许多模块，从招聘、培训到PDP 制度、绩效评估等等都与Career Pathway有效地连接在一起，为员工的职业发展提供全方位的支持。

Career Pathway 为员工提供了以部门为单位的职业发展路径，并设定了本部门关键岗位的能力需求，员工就能在其中清晰地找到自己目前的位置，明确职业发展目标和方向，以及达到该目标所需要进行的能力提升。同时，我们再给予他配套的资源支持，包括各种技能培训、轮岗实践机会、导师辅导等，以帮助他真正实现职业理想。

通过这个项目的实施，每个层级的员工都能在企业内部找到自己的定位，并根据自己的职业取向，经验、行业资历，，确定接下去最为合适的发展空间。处于不同职业阶段的员工所拥有的职业抱负是不同的，Career Pathway 就好比提供了一份职场地图，清晰展示了从当前的起点到个人职业的阶段性目标，还需要经过哪些步骤，然后根据自身的情况，选择需要的能力进行培养，就更具有针对性，不会无的放矢，没有方向。这也是一项有效的机制，可以为处于不同职业时期的员工分别做发展规划。对于企业高管，他比一般员工经历了更多的职业变迁，从普通员工到CEO，会遭遇许多转折点，每个转折点都有可能是瓶颈，那么从职业发展路径中去按图索骥，寻找每个前进方向上所分布的能力提升点，一旦掌握了相关技能，那么就能顺利地完成岗位转换。我们相信只要能力能够提升，瓶颈就会消失。另外，职业发展也并非总意味着升职，寻求多元化的发展、工作生活的平衡、专业化发展等等都是企业高管在不同时期的选择。

在员工的职业生涯管理中，员工本人、一线经理及HR 是密切联系的三方关系，每个人都扮演着重要角色。员工本人永远是自己职业发展的掌控者，他的发展意愿、主观能动性所起的作用是无法替代的，并且具有决定性；一线经理是员工的直接领导者，在员工的职业发展中，担当着辅导员的角色，引导员工去为自己做规划，并对他的工作表现有一个客观而全面的反馈；HR 是整个流程的设计者，并时时关注整个流程的进程和效果，在其中投入各种资源支持。

在进行员工职业规划的具体过程中，首先是准确评估员工目前的绩效和能力，找出员工身上的强项和有待发展的地方，然后再明确员工的发展方向，最后为了去缩减“当前”与“未来”的差距，制定能力提升和发展方案。在这里一线经理与员工之间的沟通是极为重要的，我们非常注重对一线经理领导力的培养，在career pathway 中也会有一系列的培训去教会他们如何与员工有效地进行职业发展的沟通。同时，我们运用360 反馈、个人评估等工具去帮助员工准确地认识自我。只有员工能够对自身有清晰的评估，并表达自己真实的意愿，我们才能为他们进行更完善的职业规划。

对整个职业生涯管理的效果，我认为有两类重要的指标。第一类是硬性的、可量化的指标，比如员工流失率、内部职位晋升比率、员工敬业度调查的结果等等，我们可以根据每年的数据变化进行分析，得出结论；另一类是软性的指标，比如企业文化的感染力，我们每年会搜集企业内部的成功案例，在员工中进行推广，来强化职业生管理的效果，当有越来越多的员工会利用我们的系统为自己的职业发展寻求广阔的空间，那么我们的工作就是非常行之有效的。

企业要为员工提供发展机会，让他们有展示自己的舞台；同时员工要在自己的岗位上发挥自己的能力，帮助企业达到业务发展的目标，这样就形成一个良性的循环，员工职业发展规划其实为公司、员工本人创造了一个双赢的机会。

案例分享：
 

1 跨地域发展：员工Paul 在位于伦敦的一家集团下属酒店工作，担任总经理一职，他的发展目标是来中国工作。通过与直线经理及区域HR 部门的负责人沟通个人意愿，他的个人资料进入了集团People planning 系统。不久中国区有了职位空缺，综合考虑后，将他调入了中国上海，成为中国区一家酒店的总经理。
 

2 奥运工作体验：员工Shirley 是大中华区酒店开业支持经理，2012 年通过集团在伦敦开展的奥运村志愿者招募计划，成为奥运村居住服务业务副负责人，在这个过程中，个人能力与眼界得到拓展，为之后的职业发展打下基础，目前成为了酒店经理。在这个过程中，Shirley 充分利用了集团开展的多元化职业发展机会，实现了自身的职业成长。

Your Career, We Care
 

阿斯利康 中国管理学院总监 杨晓敏
 

阿斯利康 非销售市场 组织发展与培训 人力资源总监 李菲

阿斯利康拥有多年来持续打造而成的人才发展体系，宣扬“ your career, we care” 的口号。员工主导个人职业发展的同时，公司会提供系统的发展平台，以及确保经理人可以持续不断地培养下属。三环相扣实现员工发展。

每年公司做业务目标设定的同时，员工也需要做个人发展计划。在制度上规定了员工在完成业绩的同时需要关注自己的职业发展。HR 部门会有相配套的措施帮助实现员工的成长。

公司没有为员工划定一张roadmap，只是罗列出所有空缺的岗位和相应的能力要求，员工可以自己决定想走的方向。一个销售员工除了知晓本部门的职业阶梯外，公司还鼓励他进行跨部门的转型。我们希望员工经历不同部门的历练可以为下一次的起飞做足准备。

阿斯利康目前通过绩效和潜能两个方面对人才进行培养。培训是核心的发展手段，同时绩效评估、IDP、coaching 都是有效的方式。用70-20-10 的理念发展员工，体系和操作流程都已非常完善。

阿斯利康曾在业内率先推出“五星级”培训体系。新员工进入公司后，首先要进行为期两周的“一星”培训，了解公司历史、文化、管理政策和业务形式，让他们快速融入企业；随后几年内，员工将就销售技能、业务规则、客户关系等诸多方面，再逐步进行“二星”“三星”和“四星”培训，让处于不同发展阶段的员工可以更好地提升业务水平。

早在2010 年6 月，公司针对基础销售团队，启动了新的销售人才发展战略，将潜力员工分为专业化和管理两大方向，有针对性地制定发展计划。

一位销售代表如要晋升一个层级，他的工作内容也许没有改变。除了业绩表现和年资外，还要通过公司每年定期举办的考核，现场展示核心的销售能力，由人力资源部、销售培训部和上上级经理参与评估，并给出反馈。

公司在政策的执行方面非常多元化，评估的手段也很客观。希望员工的个人愿望得以实现。一个合理的升迁政策是由管理层共同制定，能灵活调整并公之于众。不光注重 “what” ，也注重 “how” 。公司还成立了评估委员会确保人才评估结果的公正、客观。跨部门的综合评估，以事实为基准，并借以优秀的工具让结果更具说服力。

同时，直线经理能不断地给员工反馈和引导，让人才成长历历在目。在他们的能力考核中，发展下属的工作也占到一定比重。历经多年的执行，即便没有制度的规定，也已经形成了好的文化习惯。经理人晋升的前提是找好接班人。

在阿斯利康，70% 高管岗位由本土人才担任，总监级别80% 由内部晋升。由此表明组织内部的人才发展执行得非常顺畅。高级管理团队经常能够参与跨部门合作项目，抽言目前，亚太总部从新加坡搬至上海，进一步提供了很多全球性的工作机会。

在实现员工职业发展的过程中，最为困难的是对员工能力的界定。有时，自我认知与组织评估会产生矛盾。如何令测试结果更令人信服是值得持续提升的工作。经理人的辅导、反馈技巧也是非常挑战的地方。这也是今年HR 部门人才辅导努力的方向。我们会为基层员工开设职业生涯规划的课程，为经理开设增强与下属员工讨论职业生涯的谈话技巧课程。

对于人员发展我们有很多数据可以衡量。首先是内部晋升，公司本身对资深经理的提升必须有60% 来自内部的硬性指标，但实际情况已远超指标。另外还有内部轮岗、跨部门合作项目的参与人数、每年向国外输送以及接收的人才数量都是可以量化的KPI。公司每年在员工满意度调查中也会着重对员工个人发展情况的了解，并从数据中反思进步的空间。随着体系地越发完善，每年，阿斯利康的离职率远低于医药行业25% 的平均数值。
 
通过对企业和咨询公司的采访，HR Value 总结道，企业如欲有效地进行员工职业生涯管理，需要在以下因素中做到卓越：
 

1 建立在业务发展的战略前提上
 

2 企业、员工和管理者的共同参与
 

3 鼓励员工在其中扮演积极的角色
 

4 通过反馈不断完善系统的建设
 

5 公开、透明的信息宣传
 

6 与其他人力资源管理体系的结合