世界在变，组织也在变。
Frederic Laloux 在Reinventing Organization（《重塑组织》）一书中从历史和发展的角度分析了人类意识的进化阶段及其相对应的人类组织机构模型，根据发展阶段总结了5 种不同的组织形态，并按照光谱的颜色，将这5 种组织形态依次称为红色、琥珀色、橙色、绿色和青色。其中青色组织（进化型组织）被认为是当下组织演化发展的方向，书中还通过分析目前世界上在进化型组织上的实践，总结了这类组织形态的大致特征以及呈现出此特征的企业或组织的治理方式。
然而这是否就是未来组织的进化方向，目前还难下定论。但可以确定的是，我们的组织正在发生变革并且也急切需要变革。
可以说，敏捷是当下企业对组织形态发展的集中诉求。麦肯锡对敏捷一词的解释为，快速调整战略、机构、流程、人员和科技以获得产生价值和保护已有价值机会的能力。1
我们已经看到有企业开始思索并成为先行者，也了解到一些关于此的先锋理论和解决方案（阿米巴、合伙人制、合弄制……），它们引发了业界的探索和初步应用。
敏捷，要说爱你不容易
敏捷有多层含义。它是一种思维方式、心理状态，是一种行为模式，也是一种组织形态和相应的运作规则。总地来看，敏捷是组织外部环境和内部管理催生出来的需求。外部环境的挑战常被形容为VUCA，这个词是Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）的缩写。而敏捷则被认为是对抗当下外部VUCA 的最佳组织策略。此外， 敏捷也是内部管理困境的出路。根据盖洛普2013 年发布数据显示，全球仅有13% 的员工的工作状态称得上敬业，而在中国此数据低至6%。传统管理手段显然正在慢慢失效。
这些变化要看清
敏捷变革中心（CAT）创始人、 敏捷组织及敏捷领导力顾问、 高管教练 胡家闳
组织形态变化背后的社会、经济原因：
信息民主化。科技的进步，导致信息的交换变得快速。信息即能量。快速流动、交换的信息为所有个体赋能，导致大量知识工作者的产生；当个体能量越来越高的时候， 组织对个体的约束力量降低。若组织想保留住高质量的知识工作者并让其为组织发展贡献自己的能量，组织内部的运作必须进行相应的提升和进化。
主流经济模式已经从标准化、大量生产变成个性化、小量、快速的生产模式。这种经济模式是以客户为中心来定义和交付价值的，我把这种经济称为“同理心经济”。我们以往的组织架构设计是以生产价值过程中的职能来划分的，但这方便了自己并不方便客户。如果企业要想在当下个性化、小量、快速的经济模式中长期保持竞争力，那就必须建立内外一致的文化与价值观，才能透过员工发力――以员工为中心，赋能员工，让员工从工作中找到快乐，才能向外传递同样的价值给客户。
80、90 后成为当下社会的劳动主力。
80、90 后是标准的收割了中国改革开放果实的一代。跟随信息全球化长大的他们，拥有更加优渥的成长环境，他们会比上一代的劳动主力更早、更没有惧怕和束缚地寻求自我实现。也就是说，在他们这里，马斯洛需求最底层的生理需求和安全需求已经被解决了， 他们追求的是更高阶的需要――社会需求、尊重需求和自我实现需求。而在自我实现道路越来越多样化的今天，如果企业没有办法提供一条释放年轻人内在热情的道路，真正的人才又怎么会选择到一家会埋葬他青春热情的组织去呢？
敏捷的多重内涵
北京真合管理咨询有限公司创始人 何义情
通常我们谈到组织往“敏捷”的方向转型时，会将其理解成该组织为了应对外部多变的市场环境而对业务经营模式进行的变革，也是组织希望能够外显出来的一种能力。但如果我们对敏捷的理解只停留在团队或具体业务层面，这显然是不够的。因为从整个组织的角度来看，这种局部的敏捷通常会引发组织内部的非一致性矛盾，如，组织目标与团队目标及团队中个体的目标之间的不协调等。当我们把敏捷的理念贯穿到整个组织的构建中，会发现这一概念实际上包含3 个层次的内涵：
一致性 | Alignment
一致性是指组织、团队、个人的目标具有一致性，即大家基于共享的理念设定目标， 真正做到上下同心，有效协调组织里的各种资源。这对传统组织来说颇有难度，因为很多时候这些组织的目标是为了盈利或使股东利益最大化，但在面对市场的时候又不得不取悦客户，在具体的操作层面表现为“以客户价值为先”，因此整个组织与业务部门之间、各业务部门之间、管理层与高管之间都可能会存在着较大的目标差异，最终使得互相合作变成了相互掣肘。
在敏捷型组织中， 我们把这种组织内所有人都能共同感知到并一致认同的目标称为组织的“使命”或“目的”（英文是Purpose，而不是Mission）。这个使命不是简单的挂在墙上的标语，而是被全员接受的、这个组织存在的最根本的原因或意义所在。基于这种共同的使命对组织目标做分解的话，能确保组织上下各部门、团队及个人的目标具有根本上的一致性。
敏捷性 | Agility
当组织内成员对使命有了共识，且组织、团队、个人在目标上达成一致之后，再采用敏捷的方法把事情搞定，把客户的需求纳入整个组织的规划体系中。基于敏捷的方法论， 快速试错、不断迭代，尽可能减少流程的管控，全面激发员工的自主性和创造性。这种强调任务执行层面的灵活、快速和敏捷，也是一般意义上大家对于敏捷组织的理解。
适应性 | Adaptive
适应性是指组织在面对外部不断变化的环境时，其内部结构能够根据此类变化不断适应。一旦组织缺乏这样的适应性就会产生结构上的张力2，这不仅会妨碍其根据外部市场的变化与机会重新分配内部资源，还会阻塞组织内个体成员之间、业务部门之间的沟通，整个组织就会陷入日益增加的流程繁杂和组织僵化趋势中。因此在向敏捷组织转型的过程中，不仅需要内部使命具有一致性和灵活执行任务的能力，还需考虑整个组织结构是否具有快速反应和自我调适的能力。
所以，综合考虑以上三点，才能完整概括当下组织迫切需要的具备足够健康度与成熟度的敏捷。
敏捷是组织形态 进化的第一步
创构中国 CirclePlusChina www.circleplus.io 生态开放型组织转型专家 Fiona Xue
在VUCA 的大环境下，无论何种规模的企业都在寻求改变以适应外部环境的变化。一些成立时间短且诞生于互联网时代的公司在这种变化中显得更加游刃有余；而对于传统的大型企业而言，由于内部机制、流程的标准化及固定化，其变化的速度相较于外部市场会慢半拍，且推动这些变化的难度和阻力巨大。但总体来看，无论大企业还是小企业都在尝试将“敏捷”的概念引入组织中。敏捷型的组织模式打破了传统的金字塔式的架构，它使得组织呈现动态开放的的状态，且更富有弹性。此外，员工个体在其中有更多创造价值的机会，其潜能也能最大程度地得到释放。在这种情况下，如何给个体赋能，或者强化彼此间的联系就会变得很重要。所以我觉得“敏捷”只是第一步，接下来企业更多要考虑到员工个体的角色是怎样的，如何跟组织连接起来。最终我们会迎来一个全新的时代，即组织平台化，个体可以在平台中“共享”自己，既可以在A 平台工作， 也可以无缝切换到B 平台工作，这才是最好的连接。
敏捷变革中心（CAT）创始人、 敏捷组织及敏捷领导力顾问、 高管教练 胡家闳
组织的演变本质上伴随着人类对于自我的探索和觉醒。就如我在前文叙述的观点， 一个组织未来的竞争力在于建立从里到外的同理心以及自我实现文化，出发点是人本主义，而拥有此意识的企业家目前还在少数； 如今很多人追求组织的敏捷，我个人认为更多是从功利性的角度，将敏捷视为企业在当下VUCA 时代求生存、保持竞争力的工具和手段。但无论动机如何，这种在我看来有点是“被倒逼出来”的敏捷，仍然是符合组织演化方向的，我们应当乐见其成。
其实目前90% 以上的企业和组织还是“橙色组织”――强调股东价值最大化、按照绩效给付薪资等等。而敏捷组织本质上是“绿色组织”，是“橘色组织”向“青绿色组织” 演化的过渡阶段。企业要达成敏捷，今天作为组织形态主流的“橘色文化”必须开始向光谱的另一段倾斜，开始在组织中注入自组织、小团队、尊重、聆听、服务型领导力等基因，从内到外理顺价值链，打破原先职能与职能之间的界限和壁垒，否则难以实现敏捷，更别提变成“青绿色组织”了。
敏捷组织的形态特征
敏捷变革中心（CAT）创始人、 敏捷组织及敏捷领导力顾问、 高管教练 胡家闳
我根据个人十多年的咨询经验，整理、总结了几个我认为敏捷组织的一些形态特征，其中某些操作可能不是普遍性存在的， 但或许能给大家带来一些借鉴和思考。
在生产端形成多个特征（feature）团队，也就是为了创造某一客户价值的跨职能团队。这样的团队是能够端到端给客户创造价值的。例如海尔的“人单合一”，围绕客户需求形成一个跨职能团队，覆盖从生产到后勤物流的所有价值生产环节，直接为客户创造价值。
员工跨越固定角色，部门之间的边界被打破，团队协作成为常态。根据我帮助企业开展敏捷组织转型的经验，原先的金字塔结构发生转变或者原来的中间管理层的弱化甚至取消，是不可能一蹴而就的，但在过程中员工会被鼓励跨越固定角色，基于项目或功能的团队协作成为习惯。例如，我在帮企业做敏捷组织变革过程中，会在组织中成立一个成员来自各个部门的敏捷COE，这是一个虚拟的部门，成员每周都要进行沟通和交流，以推动后续敏捷变革项目在组织中的落地和深化。
扁平化，金字塔结构逐渐被撬动。权力下放、个体赋能是敏捷组织的趋势之一。例如，在敏捷转型的咨询中，我会将掌握着未下放权力的领导者集中在一起成立仆人团队（Servant Team），作为一线员工的申诉渠道或者请求支援的渠道，他们也会定期开会讨论一线员工需要何种支持和资源，就类似于Scrum 中的Scrum Master，是服务型的领导者。在这样的变化中，原先金字塔的结构其实就慢慢被倒转过来了。
敏捷组织的万千姿态
敏捷组织有一些被大众普遍认可的特征，比如快速、赋能，还有透明、动态等等。要达成组织的敏捷，在管理模式上并非只有一种答案。业界对组织管理和发展的广泛讨论和研究，已经给了企业管理者们众多关于敏捷组织的解决方案，例如矩阵式组织、合伙人制、阿米巴、合弄制等等。
在这一部分中，我们选取了已在敏捷组织转型上作出探索和尝试的四家企业，他们有些是在组织中局部应用，也有在组织中完整引入。可贵的是，他们并没有将一种敏捷管理手段简单拿来依葫芦画瓢，而是在不断的实践中创造性地融入了自己的思考。
类矩阵式组织尝试——IBM
关键词： Squad 小分队、仆人式领导、信息透明、团队考核
变革背景
IBM 的CIO（企业信息技术运维部门） 自2016 年开始进行了一场向敏捷组织转型的实践，此次转型仅用时6 个月便达到了预设的目标，并在IBM 全球范围内作为典范推广。现在看来，CIO 部门如此迫切地寻求转型有着以下几个不可忽视的背景因素：
外部环境驱使
随着全球化程度日益加深、智能设备的普及以及云计算、大数据的崛起，企业所处的环境也充满了各种变数和不确定性。我们都熟知的一个词――VUCA，即是对这个环境最准确的描述。面对这样的环境，企业需要能够快速、敏捷地随着市场的变化灵活调整战略方向才能更好地生存下去，而传统的IT 架构越来越难以满足企业对信息化不断变化的要求。作为一家历史悠久的IT 企业， IBM 意识到转型对于企业的重要性。进一步来看，由于信息化在企业中所占的比重越来越大，因此，CIO 部门能够成功转型对整个企业的转型起着举足轻重的作用。
内部团队背景及汇报线复杂
在转型之前，IBM 大中华区IT 部门支持着服务于四万多名员工和每年几千万预算的IT 架构。庞大的支持团队成员跨职能部门、跨业务单元，甚至跨公司与网络运营商，而且， 每个人的汇报线又分为GCG（大中华区）-AP （亚太）-Global（全球）三个层级。
此外，随着客户对IT 的需求越来越多变， 技术复杂度也不断增加，同时，对系统故障的边界和速度之间的矛盾越来越难以界定。因此，无论开展项目还是日常维护，都需要不同技术部门相互协作。转型前，IBM 按照不同的技术类型划分人员的职责，在协作过程中，不同职责的人员需要遵循各自不同的审批流程，这使得沟通的成本居高不下。在部分复杂项目开始的时候，还需要更多高层人员介入审批，这导致项目成本高、IT 服务质量低、客户需求响应慢、用户体验差等问题。
合作模式与项目流程繁琐
除了团队内复杂的人员背景和汇报线， 公司内项目流程也较为复杂。每个项目的流程中会牵涉至少4 个不同时区的超过8 个国家的人参与，这于无形之中增加了团队合作的成本。而且，按照转型前的工作模式， 每当有新项目或新产品时，都会临时组建一个新的团队来负责这个项目。由于人员的分散性、跨地域、跨部门以及跨时区性，往往在组建团队环节就要耗去大量的时间和金钱。此外， IBM 有着完整的流程体系，这导致员工每申请一个项目，大约需要遵守数十个流程，平均每个流程包含10-20 个步骤。仅走完项目申请流程，至少就需要87 个工作日，同样，项目完结流程也需要1 个月的时间才能完成。
基于以上原因，IBM 大中华区的CIO 团队开始了组织重组和敏捷转型的项目。该项目的目标为在6 个月内，用敏捷的方法重构敏捷团队，以实现精简组织架构，提升团队能力；优化流程，为用户提供高效的端到端的服务；建立新的衡量体系，以取得团队持续进步的目的。
组织形态
项目组在变革之初便明确了朝着敏捷型组织转型的方向，因此，决定打破传统的垂直型团队合作模式，代之以Squad 小分队的形式以达到更加灵活的工作效果。随后， 根据团队需要提供服务的类型、支持的系统、服务的用户等情况确定了Squad 小分队的数量及主要职责。为了尽可能提高小分队的敏捷性，项目组在组建团队时根据其提供的服务类型、支持的系统、服务的用户等情况灵活安排具备不同技能的员工到Squad 小分队中，以求每个团队都能提供端到端的全流程服务。每个Squad 小分队在选择队员时一般会遵循以下几个原则：
同一个Squad 小分队的成员属于同一时区
同一个Squad 小分队的成员技能要具有互补性
每一个成员都需要认可敏捷的工作方法
目前，每个小队中有8-10 名成员，且配备一个Iteration Manager（IM，即迭代经理）。IM 须对小队成员的擅长方向、工作能力有清晰的认知。中国区的所有小分队均隶属于一个Tribe（部落），Tribe 中设有一位Product Owner（PO，产品经理）来管理所有小分队的工作。
由于IM 与PO 对于IBM 来说是全新的角色，因此在确定这两个职位的具体人选时， 经过了一些摸索，最终确定了目标候选人的大方向，并且随着团队敏捷程度的提高，这些角色的职责内容也不断丰富。具体来看， PO 一方面需要具备与业务部门对话的能力， 能全面搜集业务部门的需求，且根据这些需求的轻重缓急做出排序；另一方面，还要对所有小分队的情况了如指掌。基于这两方面要求，项目组最终找出PO 的最佳人选。在实际工作中，PO 需要对用户需求做出清晰的解释，并最终决定小分队的工作内容。
IM 的选择则根据具体的团队性质分为两种情况：对于技术偏向的团队，项目组会倾向于选择技术能力较强、且知识面广的人担任该团队的IM ；对于运营偏向的团队， 则倾向于选择沟通能力强，能和团队打成一片的人。但总的来说，无论何种偏向的IM， 均须对Squad 小分队成员的情况有清晰的了解，且随着项目的推进，其自身的能力都需要进行相应提升。如，专于技术的IM 会填补其沟通能力的空白部分，擅长团队沟通的IM 也会提升自己的业务水平以跟上整个小队的脚步。
在实际工作中，IM 一般通过仆人式的领导带领队员完成PO 安排的工作，具体来看，其职责包括：1）保证小分队在一个迭代（Iteration，一个迭代周期为两周）内完成PO 分配的工作；2）用心观察队员的状态， 并在需要的时候提供教练服务，使队员能够对“敏捷”这个概念有更深入的理解，并按照敏捷的原则工作；3）营造专注工作的氛围，帮助队员挡掉来自于团队外部的干扰， 使其专注于目前迭代中需要完成的工作。此外，IM 还会为队员提供其工作需要的各种资源与帮助。
运作模式
分配工作
在Squad 小分队组建成功后，项目组与PO 一起，将所有需要完成的工作全部罗列出来，并且根据PO 的要求，对工作作出优先级排序。每一次迭代开始前，所有IM 会和PO 一起确定该迭代需要完成的所有工作，之后IM 会根据Squad 小分队的工作量将不同的工作放到Squad 小分队的待做事项列表中。每个小分队的成员都会自动从待做事项中抓取他们能够完成的工作，并通过团队讨论为每一份工作制定一个分数，用来表明工作量的多寡以及工作的复杂程度；且每一份工作都由整个团队端到端地负责。
Squad 小分队需要在2 周内完成一次迭代，每次迭代结束之后，IM 会对工作完成情况进行回顾，并根据完成工作任务所得到的分数情况，在下一个迭代做相应的调整。不仅如此，项目组还会定期对整个小队的规划进行回顾，并持续改善团队的架构，真正做到灵活敏捷地应对业务需求。
信息沟通
1 沟通方式
为了配合小分队灵活敏捷的工作模式， IBM项目组在沟通方式上也做了相应的调整， 由传统的经理对员工的工作指派、员工对经理直线汇报的方式，转变为每天开15-30 分钟小组会议的方式。所有队员在会议上陈述已完成与将要完成的工作，同时提出自己遇到的困难，由大家共同讨论并最终找出可能的解决方案；此外，每个队员须在会议中对自己的工作作出承诺。通过小组会议的方式进行团队内部沟通，能够做到时刻保持工作透明化，而且员工能快速从队友那里找到所需的帮助，这大大提高了团队工作的效率。
此外，每次迭代后，小组成员会召开一个回顾会议，会议主要讨论此次迭代过程中出现的问题，逐一对其进行分析，做得好的地方继续强化，而需要改进的地方则记录下来持续跟进。不仅如此，为了让员工随时表达自己的工作情绪，同时，为了方便IM 关注团队的工作状态，并根据目前的状态作出调整与改进，项目组还在沟通环节中为员工设置了相应的情绪出口，即“情绪墙”与“情绪球”。在“情绪墙”中，员工每天根据自己的心情选择不同颜色的贴片贴到自己头像下方，贴片分为绿、黄、红三种颜色，分别对应不同的心情。“情绪球”与“情绪墙”类似， 员工可依据当天的心情投掷不同颜色的球到相应容器中。一个迭代结束后，IM 只需观察容器中球的颜色分布便可大致清楚这段时间内员工的工作情绪如何。项目组认为，用这种方法来了解员工的工作心情要比做问卷调查或面谈要敏捷得多。
1 团队流程协作管理工具-Trello
为了增强Squad 小分队敏捷工作及沟通的效率，项目组尝试使用过多种工具对其工作量、绩效等进行量化的考核，但由于工作种类的多样性和复杂性，一般的工具难以满足这一需求，因此项目组引入了基于云工作流管理工具――Trello。该工具可以实现待做事项可视化，并管理工作进度、量化工作量，此外还可以针对每次迭代或每个小组成员进行数据分析。项目组可根据该分析结果对团队模型或工作分配进行调整。
在Trello 中：
每个团队拥有自己的看板
每个看板分为“待做事项”、“正在进行”、“等待”以及“完成”4 个列表
每一个工作由一张卡片表示
每张卡片可以指派给一位或多位队员
每个卡片根据工作量及困难程度被赋予不同的分数
也就是说，每当团队拿到工作任务时， 会将其在Trello 中分解成多个不同的user story（用户故事）放到卡片中，每张卡片有一个所有者，即团队中的队员。卡片根据工作内容的具体状态会在“待做事项”、“正在进行”、“ 等待”、“ 完成”4 个列表中流转。这种方式能够直观地将团队的工作进度展示出来，而且，通过对比团队每次完成任务所需时间，即可判断该团队的工作效率、客户需求响应速度等是否提高。
传统运营和管理团队最大的难点就是跟踪工作内容，敏捷团队最重要的改变就是使工作内容透明化。在一个团队中，成员需要清晰地了解所有人的工作内容及进度，而在Trello 里， 团队成员可以方便地记录新的工作进展，为工作设置需要完成的步骤，然后邀请队员与之一起进行其中的某一步。在工作状态发生变化后，通过简单的拖拽，就可以将任务放到更新的状态列表里面，以便下一个成员接手。借助Trello，每个小组成员正在进行的工作、工作进度、待做事项等一目了然。如此，团队成员之间的配合更加得心应手，IM 也能够更清晰地了解团队成员的工作负载。
3 即时通讯工具-Slack
为了提高团队内部即时沟通的效率， Squad 小分队降低了邮件的使用频率，放弃了老旧的传统即时通讯工具，并启用了最新的通讯工具――Slack。Slack 作为一个安全加密的平台，可支持团队进行小组讨论、文件分享，并且能够和许多外部系统进行集成， 提升沟通效率。此外，项目组通过二次开发， 使全部重要的系统告警均能够自动推送到Slack 的指定频道，同时，将Slack 和Trello 进行了无缝整合：通过Slack 可以自动在Trello 中建立相应的工作卡，而当Trello 上面的工作卡有更新时，系统也会自动将消息推送至Slack。
4 基于云的视频会议平台-Zoom
由于团队成员分布在不同的城市，传统的电话会议不能满足敏捷团队的要求，因此项目组将所有的会议全部改用视频的方式， 通过基于云端的视频会议平台，使团队成员可以面对面进行高效快速的沟通交流。同时， 其充分利用了该平台的投票、分组讨论、会议录制等功能，在降低会议费用的前提下， 大幅提高了会议效率，增加了团队凝聚力。
5 用户体验实时跟踪-大数据分析平台
项目组使用了公司的大数据分析平台， 对过去收集的所有系统数据及日志进行建模，建立不同的用户画像，从而为各个不同的系统设置相应的指标参数。通过对比最新数据与指标参数的变化量，可以从系统层面得出用户满意度的变化曲线。同时，加入用户报障的历史记录，结合当时系统的运营数据，设置不同系统参数的告警阀值，使团队可以预先感知系统运营瓶颈，及时调整从而提升用户体验及满意度。
考核管理
1 团队考核
最后，在考核方面，以往的考核大部分都只针对个人。转型之后，项目组为小队设置了全新的绩效考核标准，不同于以往的职能分权制，其对敏捷小组采取了联邦分权制， 对每个小队进行整体的绩效考核。
具体来看，IBM 对小分队的考核主要从Tribe（部落）层面以及Squad（团队）层面分别进行，考核集中在以下几个方面：
是否达成了成本降低的目标
是否能灵活快速响应客户需求
是否促进了业务增长
是否提升了服务质量
是否改变了成员的工作方式
其中Squad 层面的考核主要关注团队内部工作效率是否提高，强调对于敏捷理念的传递与实践；Tribe 层面的考量则集中在BU 对团队提供服务的满意度是否提升、是否产生了业务价值等方面。
2 个人考核
在旧的组织架构里面，CIO 的团队成员来自不同的业务部门，且有各自不同的汇报经理。在项目初期经常会出现一个成员须同时汇报给2-3 个不同经理的情况，这使得IM 对队员的影响力非常小，进而降低敏捷工作的效率。如果这部分员工的考核归属继续放在其原公司，那敏捷组织的转型将很难继续推进。意识到这个问题后，项目组与人力资源及相关部门进行了协调，同时将遇到的问题及阻力向全球更高层的相关领导反馈，寻求支持，最终将所有团队成员的考核归属争取到新组织中，解决了因考核归属导致的沟通效率低下的问题。
新组织架构下，对团队成员个人的考核有了很大不同，考核指标主要集中在以下几个方面：
是否以客户的需求为工作重点
是否践行敏捷的工作方法和理念
是否对团队有所贡献
在具体的考核过程中，IBM 不再对Squad 小分队的队员设置具体的KPI，而是通过定义员工的工作范畴，由其领导、同事或客户对其工作给予反馈；同时，PO 和IM 会分别给团队、队员进行打分。员工最终考核则结合各方反馈及PO、IM 的打分最终评定一个分数。可以看出，新的考核模式中， IM 及PO 对员工的薪酬绩效发挥着较大的影响，这有效提高了Squad 小分队的工作效率及工作质量。
效果分析
成本降低
项目组移除了低效且重复的会议，为团队节省了约20% 的时间；此外，简化了不必要的流程和审批，使项目申请周期由87 个工作日缩短至14 个工作日，这大大提高了Squad 小分队的工作效率，降低了不必要的时间成本。同时，为了充分发挥Squad 小分队的敏捷性，其被赋予了更多的能力和权力， 极大地释放了小分队的生产力，而内部成员技能的多样性也使得整个团队能够产出更多有创造性的工作想法。
客户满意度提升
在新的组织模式下，客户可以根据业务需要来安排Squad 小分队工作内容的优先级，且小分队在收到客户请求之后可以立即投入工作，节省了临时组建团队的时间。客户能够随时看到小分队的工作进度并给出反馈，小分队也能够根据具体需求灵活地对工作进行调整。这些都带来了客户满意度的提升。具体来看，项目组主要从3 个维度来收集有关客户满意度的数据：
通过全球CIO 的问卷调查，用户可以进行匿名投票，对所有的IT 服务进行评分。评分结果显示，目前，GCG（大中华区）的客户满意度在全球排名第一。
每次迭代结束后，项目组都会向PO 及客户收集反馈信息，从这些反馈结果来看，这种squad 小分队的模式受到了公司内的一致认可。不仅如此，这一模式还被作为范例在全球范围内进行推广。
项目组通过技术手段，对面向不同用户的画像收集到的近百项指标进行了分析。分析结果显示，超过70% 的指标在客户满意度方面均有提升的趋势。
业务增长
Squad 小分队对产品提供了端到端的服务，这极大地降低了过去因工作在不同团队之间交接而产生的效率损耗，进而使得整体的业务吞吐量提升了20%-30%。不仅如此， 由于小分队的工作模式更加灵活多变，能更快速地满足以往业务部门无法被满足的需求，提高了业务部门的竞争力，这间接促进了业务的增长。
质量提升
在新模式下，Squad 小分队需要对端到端的产品和服务负责，所以更能站在客户的角度思考问题，准确切中客户需求，从而提高了产品或服务的质量。此外，项目组建立的大数据分析工具能够在第一时间检测系统故障，预测并提前处理这些故障，减少其对客户产生的影响。
类合伙人制尝试—芬尼科技
关键词：内部裂变创业、人民币选总经理、员工持股
芬尼科技，裂变学院院长 刘敏
变革背景
芬尼科技（PHNIX）创立于2002 年，是专注热泵产品研发、生产、销售及提供综合节能解决方案的国际化企业。集团全身心致力于新能源技术，以节能、环保事业为企业的发展方向，其愿景是“做永远年轻的企业， 为子孙留下更多的蓝天白云”。公司独创“裂变式创业”模式，用人民币选总经理的方式先后裂变出十多家子公司以及五个正在孵化的事业部。
芬尼科技认为人才是战略资产，并利用裂变式创业来部署人才吸引的通道和圈子。任何加入芬尼科技的创新型人才都有机会成为企业的合伙人，通过创业选举、项目孵化等裂变式内部创业机制来推动芬尼科技的人才战略。
图1 芬尼裂变式人才战略地图
导火索
2006 年，创业4 年的芬尼科技正处于快速成长期，掌握公司80% 销售业务的销售总监却突然选择离职，准备自己创业。尽管公司创始人宗毅和张利极力挽留，却于事无补。该销售总监对芬尼科技的业务了如指掌，创业后直接成为公司的竞争对手，并同时带走了团队内部分的优秀人才。对于尚属人治状态下的初创型公司而言，核心高管的离职无疑极度影响了团队的信心和士气，甚至将企业推向了崩溃的边缘。
根据马斯洛的需求理论，当人们满足了基本的生理和安全需求后，便会寻求自我目标的实现或追求个人存在的价值。即便老板允诺重金和高权，但对于某些人而言，他们仍然期望更高层次的需求实现。当他们在企业内部职位发展走到尽头时，或许只需要一次创业的机会。
与其让骨干大臣离开，成为强劲的对手， 何不如成人之好，让其成为公司的合作伙伴？ 芬尼科技因此决定为优秀员工搭建创业的平台，在后方为其提供资源和支持，帮助他们在前线冲锋。
裂变创业的初探
芬尼科技公司位于广州，而上游供应链的其中一款产品――高端泳池零部件钛换热器――的供应商则位于另一个省份，该产品下单后的交付周期长达35 天，远高于芬尼科技与客户约定的25 天交付周期，因此对企业而言是相当痛苦的博弈和选择。2006 年，芬尼科技率先以该产品为项目尝试进行企业内部的裂变创业，希望可以自主研发和生产该产品，来解决过去面临的种种困境。
芬尼科技首先在主要管理人员中予以动员和招募，邀请高管投资该裂变创业公司， 当时的规则是：投资5 万即可成为股东；投资最多者即为公司总经理。在2006 年，5 万人民币并不是很少的一笔钱，因此在主要管理人员中产生了两种截然不同的心态。其中一部分人感到格外兴奋，认为老板向员工开放了创业的机会，让自己参与进新公司的投资，可以成为新公司的合伙人；但也有一部分人对这件事心存怀疑，甚至怀疑老板是否在玩套现的游戏，因而放弃了这个机会。最终，有四名管理者参与投资，原生产部长成为了新公司的总经理。
芬尼科技承担了产品的研发费用，同时成为新公司的天使客户，确保新公司能够得以生存。由于员工占有新公司的股份，他们的敬业程度远远超出原有预期，当年的投资回报率就达到了100%，并全部被直接兑现。这个结果让芬尼科技全公司都沸腾了，所有人都兴致勃勃地期待下一个公司的裂变与诞生。
此后，第二家公司的股东达到8 名，第三家公司的股东达到20 名，第四家公司的股东达到了63 名……随着多家裂变公司的相继成功，芬尼科技的员工对裂变创业的认可度和信任度也水涨船高。
运作模式
用人民币选总经理最靠谱
芬尼科技每年会组织一至两期的裂变式创业PK 大赛，PK 现场为部分开放，邀请现场股东用真金白银进行投票。当所有股东用人民币进行投资时，他们会认真权衡擂台上的选手究竟谁更懂经营、更会赚钱、更适合担当总经理的重任，这都将与他们未来的利益息息相关，因而每一票（每一分钱）都不会胡乱投出。
美国当代经济学家、芝加哥经济学派和货币学派的代表人物之一米尔顿? 弗里德曼（Milton Friedman）曾提出著名的花钱理论，其中有一条便是：花自己的钱办自己的事，成本低效率高。这个理论与芬尼科技“用人民币选总经理”的初衷不谋而合。
芬尼科技票选总经理共有三项规则，分别针对投资人、竞选人以及芬尼科技创始人（老板）：
投资人：投票时允诺的每一分钱都必须真金白银予以兑现。如果违反承诺，该投资人将被扣除20% 的年收入，以此约束每一位投资人认真对待投票选举。
竞选人：竞选人自己必须参与投资，且不得少于10% 的股份；如若不参与投资，则直接丧失参赛资格。因为如若投资不到位、投入资金不痛不痒的话，竞选人将来并不会成为新公司的大股东，那么他对这家公司的承诺度可能会有所打折，或许不能够全力以赴地为新公司的生存和获益而全情投入。
芬尼科技创始人（老板）：通常在企业内部，老板是各项重大事务的最高决策人，但在芬尼科技的裂变式创业竞选中，老板的一票否决权从未使用过，谁获得最高的投资金额，谁就将成为新公司的总经理。
总经理上任四部曲
组建团队
PK 大赛的参赛队伍通常并非最终的创业团队。获胜的竞选者（即新公司的总经理） 需要在赛后尽快招募团队成员，快速组建核心队伍。团队成员既可以是同台PK 的对手， 也可以是集团内部的其他同事，甚至可以利用外部资源，从市场上招募符合心意的优秀人才。创业团队的人员选择和招募的主导者均为新任总经理。
资源支持
创业公司可以充分利用芬尼科技的品牌和平台优势，例如品牌和市场运作的后台支持、共享平台的资源和渠道等。
资金支持
在创业的初始阶段，芬尼科技并不建议创业团队立刻注入大量资金，因为市场还没有成熟，此时投入股东的投资金额会存在较大的风险。因此，在创业团队的孵化期间， 团队工资和市场费用等支出均由芬尼科技进行资金上的垫付，直到创业公司正式步入正轨时，集团才会与之进行财务清算；而只有当该创业公司财务开始独立时，股东才会注资进来。
创业辅导
芬尼科技会给予创业团队以创业辅导： 由集团创始人担任裂变公司总经理的顾问， 其他裂变公司先行者与之共享经验，同时还会提供大量集团内部的创业学习辅导资源。创业团队可以将自己的项目规划或市场定位等与集团同仁进行讨论，共同绘制公司未来的蓝图；集团将跟踪和关注该创业团队经营的项目，确保及时给予他们各项支持。
当创业公司运营达到一定时间（3-5 个月），芬尼科技会对该项目进行评估，以考察该项目是否可以继续运作、项目的定位是否有所偏差等，通过集团决策后，该创业团队基本上就可以稳定地进行独立运营，资金也将开始正式投入，该创业公司将以独立公司的身份运作，集团也会将权力充分下放，逐渐降低对其的管控力度。
基本法确保有始有终
虽然裂变式创业PK 大赛选出了优秀人才担任创业公司的总经理，但随着市场的变化和个人心境的改变，当年意气风发的青年或许也会有隐退江湖的一天。在解决了高管留任和人才选拔的基础上，芬尼科技进一步制定了基本法来确保裂变式创业的有始有终，让总经理可以在某个时刻选择退出。例如：新创公司的总经理采取轮岗制，五年改选一次；员工拥有分红权而不是股权。
效果分析
芬尼科技十多年来通过“人民币选总经理”方式裂变的十多家公司存活和盈利比例高达100%，所有经过PK 获选的总经理不仅德才兼备、经营能力卓越，而且能专注于事业、全身心地为公司发展而努力。创业成功的唯一要求和秘诀就是：选对人。人是先于产品或商业模式的首要条件，而钱是不缺的资源。集团可以负责提供平台和资源，成为裂变公司的上游供应商或天使客户，确保创业团队的存活和发展，并在该基础上建立“人民币选总经理”的机制，最大程度地激励优秀人才的投入与专注。
类阿米巴模式尝试——韩都衣舍
关键词：产品小组制、裂变、大平台+ 小前端
韩都衣舍电子商务集团 集团战略合作部总监& 韩都动力总经理 李城
组织形态
2008 年，集团确立品牌战略后，打造“韩都衣舍”品牌。与此同时，集团率先进行组织创新，打造以客户为中心的倒三角式的自主经营体。公司的最高管理者身居幕后，充分放权，负责发现机会和为一线经营体提供支持资源；前端的自主经营体则直接面向消费者，迅速提供反馈，负责为客户创造价值。
图1 科层制管理结构与附能型管理结构
运作模式
产品小组：责、权、利的统一
公司内部将这些自主经营体称之为“产品小组”，与阿米巴核算自负盈亏类似，但韩都衣舍增加了很多额外的管理机制。每个产品小组相当于一个自主经营体，由三名员工――设计师、货品管理专员以及页面制作专员组成。
产品小组制管理模式的核心价值点在于责、权、利的统一。
责任：每个产品小组自主申报年度销售任务指标（销售额、毛利率和库存周转），所有产品小组的销售任务指标和便是集团的年度销售指标。由于奖金提成系数的制约，每个产品小组都不会给自己定相对保守的销售任务指标，因为这会直接影响到小组成员当年的提成收入。
权利：每个产品小组可以自主确定服装的款式、尺码、库存深度、基准销售价格、参加的活动、打折节奏和深度。集团为每个产品小组提供了大的数据支撑，通过分析产品上架后点击率、收藏、加购等数据，将不同的商品分为爆、旺、平、滞四个类型，产品小组可以根据商品类型以及SKU（Stock Keeping Unit，库存量单位）决定爆款何时追加翻单以及滞销款何时清仓，这使得韩都衣舍的服装当季售罄率高达97%，并有效保障了整体的毛利率。
利益：小组成员共同享有对应的提成奖金（奖金数额= 销售额* 毛利率* 提成系数）。
产品小组运营规则
员工进入产品小组后即可获得相应的初始资金（2-5 万元不等），每月小组资金的使用额度为上个月销售额的70%（成立三个月内的小组享有上月销售额的100%，并在四到六个月内逐渐递减至70%，以此保护初创产品小组的资金周转）。韩都衣舍秉承竞争的原则，所有小组之间的竞争都相对激烈和残酷；当小组资金链发生断裂时，即基本预示着该小组的淘汰出局。
产品小组每月的奖金提成根据销售毛利和库存周转率计算后得出，小组内的提成分配由组长决定，报部门经理和分管总经理批准。为了促使小组的复制和裂变，韩都衣舍制定了一条政策机制：裂变出去的新成立小组需要在半年内给予原组长10% 的提成。由于该机制的存在，当小组成员认为自己有能力自立门户时，原有小组的组长会乐于放手。小组裂变有助于产生更多的自主经营体，在公司内部增加关心经营、有经营意识的员工数量。
韩都衣舍拥有强大的后端平台支持产品小组的不断裂变，例如：最小起订量为30 件的生产中心、实现数据打通的柔性供应链、专业的摄影、运营和客服团队等等。在集团内部，所有部门（职能部门同时也是业务部门） 的收入均来自于各个小组，采用内部结算的方式获得相应收入。
品牌创始人
每个产品小组的管理者都可以成长为一个品牌的创始人。产品小组在经营过程中， 小组管理者可自行提出创立品牌的需求，当中层管理者确认有相应的蓝海或服装市场时，他便可以组建相应的品牌团队。公司制定了为期半年的薪酬保护措施，确保品牌创始团队半年内的收入不低于其去年的平均工资，以此打消品牌创始团队的后顾之忧。
今后，无论品牌创始人是否选择离开企业，他都将是该品牌永久的创始人（掌门人可以更替）。当该品牌销售额过亿且纯利达到10% 时，公司会为该品牌掌门人颁发成人礼，为其制定长远的未来职业规划，帮助他可以最终成为一家公司的老板，并分配到更多的品牌净利润。
目前，韩都衣舍拥有22 个自有品牌， 且允许品牌掌门人互相挖人，确保优秀员工在企业内部流动却不流失。
模式进化
2.0 多品牌阶段/ 2012-2013
通过第一阶段品牌创建成功的经验复制，并借助于“大平台+ 小前端”的赋能体系， 韩都衣舍成功在2012 年形成了品牌的公共平台，有效地支撑起多个品牌的运作。
图2 “ 大平台+小前端”的赋能体系
图3 韩都衣舍的品牌公共平台
3.0 互联网品牌孵化平台/ 2014-2015
2014 年，韩都衣舍着手建立互联网品牌孵化平台。
当品牌掌门人收获成人礼后，他便可以在原有品牌的基础上继续孵化小的品牌，该小品牌的营业额超过5000 万且纯利达到10% 时，集团将为其成立一家新的公司，由品牌核心团队和集团共享财务报表。
2014 年，韩都衣舍通过这样的品牌孵化模式创造了10 个品牌；2015 年，韩都衣舍又陆续孵化了10 个自营品牌和对外合作品牌。
多品牌运营的关键点
要做好多品牌，需要自下而上的愿望（主动性）和能力，以及自上而下的引导和扶持， 两者兼备才能成功。
韩都衣舍产品小组制的特殊结构导致自下而上的愿望强烈而持续。因为单一品牌容纳的产品小组是有限的，而产品小组制本身培养了设计师的自主经营思维，当一个品牌容量达到饱和之后，产品小组在越来越大的压力之下，就会产生做新品牌的愿望。
在公司层面，韩都衣舍有专门的部门负责扶持新生品牌，相关的政策也在不断地趋于完善（创始人以及创始团队的确认、薪酬待遇保护、考核指标保护等），确保多品牌在公司的扶持下获得良好的发展。
互联网生态运营
韩都衣舍的互联网生态运营融合了柔性供应链、中央仓储、五星客服、品牌设计、市场营销、联合集成以及商业智能。
柔性供应链：韩都衣舍拥有核心供应商逾60 家；商品最小起订量为30 件；下单到交货的平均周期为20 天；生产销售的款式超过3 万款；返单比例达40% 以上。
图4 韩都智能 系统架构
商业智能：韩都衣舍拥有强大的智能系统架构。以数据层为例，韩都衣舍同时拥有内部数据收集以及外部数据收集， 内外部数据共同汇聚成用户和产品的大数据库，并通过商业智能进行分析，将消费者与服装的标签相互匹配，从而为不同用户推荐更加适合的商品，以此提高销售的转化率和精准性。
韩都客服：韩都衣舍的客服单日人均接待逾1000 人次；客服团队平均响应时间为30 秒；所有客服成员均接受过完整的产品培训和技巧训练，具有过硬的专业能力和二次导购能力；在天猫平台， 在刚刚过去“双11”，韩都衣舍机器人客服以女装类目第一名的成绩获得“蜂王”店铺勋章。
韩都映像：金牌淘拍档服务商，拥有完备的视觉柔性快速反应体系、整体视觉优化体系、模特经纪服务体系以及全品类视觉服务体系。
韩都传媒：致力于品牌策划与精准传播， 可负责品牌策划和公共关系，在微信和微博渠道拥有数十万粉丝量，可通过多种媒体渠道为品牌提高知名度。
图5 互联网品牌生态系统
4.0 互联网品牌生态系统/ 2016-
目前，韩都衣舍的互联网平台级建设已基本完成，是一个以大数据为基础、以商业智能为驱动的赋能型平台。
为了避免随着公司的发展，内部的能量和矛盾被积聚而在未来爆发，韩都衣舍将现有的公共平台的职能和功能向外部开放，并且面向京东、天猫等平台进行销售，形成开放的系统。以“智汇蓝海”为例，其他品牌可参照和复制韩都衣舍的小组制模式和运营方式，重塑自己的组织结构模式并提升团队的创造力，让每个业务部门都获得自己的原动力。在运营实践和品牌合作过程中，这些合作的外部品牌均获得了较高的年复合增长率，取得了较好的业绩。
类合弄制尝试——游奇集团
关键词：自组织、人岗分离、角色边界、能力定薪
变革背景
游奇集团成立于2004 年，目前有260 多名员工。囿于其内部管理、制度等方面的缺失，这家网络游戏公司却始终没有迎来快速成长阶段。在2007-2013 年间，游奇集团的员工数增至600 多人，然而，员工数量的快速增长并没有带来组织效能的提升，大量冗余的人员反而使得组织行动更加迟缓，对于外部瞬息万变的市场环境总不能及时反应。此外，战略短视、公司内部小帮派林立、官僚主义、创新乏力、员工士气低落、团队协作性低、高层远离一线等问题也都深深困扰着这家企业。为了解决这些问题，其CEO 开始在咨询公司的协助下尝试开放自组织（类合弄制）这一新型敏捷组织形态，试图通过对组织的解构与重组来激发员工的潜能与创造力，从而带动整个组织效能的提升。
组织形态
传统组织架构以我们熟知的“老板+ 雇员”或“上司+下属”为逻辑基础，游奇集团则打破了这种一成不变的层级式树状组织架构，将整个组织去中心化，通过对“定人定岗”思维的颠覆，实现对组织内个体角色的重新定位，从而使得个体从固定岗位中解放出来，在公司内部寻找更多角色；其工作内容也经常被更新，实现了由“人及固定岗位”定义工作内容向“围绕具体任务”获得相应工作的灵活转型。游奇集团的此次实践也是一次对开放式自组织的有力印证。这种基于互联网时代的全新组织架构体系和组织管理体系能够帮助组织内的团队及个体更加快速、灵活地通过线上点对点互动的方式完成工作任务。此外，随着自组织的进化，每个角色的边界越来越清晰，这使得组织内部架构更加明了，工作任务的执行也实现了快速高效。
图1 组织架构调整方
重组架构
首先，取消传统组织中的层级式架构， 用一个一个圈子和角色的方式重塑组织架构。一个员工可以同时担任多个角色，充分将个人使命与组织使命有效结合，基于个人能力与组织动态需求进行角色与个人的匹配。这个过程中，组织架构的调整主要体现在4 个方面：1. 由固定的岗位及岗位说明变为灵活的多元化角色；2. 组织内权力分配由授权转变为分权；3. 组织内部管理由自上而下转变为“张力”主导的快速变化；4. 固定的制度与流程转变为动态的制度。由下图可以看出，经过调整，整个架构趋于扁平化， 圈子与圈子之间的联系更加紧密且多向。
图2 现有组织架构图
图3 组织架构中的角色
目前公司约250 位员工在36 个不同的圈子里承担着超过520 个角色。每个角色均具备三要素，即目标、管辖领域和职责。以美术课代表这一角色为例：
其目标为：使项目美术风格统一，达到项目初期设定的美术品质。
管辖领域为：负责项目整体美术风格， 把控和项目美术质量审核。
职责为：管理项目美术资源，制定统一的美术规范并严格执行；负责美术团队的工作计划、工作分配和进度控制；前期制定项目美术风格，负责游戏角色、场景和视觉系统的主要设计并统一风格等。
值得注意的是，一旦角色之间的管辖领域出现部分重叠，游奇集团会通过治理流程会议重新对所涉及角色的管辖领域进行重新划定。通过角色间不断地流转与调试， 公司内部角色的边界越来越清晰。此外，一般来说，每个个体都会承担一个以上的角色，如下图：
图4 一人承担多重角色
运作模式
确立使命目标
将原有组织架构打散之后还需重新确定组织的使命目标，达到“形散神聚”的效果。游奇集团通过召开公司层面的共创大会，与员工一同重新制定公司的使命与愿景。且每个圈子的目标须与整个公司的使命与目标相契合，圈子内每个角色的目标也须与组织目标保持一致性并有所贡献。组织目标不再以自上而下分解的方式落到每个员工，而是通过内生的方式进行迭代激发。变革初期，共创会议中出现了诸多张力，随着变革的推进， 大部分在组织结构层面的张力得到有效解决。此时，员工会更加关注自身的成长而非其在组织中的个人得失。对自我成长的关注有效激发了员工的自我驱动力，继而使其产生使命感，这种使命感与组织的使命是相契合的。
重新分配权力
组织架构的调整会牵涉到权力的重新分配。在游奇集团的此次实践中，其CEO 在项目启动时召开的全体员工大会中向全员公示：自项目启动后，随即放弃其作为CEO 的全部权力，并将这些权力授予各团队及《章程》（自组织管理宪法）。同时，去除公司的所有层级，即拿掉管理层，整个组织将分阶段进入自组织管理模式。管理者的权力则被分摊到4 个角色中，分别为：1 引导连接：主要负责资源分配、制定战略优先级、用人等； 2 代表连接：代表整个团队感知内外部环境的变化，类似于团队传感器，同时，代表连接的出现还可以与引导连接相互制衡；3 协调员；4 秘书：主要负责筹划会议、记录会议等事宜。此外，每个圈子及圈内角色都可以设定其管辖领域，并对管辖领域之内的所有事情拥有决定权。这使得每位员工都像组织的传感器一样，能够及时地将公司所面临的问题、机会等张力毫无阻碍地传递到组织层面。这大大缩短了问题传递、反馈及解决这个过程所需要的时间，提高决策效率，使得整个组织更加灵活、敏捷。
此次权力分配给传统领导者带来了巨大挑战。其管理职能被系统替代，以往坐在办公室中等下属报告的局面不复存在，甚至其办公室都在员工的治理流程会议中被取消。这实际上极大地触动了中层管理者的“蛋糕”， 此次变革在一定程度上遇到这部分管理者的抵触。考虑到其领导落后的领导观念、强权观念等因素，游奇集团也在变革中自动淘汰了一批跟不上脚步的管理者。
淘汰一批领导者的同时，也涌现出一部分具有领导才能的员工，这部分员工在此次变革中被各团队需要，他们变成了@ 教练、@ 战略官、@ 危机处理小能手、@ 多巴胺发射机、@ 新员工临时家长、@XX 领域大咖、@XX 项目荣誉叫兽等角色。一般来说，新组织中领导被引导连接替代，而引导连接由员工选举产生，即有意成为引导连接的人须报名参加选举，在选举中进行一次10-20 分钟的演讲，之后经历提问环节。若其在演讲中能够清晰地发现组织存在的问题，并提出解决方案，且该方案被大多数人接受，即可担任引导连接这一角色。通过这种方式，游奇集团内部涌现出一大批在基层具备较大影响力的员工，在这批员工的带领下孵化出一个个新项目。
调整决策机制
相应地，进入开放式自组织的游奇集团改变了其传统的领导拍板决定的决策机制。在合弄制教练的指导下，其建立了规范的战术和治理会议制度。在这些会议中，团队成员共同参与、决定的权限被放大，即使面对组织架构调整、角色职责变化这类影响组织未来发展方向的问题，也是由其共同作出决定并落地实施。组织内的每个成员都基于对张力的感知不断推动着组织的进化。
优化价值管理
游奇集团全面摒弃了传统的KPI 考核方式，代之以更能够体现员工价值的勋章系统， 由员工设置自己的阶段性目标，并自行评价、自行更新。该系统基于每位员工所获得的能力勋章确定其工资，不再通过管理团队或HR 为员工定薪。员工可定期向“薪酬委员会”提交勋章申请，经“薪酬委员会”审核通过后即可获得薪酬提升；同时，员工的激励奖金与其所在圈子的利益实现强相关，鼓励员工承担更多具有更大价值的角色，并实现更好的绩效产出，如此，充分激发了每个成员的潜能，使其实现个人使命的同时为组织创造更多价值；此外，由于取消了各管理层级，员工对职业发展的定义由传统的“升官发财”模式转变为“个人能力提升+ 价值创造”模式，其更关注于发掘自身的潜能以实现自我价值；最后，HR 作为平台的搭建者， 将具有学习需求的学员与学习资源有效连接， 使得资源利用价值最大化，同时其自身角色转变为正确行为的发现及激励者。不仅如此， 在员工关系、劳动关系、成本预算等与传统HR 工作相关的部分，游奇集团也找到了具体、有效的解决方案。
图5 员工反馈调查
确保信息开放
为使整个组织的信息处在开放透明的状态，游奇集团使用线上系统来管理组织运作。在该系统中可记录每个员工的角色分配情况、角色职责、团队及个人目标、最新张力或建议、下一阶段目标、更新时间等信息， 甚至包括每个人的费用报销、请假信息等都处于公开状态。信息的透明化不仅使得每个员工心里有准确的预判，而且降低了彼此之间合作、交流的时间成本。
效果分析
自游奇集团进入开放式组织初期，顾问团队便帮助其利用“哈佛商学院自组织测评体系”来监控组织的成熟度，此周期性测评的结果显示，游奇集团的组织重组已经实现了预期目标。
在本次转型项目实施半年后，其在近2 年时间内首次有一款产品在市场公测阶段达到公测评级最高级别。
变革的过程也是对全体员工能力重新评定、洗牌的过程，低绩效员工由于跟不上组织的步伐而渐渐被淘汰，同时，高潜能员工在这个过程中获得了多重角色，承担了更多责任，被众多圈子依赖，这部分员工的兴起为企业创造了更大的价值，也有效节约了公司的运营成本。
? 从员工感受来看，组织转型4个月后的一次全员匿名测评结果显示，超过90% 的员工对组织转型方向非常认可，并认为这样的方式可以有效激励员工和公司激发价值，且极少有员工愿意回到传统的层级式组织中。
预期目的地已然抵达，下一步，游奇集团将正式向青色组织迈进。例如修改公司的《合伙人制度》，并在一个圈子的自组织成熟度达到标准后取消全部公司政策规定内的要求，如不定时、不定场所工作、自行圈定奖金发放方式等，真正使得每个员工成为组织的主人。
（ 游奇集团进化共创型组织转型案由CirclePlus 创构咨询团队助力完成。CirclePlus 专注在中国推动为未来组织的研究和企业落地，帮助组织打造更加更加敏捷，赋能，生态，开放，使命驱动的组织模式。CirclePlus 的使命是“让企业更具生命力和使命感！” www.circleplus.io 微信: circleplus）
小结
敏捷组织运作特征总结： 以内部清晰对抗外部模糊
敏捷变革中心（CAT）创始人、 敏捷组织及敏捷领导力顾问、 高管教练 胡家闳
敏捷组织是企业为了在当下VUCA 时代始终保持竞争力的组织发展解决方案，因此其最重要的一个任务就是消除不明确，而为了对抗外部模糊，我们的手段和工具应当是内部的明确，且这种明确是一种可变的明确、可快速演化的明确。为什么这样说呢？因为在不明确的情况下人的行动会自然而然放缓变慢，比如在一个组织中经常会发生的一个情况是，某件事或某个问题找不到负责的人，大家互相推诿或者选择明哲保身，因为人在没有权力做决策的时候最安全的策略就是不做任何决策，最终致使一件事情或者问题变成一个烂摊子，从而使得组织的行动速度变慢。因此在一个敏捷组织中，为了让大家行动迅速，很多东西需要清晰、透明。
1每个角色的权、责、利、 能清晰、统一。
大家谈得比较多的是权和责，role and responsibility， 但我认为权、责、利、能都应统一。利指的就是利益，做一件事能得到什么利益要说清楚，如果没有利益也要明确告知，不清不楚容易带给员工幻想，若最终结果和员工想的有出入只会让领导者的威信大打折扣； 所谓能，指的是知识、技能与资源。如果资源的取得无法透过权的赋予来获得， 那团队或个人就要采取行动，请求组织， 或靠自己力量来获得。即使内部还有不明确的灰色地带，也应该建立一种演化机制，能够快速定义新角色、新权力、新责任，也能因为阻碍而消灭某个角色及组织，排除冲突。
2跨团队沟通、反馈与反思成为明确的机制与流程。
在金字塔的组织结构中跨职能、跨团队沟通并非强制性，但在敏捷组织中所有团队之间紧密、高效的连接和沟通必须机制化、流程化，这应当是一个组织战略层面的内涵，也是敏捷组织运作行之有效的一个重要前提。就像Scrum， 每一次冲刺都会有回顾会；Bridgewater 在内不断强化“员工不挑战他们的经理是错的”观念，激发员工勇敢表达自己的想法。这种团队间和成员间持续的、体系的沟通和反馈会让组织中价值链上的障碍逐个消灭，促使各个部分协同一致。
3信息透明化，目标的澄清与对齐变成习惯与显学。
信息透明是敏捷组织文化的一个很重要的特征。透明代表什么？第一指的是公开的、可获取，第二意为显化的、非隐性，例如组织清晰定义了关于企业文化的各项行为规范和规章制度。在敏捷组织中，信息对所有组织成员必须是显化的， 信息包括项目相关文件、会议记录、每位成员的任务和进度、奖金分成等等，对此组织需要借助一些技术手段达成。另外，组织也需要对目标的达成（De_nition of Done）有清晰的定义和共识，否则团队协作容易陷入模糊和混乱。
4内部有清晰的客户意识，绩效从个人更多地向团队倾斜，外部与内部客户的价值成为奖金的一个输入，个人能力也会有明显的评价体系。
个人能力可以作为个人底薪的参考基准，也可以以一个人扮演的角色作为底薪的参考，对此组织可以按需设计。
5指挥型领导转变为教练型和服务型，帮助个体自我觉察，认清自我。
领导者帮助个人明确组织使命和个人使命以及如何在组织平台上实现个人价值最大化。这种转变建立在领导者对组织进化、组织和人的关系的深厚理解和觉悟之上。从我过往咨询经验来看，目前90% 企业都是欠缺教练型领导力的。
适合的才是最好的
敏捷组织转型是一次庞杂的变革，涉及到组织的方方面面，需要考虑的东西千头万绪。
变革首先建立在企业领导者对自身组织运作“症结”以及敏捷组织的深刻思索和认识的 基础之上，然后采用合乎科学、合乎组织基因的流程和方法论，从上至下、 从意识到行为完成一场敏捷变革旅程。
变革的充分 以及必要条件
北京真合管理咨询有限公司创始人 何义情
当企业出现很多难以解决的问题时，管理者往往意识不到是组织本身出了问题，而会从企业管理或者个人能力方面找原因，这实际上并不能解决问题。所以，传统组织向敏捷型组织转型的充分条件就是其感觉到“痛”， 处于亚健康状态，很多优秀的人纷纷离开这个组织的时候，一定是组织本身出了问题，这个时候转型才会成为组织迫切的需求。
当真正决定向敏捷型组织转型时，企业的一把手首先要跳出既定的思维框架看问题，并能清晰认识到组织出现的问题。其次， 要意识到其过去对组织进行的变革实际上是在打补丁，并不能从根本上解决问题。而现在面临着全新的契机，在大的社会经济形式下组织更需要基于使命、自组织、敏捷反应等帮助员工找到更大的工作意义。我们把这个称为意识的进化，这要求敏捷转型的推动者具备更高层次的应对复杂情况的能力，这个是必要条件。
对敏捷变革 实施过程中的建议
敏捷变革中心（CAT）创始人、 敏捷组织及敏捷领导力顾问、 高管教练 胡家闳
敏捷是一个大规模的变革，会牵涉到自组织的形成以及很多赋能的动作，是一个巨大的思维上的转变。敏捷不只是一种技术实现手段，而是涉及整个组织的方方面面。
从上至下
所有的变革必然是从上到下的。从下到上的变革也是有可能的，但既得利益者很大程度上会成为阻力，而且会耗费非常多的时间，最后导致变革失败。
从意识开始
敏捷变革必然是由集体学习敏捷概念开始。先从高层领导的意识“动刀”，让其意识到作为一个敏捷团队的领导者需要在自身行为、领导风格上做出何种改变。
以点带面
在具体实施上，从价值生产端开始，选择一到两个适当的团队开始试点，用最适合的敏捷框架开始改变价值创造的流程，在达成初步成果、统一观念及语汇、有足够数量的敏捷人才出现后，再开始扩大敏捷框架的实施范围，培养服务型领导者，以及改造文化和流程。
外来和尚好念经
对于准备开展敏捷组织转型的企业， 我比较建议适当引入外部的资源和力量。高层意识的转变需要一个过程，如果完全由内部人员去推动，领导很容易有“近者慢（对于亲近的人态度轻慢）”的情绪，产生本能的抗拒。这个时候引入外部顾问，以第三方比较中立的视角，会更容易去撬动领导的觉察和接受。
您好，欢迎申请加入智享会！期待智享会和您一起成长！
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