并购后的组织文化建设

企业的收购和兼并带来了许多不确定性。企业体系、流程、产品、客户和服务等等的整合是否与并购前的战略价值评估一致，对并购后的企业运作至关重要；然而，文化的融合对并购企业成功与否更有着决定性作用。

内容来源/ 马海燕丨亚太区人才和组织能力总监丨固特异轮胎

很多知名咨询公司通过长时间的调研和跟踪，以数据证明文化整合对于并购企业的重要性，例如怡安翰威特的一份调研指出，企业并购失败的十大原因中，文化融合问题占据第二位，而导致文化融合不成功的主要因素是没有辨识文化风险、领导层对企业文化认知不一致以及对文化融合缺乏支持。在我个人的职业生涯中，我有幸参与了多次并购项目和后续的组织文化建设工作。

围绕导致文化融合不成功的三个主要因素，通过我在前几家公司亲历的实践案例，与各位分享组织发展理论和工具的运用，以及我的些许感悟和体会。

尽早开展文化评估和校准

关键：对文化的评估和校准要始于并购完成之前。

实践案例之一是对一个本土公司的全资收购。该项目于当年的5 月份立项，初期阶段HR 并没有进入项目组，项目的重心在财务与法务方面。9 月份，HR 正式加入项目组，直至次年6 月收购正式完成。

在这个过程中，我们分三个时间阶段：

Pre Day One（并购前）、 Day One（并购完成后第一天）、 Post Day One（并购完成后）分重点地开展工作：

Pre Day One（并购前）

在这个阶段，HR 的工作重点有以下几个方面：

·评估最高管理层人员

考虑现有高层管理人员是否能胜任带领未来的新公司进行有效运作，哪些关键管理层人员需要留住等等。

·评估组织&设计新的组织架构

评估被收购公司现有的组织架构，设计收购后的组织架构以及随着组织的长远发展，在两年后需要的组织架构。

·制定沟通计划

根据不同的时间阶段制定周密的沟通计划，确保信息的传达公平公开，避免员工因为公司并购产生不必要的不安和恐慌感。

· 了解人力资源体系

通过正式和非正式的渠道（例如访谈此前在被收购公司工作过的同事）了解被收购公司的人力资源体系，如：人力资源在员工中的声望如何，人员评估的标准是什么，相应的绩效管理体系等。

· 预防处理裁员/ 离职

公司并购可能面临着部分员工的离职和不得已的裁员，对此需评估潜在的风险，哪些人员可能会离职，哪些人员需要被裁员，离职的政策和流程如何，以及离职补偿金的成本预算。

· 变革管理

了解现有管理层的人员情况和领导风格，以及团队现有的状态和发展情况，以此评估是否需要加强变革管理。

· 尽职调查

对被收购企业进行全面审核，与劳动部门沟通了解用工情况、了解工会的情况、人力资源系统、流程和政策等等，以降低并购存在的各种风险。

Day One（ 并购完成后第一天）

Day One 是一个里程碑的日子，首要的任务是沟通。这是沟通最重要的一环，是影响员工对新公司首次印象的唯一机会。为此，我们做了大量的准备工作，尤其在以下几方面：

· 布置新公司名字和标识，营造新景象和新希望的气氛。

·召开员工沟通大会，由公司集团的高层领导发表致辞，由总经理介绍公司的愿景、使命、目标、组织架构以及管理团队，由HR 介绍公司的工作方式、绩效体系、薪酬福利政策、员工发展和培训等，以公开透明的形式让员工安心，树立对未来的信心。

·与管理层和关键员工会面，稳定军心，快速融合新团队。

Post Day One（并购完成后）

文化的融合和塑造是一个持续的过程，任重而道远。清晰的公司愿景、使命和工作方式可以帮助员工了解公司的文化是什么（What），但如何真正实现公司的文化特性（How），却需要在理性层面（rational）通过体系、流程和政策确保系统性和可持续性，在感性层面（emotional）通过有效的变革管理，帮助员工尽快融入新公司并上升到有效工作的状态。这一阶段的初始期，关键的内容有以下几方面：

·人员选拔、配置和裁员处理

我们对现有的人员和岗位进行详细的评估：为了确保将合适的人放到合适的岗位上，我们对关键岗位的员工进行了一对一的访谈。

当最终不可避免地出现裁员时，需要妥善处理这些离开的人员，给予补偿金，并为他们寻找新工作给予支持；对因员工主动选择离职而造成的岗位空缺，须及时选用内部人才或招聘外部人才进行填补。

· 薪酬福利体系的整合

两家公司的薪酬福利体系不一样，因此需要创新的薪酬福利策略，融合双方岗位级别，设定新的薪酬和奖金，认可驱动企业成功的行为和绩效结果。

·开展持续沟通及团队建设活动

定期、高频率地和员工沟通公司进展，以及未来相关重要决定的时间，让员工了解他们何时可知道什么内容，大大减少了他们对不确定性的担忧。

为了帮助员工更好地过渡到新的组织文化，我们在各个层级展开了团队建设活动，鼓励团队成员坦诚分享心中想法，互相提出建议和予以支持，有效强化公司文化提倡的行为。

在很多并购项目中，HR 的介入往往从Day One 才开始，但事实上，HR 的尽早参与有助于后续文化融合的顺利开展，对并购过程许多组织文化和人员相关的事项也得以尽早考虑和调整，为后期的文化建设工作打下来基础。

设定愿景、价值观和行为准则

实践案例之二是为并购后的新公司设定愿景、价值观和行为准则。在这个案例中，我所在的公司收购了一家中资企业，成立了一家新的公司，属于独立法人体。

新公司大部分的员工都是原中资公司的员工，管理团队里只有总经理、业务拓展和财务总监是外资方过去的。总经理来自新加坡，此前在工作上与我有过不少交集，我们彼此之间建立了一定的信任度。上任两个月后，他和我分享了他对新公司和管理团队的想法和顾虑。我们两人聊了很多次，最后达成了共识：发挥管理团队作用，一起设立新公司的愿景和价值观，以明确公司的方向，这同时也是很好的团队建设机会。

随后，我以组织发展顾问的身份前去访谈他的管理团队。在沟通的过程中，我发现在这个团队中存在一个精神领袖（social leader），对团队非常有号召力，如果能赢得他对这件事情的认同，即相当于成功了一大步。因此，我有针对性地和他进行了第二次访谈，邀请他一起参与出主意。

访谈后，我和总经理共同设计了为期一天的“愿景与文化工作坊”，希望通过引导技巧让管理团队成员发挥能动性，畅所欲言，共同讨论公司的愿景和价值观。

为了确保能有效地“撬动”资历深厚的原中资员工，避免与会者只是听而不积极参与讨论，我与总经理事先约定，让他在现场成为一名“隐形人”，不主导讨论环节。当我需要他的支持时，我会悄悄给他一个眼神，这时总经理便可适时参与话题，这样可确保其他的管理团队成员可以畅所欲言。

尽管原中资员工此前从未接触过类似的西方理论和方式，但活动当天的参与度超乎我的期望。我们梳理出很多的内容进行了总结，由总经理进一步精简后，最终概括为一句愿景以及四项价值观和行为准则，并在后续的会议和工作中，相应制定了行动计划，真正达成了让愿景落实到行动。

图1 是我在小组活动和讨论环节中设计的一些问题，供各位读者参考，大家可以根据组织的情况进行适当的调整。

领导团队的融合与变革管理

并购后变革管理的最大挑战是在感性层面（emotional）。员工对并购企业的欢迎和融入程度，就像冰山水平面下的部分，并不能一眼看清楚。变革管理的方法和工具有很多，我个人最常用的一个工具是面临变革的心理变化曲线，如图2 所示：

这是人们经历变化时正常的心理过程――从震惊/ 否定到愤怒/ 责备，甚至自我怀疑，在情绪与自尊层面降到低谷。有些人能很快走出心理低谷，有些人却在低谷徘徊，迟迟无法走出。然而，只有当经历变化者走出了低谷心态，他才会开始接受新的现实，寻求新的意义并调整适应，直到能够解决问题开始新的运作。

我多次根据组织的情况在恰当的时候使用上述工具，效果都相当不错。曾经用过的一个案例就是公司收购了一家民营企业后，空降了一位外部招聘的海归总经理，半年后管理团队新旧成员之间仍有很多隔阂，于是我在一次团队建设活动中引入了这个工具。

采用的步骤是：①利用上述图片向参与者介绍该理论；②将曲线擦除，在时间坐标的起点处写上“Day One”，在横轴上平均标出月份直至“今天”和未来三个月，让每个人在空白的坐标图上画出自己的心理曲线，随后邀请每位参与者来分享。

运用这个工具时最重要的一点是要让团队的最高领导者（在这个案例中是新的总经理）首先分享他的心理变化曲线， 让他有机会坦诚自己的低谷，展示每个人都可能有的脆弱一面（vulnerability）。只有团队领导坦诚自己，团队成员才会放开内心。

大多数人都会画出有不同程度低谷的心理变化曲线，但当时有位员工却画了一条直线。看到这样的曲线，很有可能有两种情况：①他封闭自己的感受，不愿和人坦诚；②他可能确实没有什么低谷情绪。我便不动声色地让其他参与者先行分享自己的心路历程，在这个过程中传达了：每一个低谷都是由特定原因导致的，有些人甚至会多次跌入低谷，这既不奇怪也不丢人，只是每一个经历过的故事和曲折在个人心态上留下的印记罢了。最后，面对总经理和同事的坦然分享，这位画出直线的同事也渐渐解开了自己的心结，在团队面前袒露了自己的心声。

在变革管理中，让参与者将负面的情绪（例如担忧、沮丧）表达出来，是非常好的团队建设的工具。

组织发展的点滴感想

公司并购后的运作必定会因为差异性产生不同程度的碰撞。在文化建设的过程中，不仅要看到两家公司的差异性，更要学会求同存异。

作为组织发展专业人员，在文化建设过程中，要了解业务管理者的想法，寻求一致认知并互相配合，组织发展的工作才能展开和成功，毕竟组织发展的真正负责者（owner）是业务领导。

组织发展的方法和工具有很多，但没有一劳永逸的方法，需要我们评估组织的具体情况因时因地制宜。

最后，作为企业内部的组织发展专业人员，需要具有全局思考、前瞻性思考和批判性思考的能力，同时能务实地执行和达成结果。选择这一专业，便意味着永不停止的学习步伐。在此与各位同行共勉，希望能在组织发展的这条道路上共同前行。