步科公司生物化组织变革实践

本案例荣获2017“中国组织发展价值大奖”最佳敏捷组织奖

依据弗里德里克? 拉卢，即Reinventing Organizations 一书作者的观点，随着社会的发展，组织也在不断地进化和发展。拉卢根据光谱为不同的组织类型标记了颜色：红色、琥珀色、橙色、绿色以及青色。

其中，不同于前四种组织模式，青色组织是一种革命性的新型管理模式， 它视组织为有机生物体，其权力和控制分布于各个细胞组织，可快速感知市场环境并做出响应，以适应周围的环境，在优胜劣汰的生存环境下不断成长和进化。

项目背景

在生物化组织变革以前，步科公司原有的组织架构为传统的层级式，例如：销售部下分为若干个销售大区，销售大区下分为若干个销售办事处；研发部则是按照职能划分， 分为软件部、硬件部、测试部和预研部等。

公司管理的运营模式较为规范，权力相对集中。各部门高层管理人员每月召开沟通会，每季度举行战略会，通过会议的形式将市场一线的情况层层向上汇报，再至上而下地传达公司战略决策和分解业务目标。在此管理模式下，步科公司的各个部门都已习惯等待和听从公司的指令，对市场的需求与变化逐渐变得反应迟钝。

然而随着市场环境变化的加速，原有的中心化决策与管理系统已无法快速地响应市场的需求，也难以满足业务发展的需要。2014 年，受到市场整体经济环境的影响，公司的业绩开始下滑，员工士气也持续低迷， 出现员工抱怨增加、队伍稳定性降低、销售增长乏力、研发缺少创新等问题。

面对上述困境，步科公司的领导层也在思索如何应对环境的快速变化，以及如何在大的经济环境下实现逆势增长的方法。他们普遍表示愿意尝试新的管理模式，以激发组织与个体的工作激情与积极性，让公司可以持续保持发展。

与此同时，随着互联网时代的信息交互越发便利，员工具备的潜力和成长空间也越大，原有的管制型管理模式与架构不利于员工潜力的发挥。新生代逐渐成为员工队伍的主力军，原有的“胡萝卜加大棒”式的工资与奖金激励制度在他们面前的有效性渐失。相较于收入的绝对值，他们更关注于资金分配的合理性；相对于被管控，他们更向往和喜爱自我管理。

项目目标 & 变革方案

步科公司希望通过生物化组织变革激活组织和个体，提升团队士气，让每个细胞组织可以快速感知市场变化与需求，充分发挥员工的潜力与创造力。

由于销售部门和研发部门是直接面对市场、为公司创造利润的业绩部门，因此它们首先成为步科公司生物化组织变革的核心与重点，予以率先进行生物化组织的变革与管理。生物化组织变革的本质是将负责利润的组织明确化，并划分成若干个小型化和扁平化的细胞组织，负责人如同经营小型公司般地经营该细胞组织。公司将权力和控制分布于各个细胞组织，组织成员在各自的领域内高度自治，以快速感知市场环境并做出响应， 在不断变化的生态环境中自我成长和进步。

同时，步科公司在管理中引入游戏化的机制与元素，以更好地激发新生代员工的兴趣和动力。细胞组织在公司内被称之为“部落”，其负责人则被称之为“首领”，原有的销售大区拆分成若干个销售部落，部落首领对其所属部落享有较大的自主决策权，例如销售产品的种类、采取的销售策略、资金费用的分配、招聘的人员等。

研发部门重新按产品进行了划分，并以“产品部”命名，分为人机界面产品部、运动控制产品部、变频品产品部、小型可编程控制品产品部、智能物流产品部、智慧工厂产品部、智慧工厂软件部等。按产品划分部门后，每个产品将由具体的部门全权负责，责任分配更加清晰，对市场需求的响应也更快。各产品部需要对本部门的产品开发、产品质量和市场业绩负责，部门自己负责配备相应的开发、质量和市场人员，如同运营一家小型的创业公司。

项目设计

理论基础

组织的进化模型

弗里德里克? 拉卢的Reinventing Organizations 告诉我们，组织是对其所处时代主导性世界观的表达，由全新思维模式进化而来的更高层级的组织架构通常会成为新时代的主导性方式。拉卢根据光谱为不同的组织类型标记了颜色：

红色组织（群狼模式）：劳动分工产生权力，通过畏惧或服从产生凝聚力。

琥珀色组织（军队模式）：在严密的等级制度下完善的命令与控制系统。

橙色组织（机器模式）：以利润与增长为目标实行管理。

绿色组织（家庭模式）：文化驱动的充分授权型组织。

青色组织（有机生物体模式）：有使命地追求人格统一的自我管理型组织，组织成员在各自领域内高度自治。

步科公司认为，以青色代表的生物化组织更适合公司的发展需要。当市场环境变化时，细胞组织可以快速感知并做出响应或改变形态，以适应周围的环境。

管理的回归本源

凯文? 凯利在《失控》中说，人类在创造复杂机械的过程中，一次又一次地回归自然去寻求指引。因此，自然绝不仅仅是一个含量丰富的生物基因库，还是一个文化基因库，是一个创意工厂。

蜂群思维是能同时进行感知和记忆的分布式内存，是一个由许多独立的单元高度连接而成的活系统，具有典型的自适应性特征。受蜂群思维的启发，步科公司看到了分布式控制系统的特性和优势，因此决定采用生物化的分布式组织结构。

古代战斗民族部落的生存压力和战利品的分配机制为部落带来了凝聚力和战斗力， 因而可以英勇地去攻城略地。受到古代部落管理机制的启示，步科公司将权力和控制授权给销售部门和研发部门，将管理回归本源， 让它们像部落一样去运作，有更多的自主决策权，并享有公司利润的优先分配权，以此激发员工的潜力。

绩效与奖金

销售部门

销售部落以销售额为主要绩效目标，以大客户、产品推广、跨区服务等为辅助目标。

销售的绩效考核采取K 币积分制，其中引入了游戏化机制的管理模式。部落的年终奖金由所得K 币进行兑换。K 币由公司统一发行， 以不同方式赠予部落：

每完成销售目标的1%，得K 币1 枚。

完成大客户，奖励K 币若干。

完成产品部下发的某一任务，奖励K 币若干。

部落间可以相互赠送K 币，但必须送给曾经真正帮助过这一部落的人。

销售部落可随时将K 币兑换成现金。不同种类K 币的价值不同，不同销售目标获得的K币数目也不同。K币分为铁币、铜币、银币、金币和白金币。其中，铁币不值钱，不能予以兑换；1 铜币等价于销售目标的万分之二； 1 银币等价于销售目标的万分之四；1 金币等价于销售目标的万分之五；1 白金币等价于销售目标的万分之七。

产品部（原研发部门）

步科公司将产品经营利润作为产品部落的KPI，分为两个聚焦而明确的目标值：基本目标和挑战目标。财务部每月会为各个产品部计算出对应产品的销售额、利润、经费等收支，并向该产品部的所有员工公开。因此， 产品部负责人对本部门的业绩以及目标差距情况一目了然，员工也对自己的贡献了如指掌。每个产品部员工都会有很强的利润意识， 为实现利润最大化而努力。

产品部的年终奖金采用的是协商约定制，每年年初通过面谈设定各个产品部的基本目标与挑战目标，并约定达到各个目标的奖金包。奖金包分为两个：部门负责人独有以及团队共有，且超出挑战目标部分的利润会大比例归产品部所有，年终奖金由产品部自主分配，即由产品部负责人制定分配方案。

新成立的产品部可能在前一两年内不会实现盈利，因此对于他们的目标设计会更加灵活，可以是客户数量、销售额或其他方面的指标，也可以是几个指标的组合。

新产品是保持和争夺市场的关键，步科公司并没有将新产品毛利作为产品部落的KPI，但会对新产品研发项目给予激励。一个新产品研发项目从立项开始的三年内，每年以不同比例（逐年递减）的毛利提成作为项目奖金。因此，新产品研发项目组便会迫切希望产品可以早日上市，以此获得更多的项目奖金。在高比例项目奖金的激励下，项目组成员会更加自觉并积极地投入工作中，更热情地为客户服务。

职位与薪酬

销售部门

步科公司为每个职位级别都设定了明确的起薪与晋级标准。销售部落人员除了销售等级之外，同时还拥有技术服务等级。销售等级分为新人、青铜长老、白银长老、黄金长老、白金长老，分别代表不同的销售能力； 技术服务级别分为术士、法师和大法师，分别代表不同的技术服务能力。不同的销售等级代表着不同级别的起薪，不同的技术服务等级代表着不同级别的技术津贴。

销售部落人员还可以申请担任由产品部落开放的行业经理和产品经理，申请成功并担任行业经理或产品经理后，即可享有产品部落提供的该角色津贴。

产品部（原研发部门）

产品部落人员的职位级别分为助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师、专家和资深专家，分别对应不同级别的起薪。

管理角色

步科公司采用开放式的职位与薪酬体系， 取消了原有的管理类职位通道，而采用管理角色来代替。部落人员担任某个角色时，即可享有对应的津贴；反之，对应的角色津贴则取消。

部落首领是其中一种角色，他们首先是一个销售或研发人员，按照其销售或研发的等级评定薪酬。作为首领，其每月可以享有额外的首领津贴。如条件允许，一个人可以担任多个角色，甚至可以跨部门担任角色。这种开放式的职位与薪酬体系有利于打造学习型的组织。部落成员如果想要获取更高的收入，一方面可以努力提升自己的知识与技能，通过晋级调薪来实现收入的提高；另一方面可以努力工作，通过业绩提升来实现奖金收入的提高。否则，部落成员只能接受每年小幅度的薪酬普调。

项目实施

动员承诺

由于生物化管理是一种全新的管理方式，对现有的管理经验和观念是一种颠覆， 因而必定伴随着很多不确定性。对许多管理者来说，变革是一个比较大的挑战。有些中高层管理者的职位和权力会在变革中发生很大变化，这可能会滋生他们的不满情绪，而且对于那些不喜改变的管理者，惯性也有可能成为变革的阻力。

项目立项前，人力资源部与总经理进行了充分沟通，获得了最高管理者的大力支持， 奠定了整个变革项目的基石。相关高层管理者在方案制定阶段便加入项目组，全程参与讨论，并在闲暇时共同阅读公司赠予的《游戏改变世界》和《失控》。过程中，人力资源部与高层管理者反复沟通，鼓励他们在预备阶段提出全部的疑惑，并在方案评审阶段进行集体研讨和推演，通过场景模拟与可行性分析来打消所有人的顾虑，解决共性问题。

项目组提前与相关的中层管理者进行充分沟通，并在理念上进行引导。让他们意识到，组织变革后，虽然带领的团队规模减小，但管理的复杂程度也会相应减小，他们将会有更多的时间来发展客户和研发产品。最关键的是，公司设计的激励机制加大了分配的差异性，更多体现了多劳多得的基本原则，这与生物化组织的“绩效为主、客户至上” 形成了双向的互推效应。

2014 年年初的公司高层管理会议上，高层管理者经过沟通和讨论后达成一致，同意尝试生物化的组织结构与管理模式，并由人力资源总监负责牵头立项与制定变革方案。

项目立项

2014 年4 月，步科公司的生物化组织变革项目正式立项，公司开始着手方案的设计与实施。方案的制定包括拟制、沟通和修订三个阶段，并在组织变革项目立项后的四个月之内完成。步科公司的生物化组织变革共分为两步：第一步是销售部门的生物化组织变革，第二步是研发部门的生物化组织变革。

在项目制定的过程中，财务总监进行了大量的数据统计与分析，测算方案实施后的各种可能结果，以验证方案的可行性，为方案的合理性与成功实施奠定了良好的基础。

销售部门试点

项目最初计划于2015 年1 月1 日在销售部门率先予以实施，但与部分销售人员沟通后， 步科公司发现变革方案非常受销售人员的欢迎。特别是年轻的销售人员，他们认为新的组织与管理模式可以为其提供更多的机会与成长空间。甚至很多销售提出疑问：“为什么不在今年就开始实施？”结合群众的呼声，步科公司将实施计划提前半年，于2014 年7 月1 日在销售部门试点实施生物化的组织变革与管理，并引入游戏化的元素与管理机制。

借助年度旅游的契机，在无垠的内蒙古大草原上，来自五湖四海的销售团队共同感受着吹拂过无数平缓山丘的草原之风；在摔跤、拔河、喝马奶酒、吃烤全羊的高涨热情中， 部落成立大会正式召开，多彩的部落大旗在澄澈高远的蓝色穹顶下迎风飘扬。

在销售部门实施生物化组织变革时，步科公司原本担心薪酬结构切换时遇到阻力过大，计划分步实施，即在该年度只调津贴、不调薪酬，利用2-3 年的时间将销售的薪酬结构调整目标分步实现。但在项目实际实施前，步科公司对销售的态度进行了沟通与试探，发现多数员工对此表示理解，于是公司变更了项目计划，重新对销售员工进行沟通和动员，使得薪酬结构调整实现一步到位。

经过试点、深化改革和推广运作等阶段， 销售部门的生物化组织变革整体运作都较为成功，基本达成项目的目标与预期。

产品部（原研发部门）跟进

2016 年1 月1 日，步科公司着手实施第二步：在研发部门推广实施生物化组织与管理。

产品部落可自行决定研发的产品和费用的分配，新产品三年内的毛利提成激励制度在很大程度上提高了员工创新的积极性和潜力的萌发。在生物化管理机制的孕育下，步科公司开创性推出的机器人底盘、无人机电调、电动汽车电源系统、智慧工厂解决方案、智能物流解决方案等产品都迎来了可喜的发展机遇。其中，智慧工厂解决方案是步科公司2016 年打造出的创新业务，得到业界的广泛认可，还与国内知名的REP 企业金蝶公司结成了战略合作伙伴。

项目成果

步科公司经过生物化组织变革后，销售和研发部门的每个细胞组织都成为了经营主角，可以更好地发挥个体潜力，更快地适应市场环境的变化，在组织激活、产品创新、业绩提升等方面都取得了良好的效果。

组织激活

步科公司将权力与控制分布于各个细胞组织，各个细胞组织可以快速感知市场变化与需求，根据本部门的业务特点对市场环境进行快速反应与决策。步科公司与这些细胞组织之间的关系是投资与被投资的关系，细胞组织可以分享大幅增长带来的利润，也需要面对生存的压力并接受公司的审计。在这样的生态化机制下，各细胞组织既可以自主成长，又不至于偏离公司主营的方向，让公司得以自发地持续发展。

个体激活

组织小型化让责任更为清晰，利润中心化让收益与贡献的相关度更为密切。当细胞组织达成挑战目标时，超出挑战目标的大部分利润都将归属于细胞组织，各组织间的收入差异化显著。奖金分布打破了平均化和均衡化，促使管理者和员工的创业激情被激发， 潜力与创造力得到极大程度地发挥。

产品创新

如前文提及的机器人底盘、无人机电调、电动汽车电源系统、智慧工厂解决方案、智能物流解决方案等产品，在生物化管理模式和新产品激励制度的双重推进下，均获得了长足的发展。

业绩提升

2016 年，步科公司的营收与利润的增长均实现了逆势上扬。销售增长近30%，产品经营利润增长近40%。因为公司利润的大幅增长，广大员工的年终奖也获得了大幅提升。特别是部分业绩卓越的产品部门，他们通过团队的共同努力在2016 年度取得了数目相当可观的奖金。

未来发展

步科公司的生物化组织变革项目自2014 年启动，至2016 年12 月底，生物化管理模式的运行已趋于成熟，项目通过验收得以成功关闭。

步科公司并没有强制性要求其他部门实施生物化组织变革，未来也不会以公司级的变革项目来运作，但生物化管理的理念已在公司全面解读与宣导，销售与研发部门的生物化管理经验也在公司全面进行分享和交流，生物化的管理理念已逐步渗透入其他部门的管理之中。

生物化组织的生存与发展不再依靠公司或某个人的管控指令，而是由市场的生态化环境与机制来决定，在多变的市场环境下适者生存。公司与这些生物化的细胞组织之间的关系是投资与被投资的关系，业绩严重下滑的细胞组织会被重组或兼并，无法扭亏为盈的细胞组织会被中断投资而淘汰。优胜劣汰的机制下，强者才可以生存下来并不断进化，组织则可以持续地发展壮大。

步科企业介绍

步科公司（上海步科自动化股份有限公司）是一家主要从事工业自动化产品与解决方案研发、生产及销售的公司。

步科成立于1996 年，最开始是做自动化产品代理和系统集成，2002 年才开始有了自己的产品工业人机界面。经过几年的创新与发展，逐步开发出伺服、电机、可编程控制器和变频器等产品，至2010 年已具有了自动化系统的整套产品，成为中国领先的机器自动化解决方案供应商。公司产品除国内销售外，亦销往土耳其、印度、意大利、德国、美国等国家和地区。

同时，步科公司也是一家可以提供工业4.0 的智慧工厂解决方案的公司。为适应市场需求新的变化，步科公司率先进行了工业4.0 的升级，将步科的工厂打造成适应多品种、小批量生产的智慧工厂。步科又与金蝶公司达成战略合作，经过应用与沉淀，将金蝶的软件与步科的硬件完美结合，推出工业4.0 的产品，即智慧工厂与智能物流解决方案。在2016 年4 月德国汉诺威工业博览会上，步科向全球发布智慧工厂与智能物流解决方案，得到各国参会企业的瞩目与高度评价。

2014 年，步科开始实施生物化组织变革与管理，效果显著，成功地激活了组织，激发了员工的潜力。在生物化管理机制孕育下，步科开创性地推出机器人底盘、无人机电调、电动车电源、智慧工厂解决方案等产品，迎来了可喜的发展机遇。2016 年步科的营收与利润的增长都实现了逆势上扬，销售增长近30%，产品经营利润增长近40%。